У российских оркестров есть пастухи, но нет пастырей

«Искусство принадлежит народу». Для реализации этой ленинской идеи в Советском Союзе была создана сеть учреждений культуры, в том числе филармоний. Культура являлась своего рода государственной религией СССР, поэтому она дотировалась из бюджета. Перед советскими художественными институтами не стояла задача зарабатывать деньги, их миссия была просветительской. После крушения СССР филармоническая система 19 лет находилась между жизнью и смертью. Конец этому промежуточному состоянию положил экономический кризис: господдержка сократилась, филармонии начали дрейфовать по направлению к смерти. Об институциональном кризисе российских музыкальных организаций Executive рассказывает доктор философских наук, заведующий отделом Государственного института искусствознания Евгений Дуков.

Executive: Почему тема выживания филармоний обострилась именно сейчас? Какие организационные события происходят ныне?

Евгений Дуков: Мы поняли, что мы беспризорники. И никому не интересны. Наш сектор экономики очень небольшой, и все доводы, что мы работаем на формирование интеллектуальной элиты, власть не трогают. Она считает, что элита при капитализме должна расти сама. Государство пытается предложить новые правила игры с тем, чтобы послать, куда подальше в автономное плавание. Филармонии не одни такие. Все вкупе называется «реформа бюджетного сектора».

Executive: В каком виде филармонии просуществовали с 1991 года до настоящего времени: это были государственные организации?

Е.Д.: По сути это были социалистические государственные театрально-зрелищные предприятия. Основную часть бюджета давало государство, мизер зарабатывали на билетах. Старая власть считала, что классика – идеологические выдержанное искусство, но, в отличие от выдержанного вина, по цене должна быть доступна всем.

Executive: В чьем ведении они были до 2010 года?

Е.Д.: Филармонии находились в двойном подчинении: средства были региональные, зал (если он был), часть музыкальных инструментов и аппаратуры принадлежали местным органам власти, ответственным за управление государственным имуществом, а оперативным управлением занимались областные комитеты регионов, позже они были преобразованы в министерства. Средств, выдаваемых исполнительным органом власти, не хватало. Давали minimum minimorum на зарплату и частично на коммуналку. По старой привычке власть при этом полагала возможным вмешиваться в планирование и могла давать задания, не обеспеченные финансами: «Вы заработайте сами на наше задание, иначе мы бюджет срежем, посмотрим, как вы попрыгаете!». Успешными в экономическом смысле помимо столичных являются Тюменская, Свердловская филармонии, концертно-театральный центр «Югра-Классик» в Ханты-Мансийске. Проблемными являются почти все остальные.

Executive: Насколько проблемными?

Е.Д.: Проиллюстрирую это на примере филармонии, работающей в одной из национальных республик Сибири. В штатном расписании оркестра читаю: «артист первой категории, артист второй категории, пастух». Открываю расписание другого коллектива, вижу то же самое: «артист первой категории, артист второй категории, пастух». Выясняется, что гонорар за выступления в районах коллективы артистов могли получать в натуральной форме: если ни у кого нет денег, то просто баранами. Деньги в этой экономике появляются только на финальной стадии, когда животные покупаются мясокомбинатом или реализуются на рынке. В первой половине 1990-х это была почти общая практика, которая касалась не только культуры. Сегодня некоторые филармонии полагают, что в ближайшем будущем могут оказаться банкротами. Законодательство это позволяет. Риск в меньшей степени угрожает тем, кто работает на экспорт.

Executive: А какой продукт российские филармонии поставляют на экспорт?

Е.Д.: В Европе пользуются успехом народные коллективы, которых в России много. Среди них есть те, которые совершают длительные зарубежные гастроли.

Executive: Могут ли российские филармонии отправить на гастроли в Европу симфонический оркестр, квартет, струнный ансамбль?

Е.Д.: Могут, но чаще это не официальные гастроли и, тем более, не официально коммерческие. Это как бы «серая экономика». Для того, чтобы встроиться в западную концертную систему, коллектив должен быть отличного качества, только тогда он сможет преодолеть сопротивление европейских профсоюзов артистов, которые стоят на страже национальных концертных рынков. Однако, например, наши ансамбли народных инструментов не имеют конкурентов среди европейских коллективов. Но центральным вопросом остается качество оркестров.

Executive: Есть ли такой институт как филармония за рубежом? Или музыкальные коллективы существуют порознь?

Е.Д.: Понятие «филармония» произошло от комбинации слов, означающих «любитель музыки». Есть страны, где этот институт распространен, где-то он встречается реже. Но любители музыки есть везде. Поэтому за рубежом филармонический коллектив – это не столько коллектив определенного жанра, сколько коллектив, нанятый любителями музыки.

Executive: В чьей собственности находятся симфонические оркестры Европы? Каковы их взаимоотношения с государством?

Е.Д.: Из бюджета идет определенное финансирование, из которого формируется одна часть дохода оркестра. Вторую часть коллектив должен заработать сам. Некоторую поддержку оказывают спонсоры. Кроме того, существует муниципальная поддержка: деньги направляется социально уязвимым слоям населения, в результате чего пенсионеры, безработные, малоимущие через свои организации получают субсидии, которые используются для покупки билетов, например, на симфонические концерты.

Executive: Если европейский оркестр в этом году зарабатывает больше, чем в предыдущем, как это повлияет на размер бюджетного финансирования?

Е.Д.: Бывает, оно уменьшается. Профсоюзы стараются, чтобы зарплата музыкантов в разных регионах страны находилась приблизительно на одном уровне.

Executive: Таким образом, европейские оркестры вписаны в систему социального государства. А как обстоит дело в США?

Там двигателем является система образования. Когда ребенок поступает в школу, перед ним открываются перспективы спортивного и художественного развития. Дети участвуют в музыкальных коллективах. Занимаясь музыкой из года в год, ребенок не обязательно становится профессиональным музыкантом, но он включается в систему культурных коммуникаций. В США есть университетские оркестры, в которых играют непрофессионалы, или любительские оркестры небольших городов, в России сегодня ничего подобного нет. В результате американские оркестры являются частью communities, они вписаны в систему американского гражданского общества: «это оркестр моего университета или моего города, в котором когда-то играл я, а теперь играют мои друзья». Соответственно у каждого оркестра есть совет попечителей, волонтеры, помогающие оркестру вести его деятельность, фонд, в котором аккумулируются пожертвования и взносы.

Executive: Вернемся в Россию. Вы сказали, что успешными являются Тюменская и Свердловская филармонии. Давайте сосредоточимся на Екатеринбурге: в чем заключается формула успеха?

Е.Д.: Об этом много говорилось в прессе. Главная идея состоит в том, что руководитель филармонии Александр Колотурский сумел выстроить систему взаимоотношений с властью и региональным бизнесом. И в том, что он сделал симфонический оркестр одним из брендов города.

Executive: Иными словами, он создал в Екатеринбурге элементы американской системы поддержки оркестра местным сообществом?

Е.Д.: В определенном смысле да. Но с некоторыми поправками на нашу российскую реальность.

Executive: Что было главным звеном? Без чего этот проект не заработал бы?

Е.Д.: Отношение к филармонии со стороны бывшего свердловского губернатора Эдуарда Росселя. Изменения произошли прежде всего в его сознании. Если бы этого не было, не было бы и всего остального.

Executive: Руководители других филармоний знакомы с екатеринбургским опытом? Если да, почему они не пытаются построить вокруг филармоний экосистему, подобную той, что выстроил Александр Колотурский?

Е.Д.: Российские филармонии с момента перехода к рынку до настоящего времени находились в промежуточном состоянии: уже не бюджетные организации, но еще не компании, зарабатывающие себе на жизнь. Они откладывали перемены на потом. Сегодня стало очевидно, что далее тянуть с переменами нельзя. Екатеринбургский опыт очень интересен, но это не единственный источник знаний, как выстроить маркетинговые коммуникации филармонии с внешним миром. Филип Котлер в книге «Все билеты проданы. Стратегии маркетинга исполнительских искусств», написанной в соавторстве с Джоанн Шефф, подробно рассказал, что должна делать концертная организация, желающая укрепить свое положение на рынке.

Executive: Что нужно или кто нужен филармонии, для того, чтобы начать процесс перемен?

Е.Д.: Возможно, каждой филармонии, которая действительно созрела для того, чтобы двигаться вперед, нужен консультант, с помощью которого концертная организация осознает направления движения. Я имею в виду корпоративное строительство и формирование экосистемы. Если удастся получить такие кейсы, Союз концертных организаций России, объединяющий филармонии, мог бы транслировать положительный опыт в виде доклада или «инструкции по выживанию». Кроме того, считаю, для филармоний будет полезным сам факт обсуждения проблемы на портале E-xecutive.

Executive: Филип Котлер в своей книге описывает американский опыт концертного маркетинга. Не ближе ли нам европейская модель, в рамках которой институты культуры опираются на поддержку государства?

Е.Д.: Как мне представляется, в ближайшие годы можно рассчитывать только на секвестр бюджетных расходов на культуру.

Executive: Может ли филармония стать компанией?

Е.Д.: Может ли она в сложившихся условиях не стать ею? Филармония должна найти ответы на вопросы: Кто я? Как устроен мой бюджет? Каковы расходы и доходы? Из каких источников я покрываю дефицит? Каков мой продукт? Кто потребитель этого продукта? Каков объем рынка? Как увеличить этот объем? На подобные вопросы отвечают стратегический менеджмент и стратегический маркетинг.

Executive: Не пробовали ли филармонии обратиться в бизнес-школы с запросом организовать для них учебные курсы, тренинги?

Е.Д.: Насколько я знаю, нет. Возможно, бизнес-школы в силу своего опыта понимают, что именно нужно музыкальным организациям, и в этом качестве скорее школы сформулируют предложение, чем концертные организации – запрос. При этом, безусловно, филармонии должны пройти свою часть пути: при отсутствии спроса предложение имеет мало смысла.

Executive: Элвин Тоффлер в книге «Третья волна» пророчит полную «перезагрузку» культурных коммуникаций по причине того, что человечество вступают в новую – постиндустриальную – стадию своего развития. Это системный риск для институтов классической музыки?

Е.Д.: Артефакт культуры не умирает вместе с эпохой. На этом феномене основан арт-рынок. Для филармоний наступление «третьей волны» означает, что нужно уметь встраиваться в новое интерактивное мультимедийное пространство, научиться работать с new media, освоить интернет-маркетинг, освоить каналы коммуникации с молодыми слушателями.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель проекта, Беларусь

Бизнес-школы... ох уж эта наивная надежда, что бизнес-школы могут чему-то научить, и это поможет выйти из кризиса. Школам сейчас тоже тяжело, потому что ничего кроме ''читать тренинги'' они не умеют. Да и читают так себе.

Здесь нужно совсем другое. Большая команда из профессиональных управленцев, консультантов, местных властей, которым надо, чтобы филармония в их регионе сохранилась и стала популярной и эффективной, неважно в каком виде. Тогда можно что-то сделать.

Редактор, Москва

Александру Сорокоумову

Как мне кажется, филармониям полезен будет контакт и с бизнес-школами тоже. Но Вы правы: только бизнес-школа (без местных властей, без профессиональных управленцев) ситуацию ни в одном из регионов не изменит.

Адм. директор, Москва
Некоторое время назад профессор Евгений Дуков обратился с просьбой о помощи в клуб E-xecutive. Мы с Леной Серовой поехали вместе с Андреем Семеркиным поговорить с профессором. Собственно говоря, результат этой встречи Вы и прочитали. Положение значительно хуже, чем могло показаться из интервью. Руководители филармоний , в принципе, не умеют зарабатывать деньги. А музыканты должны зарабатывать своей игрой. Понимая эту проблему, Е. Дуков решил обратиться за помощью к управленцам и консультантам бизнеса. Так уж случилось, что на его пути попались именно мы. Поговорив с профессором , обсудив всё между собой, мы приняли решение помочь , чем можем. Что мы можем? Мы имеем ресур е-хе, на котором можно обратиться к большому количеству менеджеров. На сайте присутствуют менеджеры из разных регионов, филармонии которых нуждаются в помощи. Мы очно знакомы со многими специалистами и консультантами, которые могут справиться с этим вопросом. мы имеем возможность обратиться к бизнес-школам страны с просьбой выделить нам консультантов . Мы считаем себя заинтересованной стороной в проблеме сохранения музыкальной культуры страны. и т.д. можно продолжать бесконечно.
Сорокоумов Александр пишет: Здесь нужно совсем другое. Большая команда из профессиональных управленцев, консультантов, местных властей, которым надо, чтобы филармония в их регионе сохранилась и стала популярной
Вы совершенно правы, Александр. а кто против?- все ''За''. И что кто-то что-то делает в своём регионе?- нет. Поэтому орг.комитет Дискуссионного клуба E-xecutive принял на себя функции организации проекта по условным названием ''Филармония''.
Генеральный директор, Москва

Бизнес-школы и консультанты- это всё хорошо. Но нужны ''паровозы'', реальные топы, которые тащат на себе реальные компании. Ну и план действий на раз,два, три...

Руководитель проекта, Москва

Помимо проблемы с управлением, у филармоний есть еще проблема с продуктом. В СССР многие прошли обучение в музыкальных школах. Но на музыкальных вкусах у большинства это никак не отразилось. Или отразилось, но в виде негативного отношения к классике. Это почти парадокс - ребенок 7 лет учится играть классическую музыку, работает с каждым произведением по несколько месяцев, изучает музыку разных эпох на уровне партитур... И после всего это спокойно ''потребляет'' музыкальную продукцию несопоставимо более низкого качества.

По какой-то причине, в музыкальных школах СССР удалось создать ''уникальную'' физкультурно-палочную методику обучения музыке. И эта система еще долго будет давать о себе знать.

В последние годы, в интернете начали появляться образцы западных курсов обучения музыки - и инструментальные, и теоретические. Это небо и земля. Особенно удивляет простота идеи в этих курсах. Маленькие методические нюансы. А в итоге - совсем другой подход. Работающий подход. Личностно преподаватели были хорошими людьми. Мне злодеи не встречались. Но оценивая сейчас ту методику, по которой приходилось заниматься - страх, ужас и моральный террор.

У меня после многих лет занятия музыкой, классика оставалась вещью в себе. Да, сборники типа ''лучшее за 300 лет'' или ''зе бест оф Моцарт'' воспринимались нормально. Но было понятно, что это суррогатный продукт. И то, что он нравится - это скорее проблема, чем признак понимания.

Впервые восприятие классической музыки изменилось только после поездки в Вену. Только там стало понятно, что проблема не в музыкальном вкусе, а в подаче продукта. Было какое-то многолетнее внушение на подсознательном уровне - слушать, но не понимать; понимать, но не принимать; принимать, но не получать удовольствие.

Возвращаясь к проблемам филармоний - к финансам и менеджменту можно было бы еще добавить ''работу с потребителями''. Рынок у этого продукта огромный. Только он, как в сказках, какой-то заколдованный.

Кстати, способы работы с ''заколдованными'' ушами потребителей на западе тоже есть. Примеры - мультимедийные проекты Симфонического оркестра Сан-Франциско, передачи на Channel Four, курсы Роберта Гринберга из ТТС. Большая часть этих методик вполне переносимы на нашу специфику. Бизнес-школы, с их умением транслировать информацию, как раз могли бы с такой задачей справиться. Только модель нужно будет хорошо подкорректировать.

Редактор, Москва
Олег Шимков пишет: Бизнес-школы и консультанты- это всё хорошо. Но нужны ''паровозы'', реальные топы, которые тащат на себе реальные компании. Ну и план действий на раз,два, три...
Верно. Но, судя по всему, топ-менеджеров, способных стать ''паровозами'' филармоний, придется искать в составе самих филармоний. План действий сам не появится, его нужно создать. Редакция и программный комитет дискуссионного клуба E-xecutive размышляют над тем, кто мог бы стать автором подобного плана. Ведем переговоры с потенциальными создателями антикризисной филармонической программы. Но переговорный процесс находится на столь ранней стадии, что о нем рано говорить вслух. Показательна позиция государства: никакой подготовки филармоний к самостоятельному существованию, никаких инструментов / навыков/ тренингов/ моделей... Никакого напутствия. Позиция сформилирована ''конкретно'': ''Бабки кончились, ступайте вон!''
Редактор, Москва
Евгению Бутенко Вы правы. Программы детских музыкальных школ (ДМШ) нацелены не на воспитание просвещенного дилетанта, а на подготовку ребенка в музыкальное училище (среднее специальное учебное заведение). Существует рассогласованность между тем, какой музыкальный материал интересен ребенку, и тем, чему его учат в ДМШ: в интернете ребенок скачивает одну музыку, а изучать его заставляют совсем другую. ДМШ работают по советским программам, и в этом своем качестве стремительно двигаются к пропасти. Вы совершенно правильно поднимаете тему мультимедиа. Российским филармониям предстоит полная перезагрузка своей медийной активности. Насколько я понимаю, сегодня филармонии под медиаполитикой понимают размещение афиши в областных газетах. Это - практика конца XIX века :D Филармониям пора понять, что аудитория 20-25 лет печатные газеты не читает :D Если оркестрам нужна молодая аудитория, если они хотят формировать своего слушателя, как это советует Котлер, они должны научиться работать с new media.
Руководитель проекта, Москва
Андрей Семеркин пишет: Программы детских музыкальных школ (ДМШ) нацелены не на воспитание просвещенного дилетанта, а на подготовку ребенка в музыкальное училище (среднее специальное учебное заведение)
И дальше, продолжая - училище готовит для поступления в консерваторию, консерватория готовит концертного специалиста, который после окончания устраивается преподавателем в музыкальную школу :-! . Идеальная система, с точки зрения получения нулевого результата. Школа - 7 лет, училище - 4 года, консерватория - 5 лет. В сумме - 16 лет подготовки музыканта-исполнителя и последующее трудоустройство на бесперспективную, низкооплачиваемую работу и НЕ ПО СПЕЦИАЛЬНОСТИ. А те, кто не доходит до конца и бросает - остаются вообще ни с чем. Если примерить эти 16 лет к обучению, предположим, дизайну - мы получим востребованного специалиста экстракласса вне зависимости от природных талантов и успеваемости во время обучения. Поскольку продукт востребован. Кстати, в России уже тоже появляются новые методические подходы. Но споры вокруг них разгораются на каждом тематическом форуме. Пример - уроки Алексея Кофанова. ''Профессиональные'' музыканты ровняют с землей. Аргументы - таким способом играть хорошо никогда не научишься. Любители и чайники - превозносят. Аргументы - первый человек, который объясняет так, что все сразу получается. Есть ощущение, что ''старая школа'' без боя сдаваться не будет. В начале 90-х академические преподаватели со стажем также разносили в пух и прах интерактивные методики обучения. И только развитие тренингового рынка изменило соотношение сил. Может и в сфере музыкальной культуры проще развить параллельный институт, чем приучать ''старых псов'' к новым трюкам? Даже не выполнять - просто принимать. На днях, в одной знакомой компании ''зарезали'' идею корпоративного блога. Из-за страха перед имиджевыми рисками. Причина более, чем надуманная. Но факт остается фактом. И это реальный бизнес. Где постоянно ищут и внедряют новые решения. Что будет происходить в филармониях, если все вдруг получится и начнутся ''огонь, вода и медные трубы''?
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Дамы и господа, это все теория.
Так мы беремся за проект или нет?

Директор по развитию, Екатеринбург

Елены и Андрей, спасибо. Беседа получилась и интересной, и поучительной.

Это не первый кризис филармонической системы, а как минимум второй.
Утверждение, что СССР филармонии содержались государством, не совсем верное. Через систему филармоний прогонялась вся попса, которой платили копейки, а за счет выручки содержали остальных. А ведь попса собирала любые залы. В конце 80-х возник первый конфликт. Появились альтернативные концертные организации. Это кооперативы и НТТМ при комсомоле. Они платили исполнителям реальные деньги. Более того, они устраивали концерты исполнителей не столько из обычной обоймы. И собирали стадионы. Сегодня может показаться совсем не реальным, но рок-группы тогда собирали стадионы на регулярной основе. А «признанные звезды» приходили в пустые залы. Но такая ситуация была неправильной с разных позиций. Ажиотаж кончился, и все вернулось на круги своя. Старые метры и новички, но которые стали играть по их же правилам, отстроили новую систему шоу-бизнеса. И как любой бизнес, такая система стремится к монополизму. Она же минимизирует издержки, поэтому освобождается от посредников, и филармонии места там не нашлось. Но и у нее сегодня возникают проблемы. Ротация на ТВ уже не обеспечивает полных залов. Более того, появляются новые исполнители, которые не хотят работать на их условиях. Они используют новые возможности, и достаточно успешно. Примером может служить Петр Налич.
То же касается и оркестров. Нельзя сидеть на двух стульях, получать достойную зарплату, и быть независимым от плательщика. Так везде в мире. Хороший опыт американских любительских оркестров. Может и нужно пойти по этому пути. Если уж помещение и обслугу содержит регион, то пусть там и выступают любители. И уж точно, плохие оркестры, которые почему-то считаются профессионалами, оплачивать не нужно. Хорошие и сами пробьются. А и-нет дает им огромные возможности. И оркестры могут быть вполне успешны коммерчески. Того же Спивакова можно взять… И уж точно, трех теноров. Которые стадионы собирают. И даже скандалы с фонограммами им в этом не мешают.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?

Большинство россиян готовы доверить найм и увольнение искусственному интеллекту

Россия попала в топ-5 стран, которые россияне считают продвинутыми в разработке искусственного интеллекта.

Подведены итоги премии IT HR AWARDS 2021

Сообщество IT HR AWARDS объединяет профессионалов, для которых важна созидательная среда, креатив, обмен идеями и желание развивать индустрию.

Каждый пятый россиянин надеется получить 13-ю зарплату в 2021 году

Более 40% опрошенных получают стимулирующую выплату ежегодно независимо от успехов по работе.