Больше двадцати лет назад на российском рынке начал складываться новый класс специалистов ― менеджеры по развитию. Тогда так называемые отделы развития были во многом данью моде, а сейчас собственники бизнесов уже не мыслят свои компании без подобных структур, поскольку убеждены, что развитие ― это один из ключевых бизнес-процессов.
Конечно, это верно, если понимать под «развитием» — совершенствование производства и логистики, улучшение ассортиментной и продуктовой политики, внедрение инновационных технологий или формирование супер-команды. Но какое отношение к бизнесу производителя или дистрибьютора (например, обуви, аксессуаров или ювелирных изделий) имеют задачи, когда надо найти и отремонтировать помещение для нового магазина в удаленном регионе, собрать пакет разрешительных документов, подобрать службы безопасности и уборки? Весьма отдаленное. Потому что все это — непрофильный бизнес.
Двадцать лет назад в отделах по развитию работали в основном самоучки. Сейчас эти люди поднабрались опыта, они владеют методиками и технологиями, каждый успел наработать свою практику. Зарплаты у них тоже выросли, причем ощутимо. Правда, мало кто из них может сказать, что открыл хотя бы сотню магазинов в разных регионах. Чаще всего отдел развития осваивает новые территории, опираясь на свой прошлый опыт. То есть каждый раз заново изобретает велосипед, потому что каждый регион России живет по своим законам. Страдает из-за этого в первую очередь эффективность: стоимость квадратного метра новой точки удивительным образом начинает расти, сроки строительства и открытия срываются, первоначальный бюджет раздувается до неприятных размеров.
Собственный отдел развития вообще крайне прожорлив. Тут не важно, идет экспансия в регионы или компания временно прекратила открывать новые точки. Содержать отдел надо, а это приличные расходы. Можно, конечно, каждый раз набирать штат только под конкретные проекты, но стоит это сейчас недешево. На одних только выплатах уволенным можно разориться.
Вопрос еще и в рисках. Если компания самостоятельно занимается развитием, она берет на себя все риски по выбору места для будущей точки и подбору персонала на месте. Сотрудник внутреннего отдела развития практически ничем не рискует. Он управляет многомиллионными инвестициями, а худшее, что его ждет в случае неудачи ― увольнение. Репутация в России мало что значит. Человек проваливает выход в регион, но через пару месяцев легко устраивается к новому работодателю. А все убытки от неудачного входа в регион ложатся на компанию, и разгребать все завалы, которые учудил бывший сотрудник, придется тоже компании. Это как страхование: сегодня ты разбил машину и получил выплаты, а завтра перешел в другую страховую и снова стал белым, чистым, пушистым. Такова уж специфика нашей страны.
Люди в кепках
Другая особенность нашей страны ― местячковость и панибратство. Мы живем не в Швейцарии, и это надо признать. В каждом крупном российском городе есть свои правила для бизнеса. Если сам прорываешься в новые регионы, придется раз за разом преодолевать одни и те же трудности, но разными путями. Это бег на месте, а не развитие. Зачем преодолевать препятствия, которые искусственно созданы в нашей стране? Чему-то новому вряд ли научишься, зато обзаведешься связями, которые в дальнейшем бизнесе обязательно помешают, потому что люди в регионах иногда злоупотребляют твоей отзывчивостью и начинают наглеть.
В новом регионе нельзя опираться на первого встречного. Наглядный пример ― город Воронеж. Там есть только один торговый центр, который действительно работает, остальные «мертвые». Сотрудник отдела развития ищет торговую точку в новом для себя месте по двум критериям: «Где свободно?» и «Где понравилось?». Он приходит в этот ТЦ и спрашивает свободные места. Но ему говорят, что мест нет, и отказывают. Менеджер даже не подозревает, что владелец быстро выселит местного торговца квасом дядю Васю и освободит место, если с ним правильно поговорить. Такие механизмы существуют. И, конечно, придется заплатить. Но займется ли этим начальник развития, который впервые работает в этом городе? Вряд ли. Значит, ваша точка откроется в мертвом торговом центре.
Войти неправильно ― это главная угроза для бизнеса в регионе. До кризиса бизнес хватал любые помещения. Теперь надо брать только то, что будет работать и не разорится в ближайшие годы. Потому что товарный запас, который компания помещает в мертвую точку, ― это мертвые деньги. Мебель и ремонт ― мертвые деньги. Деньги, которые расходуются на подбор персонала и зарплату, ― тоже мертвые. Так один магазин гробит пять других.
Похоронить удачное дело могут и местные чиновники. Слуги народа вставляют палки в колеса любых компаний. Но больших и крупных стараются трогать меньше, потому что любая крупная структура располагает собственным юридическим отделом и службой безопасности. А на мелкий и средний бизнес чиновники нападают без опаски. Тут крупный аутсорсер выступает для компании своеобразным щитом от повышенного внимания со стороны госслужащих.
Или возьмем местную бизнес-элиту. С ней лучше дружить, и в этом нет ничего предосудительного. «Кумовство» процветает не только в России. В той же Швейцарии или Голландии ты получаешь торговую площадь, если, скажем, играешь с владельцем в гольф. А если не играешь, то тебе отказывают, потому что люди не знают, кто ты такой. У нас все это, правда, преподносится в извращенной форме ― в форме денег. Твоя благонадежность и возможности измеряются суммой, которую ты готов заплатить. Причем частенько эти услуги не стоят тех денег, которые за них просят. Но это было, есть и будет. Поэтому с панибратством нужно уметь работать. И аутсорсер умеет. Не потому что он такой умный или у него много связей. Просто через все это он уже прошел, а по накатанному идти легче. Первое время аутсорсер выступает посредником между компанией и местным бизнесом. А потом они узнают друг друга, проводят какие-то совместные промо-акции. Бывает и такое, что приходится встречаться с людьми без костюмов и в кепках. Зато потом ты входишь в тот самый «голф-клуб» и спокойно работаешь.
Забудьте про Москву
Но еще предстоит запуститься. Открытие новой торговой точки ― это знаковое событие и для компании, и для места, где все происходит. Как флаг поднимешь, так бизнес и пойдет. Так вот ― ни в коем случае нельзя водружать знамя через Москву. Все надо делать на месте. Иначе минута рекламы на региональном ТВ города Урюпинска проходит через двадцать рук и вдруг начинает стоить $20 тыс., хотя на самом деле стоит 20 тыс. руб. Аутсорсер не первый год работает в регионе и знает, кто и по какой схеме раскрутит торговую точку с минимальным бюджетом. Еще и аналитику даст, как лучше продвигать товар. Потому что везде свои премудрости. Вот в Казани любят ограниченный доступ. Там любое закрытое мероприятие притягивает к себе внимание. Мы на этом сыграли: церемония открытия нашего магазина началась в 12 ночи. Пускали только по приглашениям. То есть люди приходили в закрытый торговый центр только ради нашего магазина и при этом ощущали, что им дико повезло тут оказаться.
Еще интересно получилось в Анапе. Это южный город на берегу Черного моря. Мы открывали там магазины нижнего белья. Но вдруг выясняется, что в Анапе совсем мало конструкций для размещения стандартных рекламных баннеров. Зато по городу ездит много старых троллейбусов. Именно их мы и обклеили рекламой трусов. Транспортники рады, потому что красить не надо, а нам это стоило всего 15 тыс. руб. за весь год. Несколько баннеров обошлись бы в $800 за две недели.
В итоге продажи в новых магазинах выросли. С этого роста аутсорсер и зарабатывает свой процент. А комиссия за то, что он привел рекламщика, ему не нужна, потому что аутсорсер сам заинтересован в том, чтобы точка раскрутилась и получила больший доход.
После открытия
Идеально, если аутсорсер сопровождает бизнес еще год-два после открытия. Владелец, как правило, сидит в Москве или Кукево и за всем уследить, естественно, не может. А новую точку в правильном месте с хорошей проходимостью может загубить тетя Маша за прилавком, которая хамит посетителям. Поэтому в договоре хорошо бы прописать, что аутсорсер приглядывает в магазине за всем, начиная с организации визитов «тайного покупателя» и заканчивая безопасностью и чистотой.
В самой компании на месте бывшего отдела развития остается только два человека. Один общается с аутсорсером, другой заменяет его, когда первому нездоровится. Владелец в любом случае предпочитает видеть рядом с собой человека, который отвечает головой, если что-то пошло не так. Но это не значит, что в штате нужен именно директор по развитию. В любой компании есть люди, которые совмещают несколько должностей, ― «Фигаро здесь, Фигаро там». Тот же бренд-менеджер вполне потянет обязанности связующего между руководством компании и аутсорсером.
Вообще, идея отдела развития на аутсорсинге похожа на строительство загородного дома. Ты знаешь, как твой дом должен выглядеть, и представляешь его в голове. Потом наговариваешь задумку дизайнеру. Художник рисует проект и передает строителю. А тот по конкретному плану строит дом. Но разве после этого строитель селится в гостиной или ходит рядом с тобой всю жизнь, получая зарплату? Нет. Он просто построил дом и уходит возводить следующий. Нужно построить что-то еще ― зодчий всегда к вашим услугам.
Фото: pixabay.com
И правда - пересуды..И смешались в кучу кони, люди..И ошибки в статье, конечно, есть - как фактические, так и грамматические - как в комментах уважаемого автора статьи, так и в комментах самих комментаторов.
Я не часто пишу посты в на этом ресурсе, жаль тратить время на обсуждение всего подряд, да и разбираюсь не во всем, но иногда трудно удержаться, если СУТЬ задевает за живое.
В этом случае задело аж две сути (это правомочное русское выражение? просторечия допускаются?)
1. Из 42-х комментов на этот момент лишь 3 или 4 (приношу прощение за, может быть, неточности - не хочется считать их поголовно) написаны людьми, имеющими практический опыт в развитии в регионах и обсуждающих потенциал и выгоду/риски/недостатки этой услуги на рынке. Все остальные комменты - про стиль статьи, ее рекламный характер (да Бог бы с ним, что она одна здесь такая, что ли?), выискивание логических и географических ошибок..Ну не писатель г-н Адамский, это собсно и из статьи следует. Он очевидно, другим занимается. Но задевает на самом деле СИСТЕМНОСТЬ такого рода обсуждений. Некоторое время назад также не удержалась и написала пост по поводу статьи про ''кризис среднего возраста''. По одной простой причине - занималась этой долго и подробно и читать перлы авторов, только пересекших 30-летний рубеж (судя по фото) и пишущих что-то вроде ''Никакого кризиса среднего возраста не существует, просто делайте зарядку и правильно питайтесь..'' иногда просто ...невыносимо. Мне КАЖЕТСЯ, что один из признаков хорошего, профессионального менеджера (это ведь не одноклассники и не сайт знакомств, а сообщество менеджеров?) - способность услышать/разглядеть ВОЗМОЖНОСТИ пусть в даже спорной информации и обсуждать риски и недостатки предложенного метода на предметном уровне, а не на личностном.
2. У меня есть практический опыт развития розницы в регионе и масса знакомых-собственников небольших сеточек из 2-3-5 магазинов. Так вот часто для этих людей преградой для роста в соседний регион становится не отсутствие денег, а именно отсутствие ресурсов - в виде времени (как правило, личного), вообще какого-либо отдела развития - не настолько крупны и не так быстро растут и знания местной специфики - место, администрация, люди, специфические правила игры и т.д. А расширяться-то хочется и можется..Часто делают так - снимают руководителя местной сети и отправляют его осваивать новый. И он проходит там весь путь сначала - а это время, деньги, ошибки и т.д. И, насколько я поняла, г-н Адамский для таких ситуаций - отличный вариант - место знает, если занято - знает как получить/купить, ремонт сделает и проконтролирует, магазин откроет - в рамках утвержденного по КОНТРАКТУ бюджета и занимайтесь основными бизнес процессами, которые никто в здравом уме и не собирается отдавать на аутсорс - логистикой, финансами, кадрами, производством. И если даже есть отдел развития - то его функции становятся более логичными и связаны с более профессиональными компетенциями - оценка и выбор региона, планирование и контроль бюджета и сроков, утверждение ключевых персонажей, рекламной компании и т.д. Словом всем, что действительно связано с РАЗВИТИЕМ, а не хлопотами, связанными с открытием магазинов. Мне кажется, статья была про это? Или я что-то не так поняла?
'' Менеджер даже не подозревает, что владелец быстро выселит местного торговца квасом дядю Васю и освободит место, если с ним правильно поговорить.'' - Естественно, надо уметь с людьми разговаривать. Вообще я вижу смысл этой длинной статьи толко в одном, (хотя там это не прозвучало) - везде важны люди, человеческий фактор и самое ценное - люди, которые вообще умеют разговаривать с людьми, находить нужных людей и ДОГОВОАРИВАТЬСЯ. А таких днем с огнем не сыщешь )) Все все надеются на ''построение правильной системы'', а это не работает, любая самая правильная организонанная система разбивается от людей, которые не обладаются нужной квалификацией, навыками, знаниями и вообще не умеют общаться с другими людьми, в основном в чем все преуспели, это хорошо пользоваться комьютером и писать отчеты с графиками красивые.
А если есть люди на местах, правильные, знающие свое дело - то уже не важно, есть увас отдел развития или нет, так он называется или по другому, в Москве он или в регионе. Все это не важно - важен человеческий фактор. С этим всегда проблемы.
Коллеги по сообществу!
О чем вообще речь в статье? Кажется Автор путает (или сознательно смешивает) понятия развития розницы и аутсортинга в недвижимости и строительстве. Ни одна здравомыслящая розничная компания никогда не отдаст на аутсортинг свой концепт бизнеса. Как можно передать на аутсортинг оценку рентабельности продаж того или иного магазина? Эту оценку может сделать только сама компания и лучшие ее специалисты, досконально знающие особенности своего (именно своего) бизнеса. Или уважаемый автор специалист во всем и может сделать расчет продаж булочек, сотовых телефонов, обуви, лекарственных средств...... 0:))
А поиск помещений это вообще тема риэлторов, которых более чем достаточно в каждом городе и их действительно не обязательно иметь в штате, а главное нет необходимости нанимать их централизованно у одной компании (агентства). Ремонт помещения и т.п. так же проводит внешняя подрядная организация в любом случае, так как для этого требуется лицензия. Только вот контроль за ней все равно придется осуществлять кому-то из штата компании. Ведь Медиамаркту важно не только покрашенные стены, но и полное соответствие колеров...
Отдельная тема - координация всех внутренних служб компании при открытии нового центра продаж (магазина). А это кто сделает? Внешний сотрудник? Да его близко не пустят в святая святых... Или некий бренд-менеджер? Очень хочется посмотреть на его диалог с Фин.диром по поводу бюджетов и денег...
Увы, но главным развивальщиком обычно является либо Собственник и ГД в случае низких темпов, либо Директор по развитию и его сотрудники в случае глобальной экспансии.
С уважением,
Менеджер открывший (организовавший и управляющий процессом) около 1000 магазинов по все стране.
Развивается вся Компания и все ее отделы участвуют в этом.
А давайте руководители компаний разгоним все отделы, отдадим внешним компаниям и коммерцию и поддерживающие функции. Только что будет делать капитан корабля в открытом океане, команда которого находиться на суше в комфортабельных условиях и дистанционно ''управляет'' данным кораблем. Чем в бизнес системе больше элементов и больше элементов взаимодействия, тем большее количество организаторов и управленцев должно находиться на корабле. Для эффективного управления необходимо для начала понять чем управляешь, затем из данного перечня передать осознанно часть функций на сторону, при этом не забывая контролировать данные стороны.
Интересная статья. Много точных наблюдений.