Власть не дают, ее берут
В. Ленин
Когда я произношу фразу «управление людьми», большинство собеседников начинает смущаться и нервно улыбаться. Как-то уж очень прямо это звучит. Почти неприлично.
Когда набираю в Google Images «управление людьми», то вижу много рисованных картинок и схем, пару явно рекламных фотографий, пару фотографий про доминирование и совсем мало фотографий непосредственно про управление людьми (чтобы там был и лидер, и подчиненные). Бросается в глаза, что много абстракции, а вот фотографий реальных людей очень мало. «Вот если бы не было людей, то управлять было бы гораздо проще».
Эта тенденция проявляется и в бизнесе. Многие управленцы избегают проявлять свою власть открыто и прямо, даже тогда, когда это самый лучший вариант. Они стараются руководить косвенно или неявно. А подчиненные воспринимают это как неуверенность лидера в себе и начинают инстинктивно перехватывать власть (про это чуть подробнее позже). В итоге начинается бардак, растет недовольство среди сотрудников, а управлять все тяжелее.
Если же власть используется уверенно и открыто, то возникает определенность. Понятно, кто здесь лидер, видно, что лидер крепкий, а поэтому нет смысла конкурировать ― лидер свою власть отстоит. И сотрудники находят себе место в социальной иерархии (я не имею в виду жесткую иерархию по типу военной, но какая-то иерархия все равно будет) и больше концентрируются на своих непосредственных задачах. Они знают, что лидер достаточно сильный, чтобы при необходимости их защитить, поэтому больше ценят и уважают его.
Подчеркну ― я не про армию. Проявлять власть ― не значит унижать подчиненных, игнорировать их мнение и вести себя по шаблону «я начальник, ты дурак». Как раз такое поведение означает, что нет уверенности в себе и своей власти. Уверенная власть может проявляться в том, что руководитель внимательно выслушает всех подчиненных, обсудит с ними варианты, а затем примет то решение, которое он считает правильным, даже если оно не популярно. Или прямо и открыто даст команде полномочия принимать решения в определенной области самостоятельно. Ключевое ― это внутренняя спокойная уверенность, что в рабочей сфере он имеет право требовать от других людей выполнения своих распоряжений.
Для начала разберем, почему же мы так боимся управлять. А затем посмотрим, к чему это может привести.
1. Управление ― это власть
Когда мы управляем людьми, то у нас есть власть. Есть много взглядов на власть, пока остановимся на двух:
1. Власть ― это делегированное право принимать решения за кого-то (то есть человек делегирует руководителю право управлять собой);
2. Власть ― это способность заставить человека что-то сделать (например, с помощью угрозы наказания).
Из этих двух определений возникает два разных страха ― страх ответственности и страх агрессии. На практике страхов гораздо больше, но эти два основные.
И стоит выделить источники власти (на чем основана власть). Наиболее важные и применимые в бизнесе:
- Положение в оргструктуре ― формальные полномочия
- Экспертные знания ― авторитет за счет своих знаний
- Харизма ― личное влияние
- Контроль за поощрением и наказанием ― возможность влиять на поощрения и наказания
Даже если у управленца все эти источники власти есть, он может бояться их использовать, так как не уверен в своем праве на власть.
2. Инстинкты и иерархия
На генном уровне мы не сильно отличаемся от обезьян. И набор инстинктов у нас схож. А как у них обстоят дела с властью?
В стаде есть четкая иерархия. Правит самый сильный и самый опытный. В некоторых случаях это может быть группа самых сильных и самых опытных. И им приходится постоянно доказывать свое право на власть, отстаивать его в периодических стычках с молодыми и агрессивными. Причем, чем более сильным воспринимают вожака, тем меньше таких стычек будет, так как риск для претендентов очень велик. А вожаку приходится отстаивать свое лидерство, так как если он проиграет, то последствия могут быть разными ― от изгнания до смерти. Природа жестока к проигравшим.
Если иерархия не установлена, то большая часть энергии стада уходит на борьбу за более высокое место в иерархии, а значит, меньше сил остается на защиту и пропитание. С точки зрения эволюции это менее приспособленные к жизни особи. А значит, со временем они вымирали. И на генном уровне закреплялось стремление к понятной иерархии.
Есть один нюанс ― лидер не обязательно должен быть физически сильнее всех других членов стада. Часто достаточно, чтобы он был увереннее и агрессивнее, чтобы его воспринимали более сильным.
У человека на инстинктивном уровне похожее отношение к власти. Мы стремимся выстраивать иерархию. И даже когда иерархия выстроена, агрессивные особи пытаются подняться в ней выше. А тем, кто наверху, приходится отстаивать свою власть. При этом важную роль играет уверенность в собственных силах. Если лидер боится проявлять свою власть прямо, подчиненные начинают сомневаться в его лидерстве и будут более активно бороться за место в иерархии.
3. Власть ― это ответственность
Когда у меня власть, то и ответственность тоже у меня. Ведь именно я должен принимать решения. И если что-то пойдет не так, то отвечаю за это я.
А ведь это страшно. Мы боимся принять ответственность даже за свою жизнь, хотим, чтобы о нас позаботилась компания, государство, муж/жена и так далее. А тут надо отвечать еще за других людей.
Уже нет возможности спрятаться за кем-то другим (это он виноват, что принял неправильное решение). И придется принимать последствия, какие бы они ни были. И чем больше власти, тем больше ответственности, и тем потенциально серьезнее последствия. Не все готовы это принять.
4. «Я такой же, как все»
Я не могу сказать про все СНГ, но для Беларуси достаточно характерен подход «я такой же, как все». Ни в коем случае нельзя выделяться. А ведь управленец ― весьма заметная фигура. И приходится стыдливо обходить вопрос управления и иерархии, говорить, что «меня назначили», проявлять свою власть скрыто (и от этого часто более жестко и агрессивно). При этом ситуация двойственная ― одновременно с этим наблюдается и чрезмерное выпячивание своего статуса.
Последствия для бизнеса
Нередко страх управлять является частью «подсознания компании». Этот страх присутствует на всех уровнях и влияет на организацию в целом. И последствия могут проявляться в двух противоположных формах ― аморфность (амеба) и ригидность (робот).
- Тип «амеба». В аморфной компании непонятно, кто кем управляет и кто кому подчиняется, иерархия запутана. Нет четких границ подразделений, нет четкого разделения зон ответственности. Все очень размыто и непонятно. Единого направления у компании нет. Она берется за разные направления, но из-за отсутствия нормального управления не может сфокусироваться на одной стратегии и достаточно долго ее придерживаться. В результате ― застой и отсутствие развития. Не стоит путать децентрализованные компании, объединенные сильной культурой и общей идеей, с компанией-амебой. Культура и общая идея являются стержнем такой компании, как правило, у нее есть вполне четкое направление развития.
- Тип «робот». В ригидной компании все наоборот ― очень жестко и чрезмерно структурировано. Множество процедур, описывающих малейшие нюансы. Никакой инициативы снизу, мнение подчиненного особого значения не имеет. Взаимодействие помимо иерархии затруднено. Любые нововведения подавляются, возможности пропускаются. Компания слабо реагирует на изменения внешней среды, продолжает все делать так, как привыкла. В результате ― может терять рынок.
Что же делать со страхом управлять?
А вариантов немного. В качестве ближайшего шага можно изменить степень регламентированности компании: в компании-амебе более четко выделить зоны ответственности руководителей, а в компании-роботе уменьшить количество и детальность процедур. Многие компании останавливаются на этом шаге, но это лишь начало.
Без соответствующей глубокой работы с коллективом, с «подсознанием компании», ничего по существу не изменится. И тут можно или учиться самим управлять групповыми процессами (как минимум, собственники и глава компании должны этому научиться), или привлекать внешних профессионалов, которые помогут компании наладить работу коллектива.
Есть еще один плюс, когда в компании умеют открыто управлять людьми и брать на себя ответственность. Клиенты и партнеры воспринимают такую компанию как надежную, и больше доверяют ей.
Итог
Многие люди боятся управлять другими людьми. Многие компании на уровне культуры боятся управлять. Умение уверенно управлять людьми и брать на себя ответственность (особенно на уровне компании) дает существенное преимущество.
Фото: pixabay
Отметил статью как полезную за то, что в ней поднимается проблема - проблема страха, особенно у начинающих управленцев. Справлюсь ли..., смогу ли..., получится ли..., а как реагировать и какие решения принять... - это все страхи, которые имеют место быть у любого новичка в управлении, а иначе он просто самонадеянный болван. Такие самонадеянные, чаще всего, начинают управлять механистически - я начальник... и так далее.
Уметь использовать власть, поддерживать иерархию, брать на себя ответственность за решения и быть наравне со специалистами - это задачи любого руководителя и многие набивают шишки, пока добьются баланса и станут лидером не только по должности, а и по признанию этого лидерства всеми подчиненными.
Оценка статьи не высокая, так как в ней практически не отражены рекомендации по преодолению этого страха.
Собственный опыт, повторюсь, это навык приобретенный за определенное время и при определенных обстоятельствах и который невозможно передать, подсказывает мне ряд решений. Сам всегда начинал рекомендации по преодолению страха начинающим руководителям с небольших мотивирующих посылок:
- Напоминаю им, что они же сами не раз встречали (амбициозные люди именно так и думают), что многие предприятия и подразделения управляются людьми которые глупее их самих или обладают меньшими способностями;
- Предлагаю оценивать процесс с точки зрения, что вы имеете на входе (задание без ресурсной поддержки - это профанация и демотивация) и что планируете получить на выходе (человек должен пощупать результат своего труда и получить одобряющую оценку);
- Никогда не переставать обучаться;
- Признавать свои ошибки и дайть право на ошибку подчиненному;
- Приложить все усилия к тому, чтобы ваше решение отложилось в голове подчиненного, как его собственное - подталкивать его к своему решению всеми способами;
- Даже если придется отдавать команду на исполнения без объяснения причины своего решения, предлагаю сказать подчиненному хотя бы простые слова о том, что ''так надо'' и есть решения, которые вы не можете обсуждать с исполнителем его уровня.
Есть еще ряд правил, которые обычно оговариваются с подчиненными, но их набор зависит от самого руководителя, личности подчиненного (человеческий фактор) и структуры организации.
Главное для руководителя - окружить себя самомотивированными людьми. Но это другая история.
Не пойму причин надменных и негативных отзывов. Не стоит грешить надменностью. Ведь все когда-то были молодыми руководителями и проживали свой личный опыт.
По-моему, автор точно определил, начав с анализирования страхов начинающего управленца. Страх, это вообще самый первый, и самый основной инстинкт человека.
Самый лучший способ проверки жизнеспособности своих мыслей, идей, инсайтов, личных открытий - это озвучить их вслух, или начать действовать, не боясь ошибиться. Понятно, что какие-то свои расчеты уже сделаны, но каких-то ошибок ты не предусмотришь в любом случае, не увидишь, нет опыта.
По такому алгоритму личный опыт проживается с достаточно высокой скоростью.
Поэтому я полностью поддерживаю - больше мыслей вслух, больше анализировать, больше пробовать.