​Кто такой современный CEO?

На закрытом бизнес-завтраке для генеральных директоров, организованном компаниями Ward Howell и «Газпром-нефть», приглашенные эксперты из самых разных отраслей составили портрет современного CEO.

Спикерами выступили Станислав Шекшня, старший партнер Ward Howell; Кирилл Кравченко, заместитель генерального директора по организационным вопросам компании «Газпром нефть»; Ольга Наумова, генеральный директор розничной сети «Магнит» и Григорий Федоришин, президент группы НЛМК. Модерировал беседу Георгий Абдушелишвили, старший партнер Ward Howell.

В рамках дискуссии участники обсудили, как изменилась роль CEO за последние 10 лет, какими ключевыми компетенциями обладает современный CEO, что делает CEO успешным и как воспитать будущего CEO. Публикуем наиболее интересные высказывания участников дискуссии.

Коммуникация со стейкхолдерами — ключевой момент

В совместном исследовании, превратившемся в книгу «Школа CEO. Мастер-класс от 20 глобальных бизнес-лидеров» Станислав Шекшня и Кирилл Кравченко пришли к интересному выводу. Как правило, генеральный директор, которого уволили спустя шесть условных месяцев после назначения, недоумевает: «Что такое? Почему? Ведь я все делал правильно!». Однако, по словам Станислава, выясняется, что всю свою предыдущую жизнь такой CEO работал в крупных публичных компаниях, в которых нет «живых» акционеров, которые по сути «приватизированы» CEO: есть начальник, с которым можно выстраивать отношения. А здесь правила игры другие.

Станислав Шекшня, старший партнер Ward Howell

В итоге человек проработал полгода, но не предпринял никаких усилий, чтобы выстроить коммуникацию с акционерами. Однако, это — работа CEO. Это должно быть одним из его приоритетов, на это нужно выделять время и ресурсы.

Ольга Наумова, генеральный директор розничной сети «Магнит»

Отношения со стейкхолдерами нужно выстраивать. В этом и состоит рекомендация. Нужно встречаться. У нас, например, при смене команды образовался и новый совет директоров. Каждое его собрание посвящено отдельной теме, — бюджетированию, стратегии и так далее. При подготовке той или иной презентации происходит разнообразный диалог. Индивидуальные встречи, коллективные, предпоказы наработок. Ужины, в конце концов, тоже никто не отменял. Это прекрасный способ социализации. Никаких волшебных секретов я не знаю, что можно создать какую-либо онлайн-платформу, закинуть туда чат-бота и расслабиться. Таких способов, пожалуй, нет.

Нужно уметь сформулировать свою точку зрения, донести ее. Не менее важно услышать обратную связь. Потому что акционеры и члены совета – всегда уважаемые люди, со своими приоритетами и целеполаганием. Нужно уметь наладить с ними общую систему координат.

Кирилл Кравченко, зам. генерального директора компании «Газпром нефть»

В России отношения с акционерами очень во многом успех определяют человека и личный успех CEO. На западных рынках транзакционная составляющая давно прописана: отношения регулируются различными кодексами, правилами и процедурами, — эти нормы всем понятны, есть устоявшаяся система отношений. У нас системы нет, либо она просто игнорируется или не соблюдается по каким-то другим причинам, причем, с обеих сторон. Поэтому на первый план выходят отношения.

Вторая вещь, которая отличает именно наш рынок, это то, что он – молодой. Все эти отношения только складываются. Профили людей, которые выступают собственниками и профили CEO —они очень разные: это – люди с абсолютно разным жизненным опытом и разными повестками. Поэтому нужно постараться понять повестку стейкхолдеров – что их реально интересует, чего они хотят. Причем, мне кажется, важно понять не только формально. То есть не только «я понял, какие запросы на меня падают, я буду их с какой-то регулярностью отрабатывать», нужно понять эту повестку и научиться ей отвечать, легитимизировать ее. И найти пересечения уже со своей собственной повесткой. Если повестки отличаются, а чаще всего это так и будет, но ты находишь их пересечения — это и есть основная составляющая успеха.

Общее правило, в котором сошлись все спикеры: нельзя допускать появления информационного вакуума между CEO и стейкхолдерами. Это нужно понимать точно так же, как в бытовом общении: чем меньше люди общаются, тем дальше расходятся зоны их интересов и понимания. Через полгода молчания повестки расходятся, капитализация падает, рейтинг CEO в глазах инвесторов — тоже.

Роль P&L (Profits and Losts statement) в опыте CEO

Принято считать, что у человека, которого хотят назначить на роль генерального директора должен быть опыт P&L-ответственности. Может быть в каком-то регионе, дивизионе, но сама по себе P&L-ответственность важна.

Григорий Федоришин, прежде чем стать президентом группы НЛМК, около полутора лет руководил одним из дивизионов компании с заводами на Урале и в Калуге, с огромной сетью по сбору металлолома. Непростой сектор, базовый, низкомаржинальный, но интересный, с точки зрения развития бизнеса, — считает сам Григорий.

Григорий Федоришин, президент группы НЛМК

Я полностью согласен с тезисом о P&L – считаю, что это очень важно. Показатели не обязательно должны быть выражены в P&L, главное в том, чтобы была полная и конечная ответственность за результат. Когда ты знаешь, что за тобой нет кого-то, на кого можно «перевалить» ответственность или с кем хотя бы можно ее разделить, она целиком твоя. Ты можешь играть, отгадать все буквы, но если слово не назвал, то это не зачет. В этом большая разница между процессом и результатом. Для меня она была важным мостиком, который надо было перейти, потому что я большую часть карьеры провел, что называется, на «штабных» должностях – я был директором по M&A, по стратегии, финансовым директором. Это очень важные позиции, очень вовлеченные в деятельность компании, но окончательное решение всегда принимает кто-то другой. Когда ты становишься CEO, тебе все равно придется с этим столкнуться. Поэтому, если опыт P&L был где-то в жизни, это тебя готовит, тебе будет просто проще.

Кирилл Кравченко, зам. генерального директора компании «Газпром нефть»

Я поработал в разных странах — Бразилии, Франции, Сербии, в России в разных регионах и компаниях. И я делаю вывод, что самое главное в человеке, который претендует на позицию генерального директора, — это та школа, которую он собирает. Собирает международно, собирает по разным позициям. Условно, скажем, был финансовым, директором по маркетингу, переместился на генерального. Вот это — бесценно! Если это подкрепляется хорошей школой в предыдущих компаниях, то бесценно вдвойне. Успешный генеральный – это тот, кто понюхал пороха в самых разных ипостасях. Мне кажется, в этом та школа жизни, которая отбирает те узкие проценты, которые способны стать генеральными.

Три качества CEO: любознательность, амбиция и страсть

Кирилл Кравченко и Станислав Шекшня отмечают в книге, что современный CEO обладает тремя главными качествами личности: любознательность, амбиция и страсть. Эти качества могут быть выражены в разной степени, но они должны быть. Но эти же качества, насколько всем хорошо известно, характеризуют предпринимателя.

Станислав Шекшня, старший партнер Ward Howell

Сами генеральные директора, которые приняли участие в нашем исследовании, относят эти качества к главным в своей личности, в личности коллег, на которых, по их мнению, стоит равняться. Отмечу лишь два момента.

Во-первых, сегодня, если генеральный директор – не предприниматель, ему будет сложно. Долго он не продержится.

И во-вторых, у каждого современного CEO соотношение между вершинами этого «треугольника», конечно, разное. Кто-то очень сильно увлечен тем, что делает, но, может быть, не такой амбициозный. У кого-то зашкаливает любознательность, но чуть меньше фокуса на том, чем он занимается. Здесь есть некий «закон перетекания энергии» — недостаток одного, может балансироваться наличием другого.

Но вот, что мы увидели: если у тебя совсем нет любознательности, ты совсем не амбициозный или тебя не интересует та сфера, в которой ты занят, то никогда не будешь хорошим CEO.

Если кризиса нет, нужно его устроить

Пожалуй, нет такого руководителя, который рано или поздно не сталкивался бы с кризисом. Нужно ли к кризису готовиться? Как? Какими качествами должен обладать CEO, чтобы быть способным встретить кризис во всеоружии?

Кирилл Кравченко, зам. генерального директора компании «Газпром нефть»

Мне кажется, что кризис — это возможность. Периодически нужно создавать себе кризисы. Мы, к примеру, в свое время в нефтяной индустрии Сербии потенциально стали самыми лучшими. Стали заполнять 15% бюджета страны, стали самыми крупными на Балканах, у нас было десять стран присутствия, везде встречи с премьерами и президентами, везде только верхний уровень общения, но при этом, в какой-то момент мы почувствовали, что, даже преобразовав компанию из полного банкрота в самую прибыльную, мы просто зажрались.

Нам повезло, что мы это осознали до того, как пришел четырнадцатый год, когда цена на нефть рухнула. Мы сами себя начали стимулировать. Мы поняли, что у нас накопилось очень много жира, который нужно срезать самим, пока кто-то другой не начал нас кромсать. И так мы смогли подготовиться к очередному кризису.

Исходя из опыта, я понимаю, что кризис нужно создавать самим. Нужно все время держать людей в напряжении. Один пример: у нас была стратегия «2020» — достичь определенных объемных показателей и показателей по эффективности. Мы уже сейчас понимаем, что мы их достигли, и у нас возник эффект «выгорания». Что делать людям, которые уже всего достигли? У нас был целый мозговой штурм несколько месяцев на тему: «Что же такое придумать, чтобы себя снова замотивировать?» — то есть, как создать кризис?

Без кризиса, без напора народ «зарастает», даже самый лучший. Поэтому мое ощущение, что к кризису не надо готовиться, его нужно создавать самим. И задача CEO в том, чтобы твои подчиненные не погасли. Нужно постоянно создавать им какие-то «положительные проблемы», которые они должны будут преодолевать.

Ольга Наумова, генеральный директор розничной сети «Магнит»

Весь мой разнообразный опыт связан с «даунстримом», и я могу сказать: если ты почему-то считаешь, что ты – царь горы, нужно осмотреться. Наверняка и гора твоя не такая уж большая, есть и повыше горы вокруг. Это – вопрос правильного целеполагания.

Что касается подготовки к кризисам, тут важно, чтоб не было бесконечного пережевывания, внутренних переживаний и бесконечного факторного анализа. Не надо думать, почему все плохо, вместо того, чтоб строить планы как выбраться. Вот и все. Нужно сконцентрироваться не на ментальных муках, а не экшн-плане.

Комментарии
Аналитик, Новосибирск

"Три качества CEO: любознательность, амбиция и страсть". Как думает сообщество - это врожденные качества или этому можно научить, если начать учить лет с 25?


Knowledge manager, Пермь
Наталья Чехлатова пишет:
"Три качества CEO: любознательность, амбиция и страсть". Как думает сообщество - это врожденные качества или этому можно научить, если начать учить лет с 25?

Я полагаю, что это врожденные качества, которые по мере набора опыта могут скрываться за страхом сделать что то не правильно.

В основе любознательности, вероятно лежит интерес изменить и улучшить что то в своей жизни, а для это можно исследовать возможности и примеры окружающего мира.

В основе амбиции, вероятно лежит потребность и сила воли совершить действие в направлении избранной любознательности, сочетающееся со страстью.

А в основе страсти, вероятно лежит привязанность к выбранной любознательностью цели/объекту/субъекту.

Все три понятия взаимосвязаны и направляются конфликтом внутренних интересов, которые выражаются по отношению к внешнему миру.

Статья очень понравилась, так как выражает основу тех качеств человека, который может выражая свои внутренние интересы двигать интересы компании в направлении интересов клиентов. Поэтому добавлю, что если хорошо развитые отношения СЕО со стейкхолдерами перенести еще и на подчиненных, то они дальше будут транслировать аналогичные отношения и на клиентов, что может сделать компанию более клиенто-ориентированной. То есть отношения - это наше "всё"!

Консультант, Пермь
Наталья Чехлатова пишет:
этому можно научить, если начать учить лет с 25?

Это вряд ли.

Сначала банальность: научить мы не можем никого и ничему. Но человек может научиться почти всему, чему он хочет научиться. С помощью наставника это может быть проще и быстрее, но и без наставника тоже возможно.

Классический пример - Франклин, который захотел иметь 13 качеств ("добродетелей") и за год их приобрёл.

Теперь по Вашему вопросу. Сложно представить, что человек хочет быть любознательным, амбициозным и страстным, но к 25 годам ещё не начал становиться таким. Более того, в детстве любознательность есть практически у всех детей, некоторые бывают чем-то страстно увлечены, амбициозные тоже встречаются. И если к 25 годам у человека этих качеств нет, то логичнее предполагать, что они утрачены, а не не успели развиться. Окружение человека испортило, или у него другие интересы - отдельный вопрос.

Руководитель управления, Казань
Наталья Чехлатова пишет:
это врожденные качества или этому можно научить, если начать учить лет с 25?

Эльвира Лихачева пишет:
Это вряд ли.

Как говорит один мой друг: - "Сила приходит с годами и тренировками, а смелость от рождения, или есть или нет".

Слушатель MBA, EMBA, Тюмень

Из всех выступающих, хотелось бы особенно отметить Кирилла Кравченко: очень увлекательно охарактеризовал и ответил на вопрос "Кто такой современный CEO"

IT-менеджер, Москва

Почитаешь статью и отзывы - так стейкхолдеры ходят табунами и только ленивый не может их окучить, выстроить отношения и т.д., на самом деле большинство руководителей среднего звена, по крайней мере в высоко технологичных бизнесах, обладают всеми перечисленными качествами, но, скорее всего - не подвернулось счастливого случая, когда есть возможность встреч с правильными людьми или в силу обстоятельств оказываешься в правильной среде ...

Аналитик, Новосибирск
Эльвира Лихачева пишет:
человек может научиться почти всему, чему он хочет научиться

Захотеть научиться - это же и есть любознательность (или ее часть)?

Я надеюсь, что любознательность можно развить в детстве, а страстью можно заразить, увлечь. Амбициозность... думаю, можно развить и в более старшем возрасте, если все время потакать и вознаграждать.

Директор по развитию, Санкт-Петербург

Отличный материал для сверки себя с пониманием современности другими руководителями в рынке.

Оценка - сравнение - определение над чем работать - план работу, обучения - тест осознанного - практика - результат.

И так с периодом в год как минимум.

Генеральный директор, Нижний Новгород

СЕО не нашли время обсудить главное - существующую практику менеджмента, из-за которой у нас главные проблемы в стране (неконкурентоспособность российского бизнеса за редчайшим исключением) - сидим как на пороховой бочке - куда там цены на нефть рванут?

Сообщение отредактировано модератором

Директор по развитию, Санкт-Петербург

В начале 2000х я вел помимо основной работу и активную общественную деятельность. Вспомнилось сейчас как порой люди язвительно и критично высказывались о том, что сделал или сделали, сказал или сказали люди. Обычно я советую таким людям вот что: если хочешь быть в числе этой группы общественных деятелей, заяви об этом до того как они начали что либо делать, если ты руководитель и способный управлять людьми, прояви свои способности лидера и примкни к существующей группе мнений либо как альтернативу создай свою. Но делай что то, кроме критики других, делай что то Бо критика это не действие.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Москва станет велосипедной

Тренд дня: Москва потратит 743,1 млн руб. на развитие велотранспорта.

«Яндекс.Такси» заработает в Израиле

Факт дня: «Яндекс.Такси» будет работать в Израиле под брендом Yango.

«Вкуссвилл» идет в школу

Компания дня: «Вкусвилл» ведет переговоры со школами Москвы об установке вендинговых автоматов.

«Цифра» оцифрует промышленность

Цифра дня: «Дочка» Реновы покупает разработчика промышленного софта за 2 млрд..