Как найти решение сложной проблемы в шесть этапов

Кайдзен-путь и применение технологии краудсорсинга в формате модерации при решении организационных проблем

Вовлечение сотрудников, использование человеческого капитала - никто не будет спорить, что эти принципы на сегодняшний день уже не являются чем-то новым для современных организаций. Они предусмотрены и в широко применяемых стандартах менеджмента качества серии ISO 9000.

К предисловию книги Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских корпораций» наш великий соотечественник, российский гуру менеджмента качества академик Юрий Павлович Адлер написал: «Новые правила, которые люди изо всех сил пытаются понять и изучить, видимо, заставляют переосмыслить роль человека в организации. Многие задачи, которые традиционно считались инженерно-техническими, теперь становятся социотехническими, что радикально меняет подход к их решению. Постепенно становится ясно, что бизнесу не выгодно, например, рассматривать сотрудников как объект эксплуатации».

Действительно, только сотрудник, ежедневно находящийся на своем рабочем месте, выполняющий операции и реализующий свои функции, досконально знает, каким образом выстроить свою работу наиболее оптимальным, рациональным образом. И это полностью совпадает с целями любой организации.

Однако эти принципы не так легко применить на практике. Как использовать этот огромный ресурс ― человеческий капитал компании? Что делать с проблемами или возможностями по улучшениям, которые очевидны менеджменту, но идей, позволяющих ее решить, пока не нашлось. Ждать и терять время?

На помощь приходит технология краудсорсинга (англ. crowdsourcing, crowd — «толпа» и sourcing — «использование ресурсов») — передача некоторых функций неопределённому кругу лиц. Технически ее использование выглядит так: мы передаем решение вопроса/проблемы людям, которые работают «внутри процесса» либо являются экспертами-любителями в той или иной области знаний. Часто проблему выносят на общее обсуждение, на профессиональный форум, в том числе за пределами компании (в этом случае краудсорсинг называют внешним). В этом случае количество участников может исчисляться сотнями и тысячами. Яркие примеры таких проектов – это всем известная Википедия, Яндекс-Пробки. Любой желающий может внести свой вклад в их развитие. Некоторые компании предлагают обсудить пользователям новые контенты, кто-то предлагает придумать новый продукт, а кто-то выставляет на обсуждение наболевшие вопросы. Данный опыт успешно применен Сбербанком, на сайте которого размещены результаты пяти краудсорсинговых проектов, с которыми может ознакомиться любой желающий. Так например, совсем скоро, мы, клиенты, видимо, сможем ощутить результаты краудсорсингового «штурма» поставленной банком задачи «Как избежать очередей».

Тем не менее, по мнению автора, в указанном подходе есть и ряд недостатков. Приведу простой пример. Наверное, каждый из нас хоть раз в жизни воспользовался возможностью опубликовать свой вопрос на профессиональном форуме. Иногда ответа на него можно ждать достаточно долго, ведь управлять сообществом «невидимых» экспертов просто невозможно, а сроки могут и поджимать. Второй недостаток ― финансовая составляющая. Ведь каждое предложение, вынесенное участниками на обсуждение, должно быть проанализировано модератором проекта, а время ― деньги.

Автором предлагается несколько иной путь реализации технологии краудсорсинга. Собрав все проблемы воедино, и поставив цели по их решению, можно организовать «точечный краудсорсинг» в формате тренинг-модерации для сотрудников, ежедневно работающих «в полях», и, безусловно, способных эти проблемы видеть, анализировать, и, наконец, решать. Под термином «тренинг-модерация» автор понимает сочетание тренинговых инструментов: модерации, фасилитации, использование инструментов анализа проблем и ряда других. При этом суть подхода краудсорсинга не должна искажаться. Это привлечение к решению задачи как можно большего числа интересующихся темой лиц. Только вот управлять процессом предлагается более интерактивно или попросту очно, глядя друг другу в глаза.

Качество формата тренинг-модерации напрямую зависит от качества подбора команды «краудсорсеров», как правило, это «полевые сотрудники», люди, которые также заинтересованы в решении проблемы, уже имели негативный опыт работы с этой кажущейся неразрешимой ситуацией. Однако иногда очень важно поймать свежий взгляд участников и пригласить к решению задачи людей, напрямую с проблемой не связанных. Каковы принципы сбора таких команд? Их два: желание участников и чем больше, тем лучше.

Следующим важным моментом, влияющим на качество конечного результата, является структура тренинг-модерации. Другими словами, кто-то должен управлять процессом, дабы не сбиться с пути.

Автором была апробирована следующая структура данного мероприятия:

1.Формулирование проблемы. На этом этапе важно понять, что все участники одинаково понимают задачу или озвученную бизнесом проблему. Определить критерии успешности ее решения.

2.Сбор обратной связи, оценка желания группы решать проблему. Важным моментов является тот факт, что участие в «точечном краудсорсинге» должно быть добровольным. Участники должны быть внутренне замотивированы решить обозначенную проблему, видеть пользу от этого решения.

3.Любой из методов анализа проблем (5Почему, SWOT, 4М и так далее). если вы работаете со знакомой аудиторией, то можете заранее подобрать оптимальный инструментарий, если аудитория вам не знакома, можно поработать с несколькими группами, используя разные инструменты, и сравнить получившиеся «корневые причины» обозначенных проблем. Как правило, результаты получаются очень интересными.

4.Поиск оптимального решения проблемы, устранение причин (фасилитация, модерация, мозговой штурм). На этом этапе, как правило, участники уже разогреты, горят желанием что-то придумать, поэтому ведущему очень важно грамотно «не мешать».

5.Выработка единого решения. Один из сложнейших этапов. Как правило, рождается несколько вариантов решения болезненной проблемы, решения важны для генераторов, но необходимо остановиться на двух-трех. Нужно быть готовым к разным вариантам развития событий, поэтому роль ведущего состоит в грамотном ведении коммуникации и анализ состояния группы на этапах выработки единого мнения. Здесь вам помогут выработанные на первом этапе критерии успешности.

6. Стандартизация решения ― выбор компании.

По опыту проведения подобных мероприятий, могу отметить, что данный метод позволяет работать с группой людей в конструктивном русле, помогает минимизировать риски возникновения конфликтов и, как правило, приводит к конструктивным решениям, в которых так заинтересован бизнес. При этом главнейшим преимуществом данного подхода по сравнению с традиционным краудсорсингом является экономия времени на поиск решения проблемы.

Положительным «побочным эффектом», появляющемся при проведении тренинг-модерации, является мотивация персонала. Действительно, по итогам анализа обратной связи по окончании подобных мероприятий, стало понятно, что участники высоко ценят возможность коммуникации, которую данный формат предоставляет. Это возможность общения и обмена лучшими практиками, понимание процесса в целом, а не отдельных его деталей.

Фото: pixabay

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Менеджер, Москва

Крайне странная идея... Курсовая??

Все было бы так сказочно, если бы не одно авторское допущение...
''Действительно, только сотрудник, ежедневно находящийся на своем рабочем месте, выполняющий операции и реализующий свои функции, досконально знает, каким образом выстроить свою работу наиболее оптимальным, рациональным образом. И это полностью совпадает с целями любой организации.'' - вот это откуда взялось??? Нет, не действительно!
Мало того, что цели сотрудника и организации не совпадают в большинстве случаев. И задача руководства как раз - направить это все в одном русле хотя бы.
Так еще и сотрудник ''досконально знает'' тот способ, который знает и который для него ''знаком и безопасен''. Спросив так вы получите именно тот ответ/спсоб действий, к которому работники ваши привыкли. А вот то, что именно он оптимален - шансов практически нет (иначе и спрашивать не было бы никакой нужды)...
Собственно, главная проблема внедрения любых изменений - сопротивление сотрудников (и руководства, будем честными) внесению незнакомых (а, значит, потенциально опасных) изменений. А вы предлагаете людям эти изменения инициировать самим на свою голову? Такое срабатывает разве что в Японии, где культуре такой уже больше полувека и на каждой фирме целая система поддержки таких предложений (о которой здесь, к слову, ни слова)...

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Да, я в своей компании (сфера услуг В2В) описывал бизнес-процессы, моделировал лучших сотрудников для повышения эффективности.
Для этого я стал записывать аудио-переговоры с корпоративных сотовых и городских телефонов, поставил программу для записи действий сотрудника с монитора компьютера и поставил видеокамеру в офисе для наблюдения.
Вы не представляете с КАКИМ СОПРОТИВЛЕНИЕМ я столкнулся. В итоге я потерял 2 - х лучших сотрудников, они назвали это ограничением свободы. А на самом деле боялись потерять свою уникальность.
Мне же для развития бизнеса и его масштабирования как раз нужно было много сотрудников, которые будут работать ПОЧТИ также хорошо как ЛУЧШИЕ.
Я совершил ошибку, потому что навязывал свою ИДЕЮ из-вне, почти не дав людям мотивации сделать это самим. И я стал искать решение как сделать так, чтобы люди сами придумали то, что нужно мне, и потом сами сделали, т. е. у них была бы мотивация. И тут я наткнулся принцип справедливого процесса.
Суть в том, что ''необходимо создать культуру доверия и преданности, которая мотивирует людей к воплощению согласованной стратегии – не буквы ее, но духа. Сотрудники должны выйти за рамки вынужденного исполнения обязанностей и начать работать на принципах добровольного сотрудничества. Для этого компании необходимо отойти от своей обычной политики кнута и пряника и подняться до уровня справедливого процесса.
Людей волнует как и само выносимое решение так и справедливость процесса, в ходе которого это решение выносится. Степень удовлетворённости людей вынесенным решением и готовность его исполнять повышается в случае наличия процедурной справедливости.
Справедливый процесс – это применение менеджерами на практике теории процедурной справедливости. Справедливый процесс встраивает воплощение в стратегию, изначально привлекая на свою сторону сотрудников. Когда справедливый процесс действует уже на стадии создания стратегии, люди верят в честную игру. Это вдохновляет их на совместную добровольную работу по воплощению итоговых стратегических решений.
Добровольное сотрудничество – это нечто большее, нежели механическое выполнение работы, когда люди делают лишь то, что необходимо. При добровольном сотрудничестве человек выходит за рамки обязанностей, отдаёт максимум имеющихся у него сил и способностей – и даже подчиняет этому личные интересы- чтобы действовать в соответствии со стратегией.'' - Цитата из книги ''Стратегия голубого океана''
Может это, коллеги поможет вам избежать моих ошибок.

Консультант, Москва
Полностью согласен с Алексеем Худяковым. И хотел бы дополнить его. 1. Весь описанный процесс строится вокруг модератора - человека с непререкаемым авторитетом (или ''чужаком'' не из компании), который будет направлять обсуждение, не даст ему скатиться до перехода в частности и на личности. Автор пишет: ''кто-то должен управлять процессом, дабы не сбиться с пути''. Это либо должностное лицо высокого уровня (чаще всего какой-нибудь директор) или наёмный консультант. Судя по цитате
Под термином «тренинг-модерация» автор понимает сочетание тренинговых инструментов: модерации, фасилитации, использование инструментов анализа проблем и ряда других.
автор подразумевает, что модератором должен быть всё-таки консультант, как минимум знающий эти термины (т.е. наймите автора!). 2. Допустим, модератор всё-таки есть. И я допускаю, что одну-две сессии в компании проведут. Но дальше-то что? В компании закончатся проблемы? Или давайте решим сколько можем, а остальное пусть так и остаётся? Ни один руководитель не станет заниматься краудсорсингом постоянно (у него есть другие более важные дела). Понятное дело, что автор ратует за то, чтобы чаще нанимали консультанта. Но для компании важно выстроить систему из своих собственных ресурсов, которая будет работать постоянно. То есть компания должна научиться использовать изложенные в статье принципы краудсорсинга сама. Возможно в серьёзных американских компаниях это возможно, но как с этим обстоят дела в России? Я уверен в том, что большинство российских компаний не умеют правильно проводить хотя бы мозговой штурм, а ведь краудсорсинг более сложная штука. 3. Спорным является предпосылка автора -
Каковы принципы сбора таких команд? Их два: желание участников и чем больше, тем лучше.
Позвольте спросить - в какой российской компании трудовой народ сам по своей инициативе соберётся решать проблему? Пока не будет директивы сверху рабочая группа не соберётся. По своему опыту проведения мозговых штурмов знаю, что такое мероприятие меньше, чем за 4-5 часов не провести. А если подразумевается, что группа будет состоять из представителей разных отделов, то скорее всего такое мероприятие будет проводиться после рабочего дня или в выходные. А теперь вопрос для знатоков - сколько людей из тек, у кого есть потенциальное желание поучаствовать в данном мероприятии, сохранит это желание в нерабочее время? Ответ очевиден. Поэтому, только жёсткая директива руководства (очень высокого) позволит собрать такую группу. 4. Вопрос мотивации. После 1-2 таких мероприятий пропадёт энтузиазм и у модератора (если он сотрудник компании) и у рабочей группы (см. мои п.п. 2 и 3). В общем, полный скепсис относительно данной идеи как о чём-то, что можно применить в компании (да здравствуют консультанты!). Спасибо автору, эту статью нужно опубликовать на форуме консультантов. Вот где её оценят...
Исполнительный директор, США
Эта статья для консультантов бесплоезна, а для работников вредна.
...бизнесу не выгодно, например, рассматривать сотрудников как объект эксплуатации... Это вредные фантазии из времён ''развитого'' социализма.
Что делать с проблемами или возможностями по улучшениям, которые очевидны менеджменту, но идей, позволяющих ее решить, пока не нашлось.
На практике,(я инженер с 30 летним стажем и последние 20 лет профессиональный консультант) работают принципы, сфрмулированные ещё Аристотелем. А я их впервые услышал на занятиях на Военной кафедре в МАДИ. 1. Получить задачу. 2. Оценить обстановку. 3. Принять решение. 4. Исполнять. У Аристотеля это разбито на 6 шагов. В крупных Американских компаниях для решения подобных задач, создаются так называемые Integrated Project Team или IPT из представителей разных дисциплин. Они не эксперты - любители. Они профессионалы. Автор путает понятие краудсорсинг и аутсорсинг. Краудсорсинг - замечательный метод финансирования небольших проектов. Можете посмотреть www.indiegogo.com и www.kickstarter.com Aутсорсинг (в контексте данной статьй) - поск решений в открытых форумах. (идеальный мозговой штурм. Никто друг другу не мешает. Модератор собирает сливки.) Я соогласен с автором в том, что для анализа порблемы и генерации решения должны применяться любые доступные методы и инструменты.
Исполнительный директор, США
...такое мероприятие будет проводиться после рабочего дня или в выходные.
Это и называется эксплуатация. Когда мозговой штурм проводится в рабочее время, то производительность растёт как результат.
Исполнительный директор, США
Владимир Кавжарадзе пишет: Я уверен в том, что большинство российских компаний не умеют правильно проводить хотя бы мозговой штурм, а ведь краудсорсинг более сложная штука.
Я вас уверяю, что большинство американских- тоже. Модератор должен быть из админитративного менеджмента или кадров (чтобы не влезать в суть) но возникает противоречие - от них зависит зарплата. Технарь-модератор не можт быть объективным по другой причине. Аутсорсинг проблемы на форум-идеальная и очень простая модель мозгзвого штурма. Вы, как модератор, можете даже в рамках текущего обсуждения провести эксперимент, напимер задав вопрос ''Как выбрать спелый арбуз? и собрать все ответы, которые пришлют читатели.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Cпрос на менеджеров по продажам вырос в полтора раза

Сильнее всего спрос на sales-менеджеров вырос в компаниях из IT-отрасли – сразу на 84% к прошлому году. 

В Петербурге с 1 ноября введут QR-коды для посещения мероприятий

А работников старше 60 лет отправят на удаленку.

Сколько россиян мечтают стать начальниками

Большинство опрошенных хотят быть боссами из-за более высокой зарплаты.

Две трети сотрудников не готовы к сокращению зарплат ради работы на удаленке

Подавляющее большинство сотрудников не готовы к сокращению заработных плат в случае релокации.