С чем у вас ассоциируется управление проектами? Со строительством? С разработкой программного обеспечения? С чем-либо еще, но, наверняка, не с вашей ежедневной маркетинговой деятельностью. А, между тем, как только вам или вашему отделу нужно:
- проделать некую работу для получения конкретного результата,
- к конкретной дате и в рамках ограниченного бюджета,
вы уже в начале типичного проекта.
Созвать пресс-конференцию, провести рекламную кампанию, принять участие в выставке, подготовить каталог новой продукции – вы постоянно вовлечены в проектную работу, не осознавая этого.
Говоря простыми словами, проект – это комплекс процессов для получения определенного результата к определенному сроку в рамках определенного бюджета. У проекта своя природа, свой жизненный цикл, свои закономерности, свои методы управления. Знание методологии PM позволяет реализовать проект оптимальным образом, избежав провала.
Зачем проектный менеджмент маркетологу?
Конечно, провести рекламную кампанию или подготовиться к участию в выставке можно и без познаний в управлении проектами. Но если у вас в работе параллельно несколько проектов, на каждую неделю приходится с десяток дедлайнов, а число контролируемых задач переваливает за сотню... Применение управления проектами в такой ситуации позволит держать все процессы под контролем, оперативно реагировать на проблемы, своевременно корректировать планы и работать без авралов даже при самом напряженном графике.
Если же компании предстоит разработать новый продукт, то важность знания проектного менеджмента еще более возрастает. Во-первых, именно маркетолог должен формировать бизнес и пользовательские требования к будущему продукту. Он же обязан проконтролировать, чтобы эти требования были выполнены. Во-вторых, маркетологу надо уметь говорить на одном «проектном» языке с командой разработки и, прежде всего, с официальным руководителем проекта. В-третьих, маркетолог должен быть неформальным лидером в проекте по разработке нового продукта. А для этого необходимо видеть весь процесс в комплексе – от начала до конечного результата, не упуская мелочей и предвидя возможные риски, которые могут снизить привлекательность продукта на рынке. Это важно, чтобы в нужный момент вмешаться и повлиять на развитие проекта в верном направлении.
Владение проектным менеджментом также развивает системное видение задач и процессов, что особенно важно при разработке и реализации маркетинговых стратегий. Знание методологии управления проектами дает много полезного и для совершенствования практики руководства коллективом. Ведь, по сути, деятельность подразделения – это комплекс больших и малых проектов на разной стадии жизненного цикла.
Освоить основы управления проектами в принципе не сложно. Сейчас можно найти массу литературы по данной теме (правда, нередко с мыслями авторов по поводу проектного менеджмента, а не с самими основами). Однако, на мой взгляд, лучше методологии американского института управления проектами PMI Project Management Body of Knowledge (PMBOK) пока еще ничего не создано. Для самых занятых приведу основные идеи проектного менеджмента (РМ) применительно к маркетинговой практике.
Микрокурс по РМ
Первое, что следует понять вам и довести до понимания руководства – это правило треугольника проекта. Вершинами треугольника являются (рис.1а): T – время (продолжительность проекта), Q – качество (требования к результату) и R – загрузка ресурсов (трудозатраты).
Правило в том, что при фиксированных ресурсах треугольник проекта всегда остается равносторонним, а при фиксированном качестве (Q) – неизменны длины боковых сторон. Поэтому любой сдвиг одной из вершин (допустим, T) при фиксированных ресурсах приводит к компенсирующему сдвигу другой вершины (Q), а при фиксированном Q – к сдвигу вершины R. Например, вы организуете семинар по новому продукту; для полноценной подготовки нужно шесть недель при полной загрузке сотрудников отдела (учитывая занятость по другим задачам). Если руководство требует сократить подготовку до месяца (уменьшение вершины T, рис.1б), то уложиться в этот срок (при той же нагрузке) можно только путем снижения качества подготовки (урезанные и «сырые» презентационные материалы, меньше привлеченных участников). Если снижение качества недопустимо, то соблюсти новые сроки можно, только увеличив загрузку ресурсов проекта (снятие с других проектов, сверхурочная работа, привлечение дополнительных специалистов или агентств; рис.1в). Третьего не дано. Существует даже шутливое предложение заказчику проекта: «дешево, быстро, качественно – выберите что-то одно».
Жизненный цикл проекта
Каждый проект имеет жизненный цикл, состоящий из стадий: инициации, определения целей и требований, планирования, реализации и контроля, завершения. Суть стадии инициации – принятие решения о запуске проекта. Где-то это может быть долгой процедурой, а где-то – лишь коротким диалогом:
- Есть идея провести семинар по новой продукции.
- ОК. Подготовь план, бюджет и обоснование.
На стадии определения целей и требований следует четко сформулировать, что должно быть сделано, для чего, в какие сроки, в каком объеме, с какими приоритетами и качеством. Точно определить цели и требования в начале проекта очень важно. Во-первых, это позволит адекватно оценить трудоемкость и бюджет проекта на стадии планирования. А значит – избежать кризисов в связи с отставаниями от графика и неучтенными затратами сверх утвержденного бюджета. Во-вторых, это обеспечит одинаковое понимание ожидаемых результатов проекта, как со стороны исполнителя (отдела маркетинга), так и со стороны «внутреннего заказчика» (вышестоящего руководства, подразделения-инициатора проекта, деловых партнеров). В противном случае у сторон могут сложиться разные критерии оценки результатов, что приведет к типичной проблеме в финале проекта – исполнитель считает работу полностью выполненной, а заказчик – нет. В итоге – либо исполнителю приходится дорабатывать продукт под уточненные только теперь требования, либо заказчик отступается, но остается весьма негативного мнения об исполнителе, как неспособном выполнить работу качественно.
Еще одна распространенная проблема – неспособность заказчика в начале проекта четко определить свои требования, да еще в терминах исполнителя. Нередко это выражается фразой: «Вот вы сначала сделайте, а я скажу – то или нет». В такой ситуации нужно взять на себя составление и согласование требований (техзадание), которые заказчик должен утвердить до начала работ. Тогда, при завершении проекта, любые новые требования заказчика, не вошедшие в ТЗ, будут являться дополнительным заказом с отдельными трудозатратами и бюджетом.
Стадия планирования позволяет определить границы вашего треугольника проекта и определить – впишется ли он в изначально установленные требования. Если нет, то нужно будет совместно с «заказчиком» пересмотреть требования и найти взаимоприемлемое решение, либо отказаться от проекта (иногда бывает и так).
Для начала надо составить перечень основных работ проекта. Затем провести их декомпозицию – разбить работы на составляющие так, чтобы их продолжительность можно было легко оценить. Так, например, основными работами по подготовке семинара по продукту будут: аренда помещения, заказ кейтеринга, приглашение участников, печатные материалы, программа и докладчики, подготовка образцов продукта. В свою очередь «приглашение участников» разбивается на составляющие: база рассылки, текст приглашения, рассылка, обзвон по рассылке, список участников. Далее надо установить последовательности и взаимосвязи работ. Для каждой работы нужно назначить исполнителя (или ответственного), а также определить продолжительность работы. Оценка продолжительности может быть оптимистичной, реалистичной и пессимистичной. Закладывать в проект лучше реалистичную оценку с некоторой поправкой на пессимистичный прогноз.
Имея сформированную структуру работ и задав дату начала проекта, вы получите предполагаемую дату его окончания. Однако считать этот прогноз верным нельзя, пока не проведен анализ проекта – по критическому пути, загрузке ресурсов, по защите от рисков. Критический путь проекта – это последовательность работ, увеличение продолжительности которой повлияет на дату его окончания. Ваша задача – сократить критический путь, например, за счет выполнения части работ параллельно с другими работами, а не последовательно. При анализе загрузки ресурсов вы можете обнаружить, что кто-то оказался занят на нескольких работах одновременно и количество рабочих часов превышает дневную норму. Очень важно разнести работы по времени и/или поручить часть работ еще кому-то, чтобы нагрузка на каждого участника проекта не превышала продолжительности рабочего дня.
Возможные риски проекта и пути решения
Нужно предусмотреть возможные проблемы (риски) и пути их решения. Что вы будете делать, если у вас заболеет дизайнер? А если типография задержит с тиражом? Сколько потребуется времени на решение проблем? Как это повлияет на продолжительность проекта? В плане работ стоит учесть временные издержки на наиболее вероятные и критичные риски. Возможно, придется несколько раз корректировать и анализировать план, чтобы попасть в установленные сроки и требования (изначальные или пересмотренные). Зато реалистичность (вероятность выполнения) такого плана будет высокой.
Стадия реализации и контроля – выполнение запланированных работ; их входной, промежуточный и выходной контроль; решение проблем и оперативная коррекция плана.
Стадия завершения, помимо финальной сдачи-приемки результатов «заказчику», включает также: анализ проекта и выводы на будущее (причины проблем, необходимость смены поставщиков, потребности в обучении персонала), пополнение базы знаний по проектам (сколько времени на что требуется) оценка работы участников, поощрения и взыскания.
Советы для руководителей
Прежде чем внедрять в отделе проектный подход, опробуйте его сами. Методология проектного менеджмента рассчитана на сложные ресурсоемкие проекты, и полноценное его применение будет избыточным. Используйте только то, что действительно повысит эффективность работы.
Взвешенно подходите и к применению программ автоматизации управления проектами (например, MS Project). Такие программы удобны, однако, при высокой степени детализации и обилии краткосрочных работ требуется слишком много времени на планирование и отслеживание проектов. Кроме того, для маркетинговой практики характерны параллельно реализуемые проекты. Поэтому такие программы стоит использовать на стадии планирования, а на стадии реализации и контроля использовать более простые инструменты. Таким инструментом может быть сводный план-график работ по текущим проектам и еженедельные статус-отчеты в Excel-формате. Путем простых операций статус-отчеты интегрируются в сводный план-график, корректируются и рассылаются сотрудникам уже в качестве планов-указаний. Сам сводный план-график изначально можно экспортировать из того же MS Project после стадии планирования. Другим инструментом является проектный функционал, заложенный в некоторых CRM-системах для автоматизации маркетинговых мероприятий.
Вам будет легче внедрить и осуществлять проектный менеджмент в отделе, если ваши сотрудники будут осознанно участвовать в проектах. Лучший способ этого добиться – провести для них семинар по основам управления проектами. А по мере «роста» сотрудников – делегировать им часть проектных функций по их специализации, это повысит мотивацию персонала и разгрузит вас для более сложных задач.
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 3 июня 2008 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
Источник изображений: pixabay.com, архив автора
Алексей, дело в том, что попытка посчитать эффективность затрат в маркетинг обходится, как правило, дороже, чем стоят сами затраты. Безусловно, если о Вас никто не знает и вы дали рекламу - вы получите очевидную картину. Вот только маркетинг рекламой не ограничивается - и чем больше бизнес, тем сложнее посчитать. Поэтому тем, кто говорит что знает как это сделать - я уже давно не верю. Просто они не знают процесс досконально.Если говорить об оценках и приблизительных величинах, есть простой способ. Практикой доказано, что эффективные затраты на маркетинг в зависимости от отрасли - это 2-10% от оборота компании. Если придерживаться этих цифр, можно считать маркетинг эффективным. И не морочить себе и начальству своему голову расчетами, к любому из которых можно придраться так, что 'камня на камне не останется'.
Было бы хорошо для начала автору определиться, почему эта функционально направленная статья размещена в разделе общего направления, а не в разделе «Маркетинг». Проблема в том, что для 90% наших предприятий (если ошибся в своих ощущениях - поправьте) маркетинг воспринимается либо как должность, либо как функция одного подразделения. Хорошо, что автору пришло в голову скрыто актуализировать проблему маркетинга, но, опасаюсь, что для большинства прочитавших господ МАНАГЕРОВ это намерение будет слишком скрыто. :( Если фразу «[I][B]как только вам или вашему отделу нужно - проделать некую работу для получения конкретного результата - к конкретной дате и в рамках ограниченного бюджета, вы уже в начале типичного проекта[/B][/I]» «переложить» на практику любой функции любого уровня предприятия, то будет совершенно понятно, что «тупо» выполнять функцию – это работать ради работы. Сколько таких подразделений и руководителей с такой ментальностью даже не в государственных (заповедные зоны – это отдельная тема :) ), а в коммерческих организациях?!Фразу («[I][B]Созвать пресс-конференцию, провести рекламную кампанию, принять участие в выставке, подготовить каталог новой продукции - вы постоянно вовлечены в проектную работу, не осознавая этого[/B][/I]») можно направить в адрес «махрового» производственника, главного конструктора, главного технолога, главного механика, энергетика, экономиста, бухгалтера… Т.е. в адрес людей, которые все еще ассоциируются с «внутренними» функциями.Возможно, я ошибаюсь в отношении этого скрытого намерения автора. Сомнение возникло по поводу фразы - «…[I][B]именно маркетолог должен формировать бизнес и пользовательские требования к будущему продукту. Он же обязан проконтролировать, чтобы эти требования были выполнены[/B][/I]». Если впрямую читать эту фразу, то у кого-то из перечисленных выше категорий возникнет желание спихнуть на маркетолога то, чем они должны заниматься непосредственно. Я бы дополнил эту фразу следующей – именно маркетологом, хотя бы по «совместительству», должны стать все работники предприятия (в крайнем случае – ее менеджмент).«…[I][B]это правило треугольника проекта[/B][/I]…» - вообще-то это правило в проект взято из «проклятия» менеджера, который [U]вынужден всегда [/U]принимать решения в условиях этих трех ограничений: время – качество – деньги (приведенные к единому эквиваленту ресурсы).«[I][B]распространенная проблема – неспособность заказчика в начале проекта четко определить свои требования, да еще в терминах исполнителя[/B][/I]» - это проблема менеджмента вообще и нашего МАНАГЕРСТВА, в частности. Но это квалификационные вопросы. Если бы менеджменту обучались профессионально, то этих «проблем», хотя бы с четкостью формулировок целей (задач) с использованием принципа SMART, не было бы. У нас же цели формулируются на уровне лозунгов. Не вдаваясь в частности – скажите какие цели преследуют наши национальные проекты? Только не нужно банального – «для «отмывки» переполненного бюджета».«[I][B]Методология проектного менеджмента рассчитана на сложные ресурсоемкие проекты, и полноценное его применение будет избыточным[/B][/I]» - вот только не нужно запугивать! Любая методология должна показать широту и глубину, а упростить – дело не хитрое. Главное – опошлять не нужно!«[I][B]Вам будет легче внедрить и осуществлять проектный менеджмент в отделе, если ваши сотрудники будут осознанно участвовать в проектах[/B][/I]» - вот здесь – «пальцем в небо» - легче будет, если МАНАГЕР перейдет в статус менеджера. А это – профессиональное образование. Там и обучают как сделать из персонала сторонников.
Раиса, пожалуйста - алгоритм расчета возврата от инвестиций через маркетинг... мне кажется что это только красивые слова, но не более того. ROI - один из самых неоднозначных показателей с точки зрения маркетинга. Простите, но мне кажется что вы его просто неправильно понимаете. Иначе речи бы не шло об этом... Этот показатель был разработан для сравнения проектов капиталовложения, когда инвестиции делаются лишь раз, а прибыль поступает в течение следующих лет. ROI — чистая прибыль, поделенная на инвестиции... И причем здесь маркетинг? Маркетинговые расходы - НЕ инвестиции... опомнитесь :-) Тогда уж лучше про NPV говорить... из меньших зол...А про проценты, которые тратятся на нецелевую аудиторию... мы здесь обсуждаем профессиональные подходы к маркетингу или так, любительские? Я, безусловно, говорю о рациональных тратах. Не надо передергивать.Про профессионализм и компетенции - не могу не согласиться. Но единицы могут доходчиво и понятными словами объяснить необходимость затрат на маркетинг и отстоять свое мнение. Люди во главе компании - не дураки. Просто нет пока тех специалистов-маркетологов, которые доступно изложат ответы на вопросы 'зачем' и 'почему столько'. А это на самом деле очень просто. Вплоть до того, что на графиках показать можно... причем достаточно гауссовского распределения и кривой консолидации чтобы объяснить подавляющее количество решений... Увы. Компетенции не хватает.
Сергей!У вас много теории и мало практики. Вы рассуждаете, как консультант.Все маркетологи-практики, с которыми мне приходилось общаться, понимают, что такое возврат от инвестиций в маркетинг и именно в разрезе эффективности.ROI, КФУ и прочее - замечательные инструменты и применяются по назначению.Вы спросили, как посчитать эффективность - я вам ответила, как это делается на практике))))Успехов!
Как вы думаете, управление маркетингом в одном из крупных многопрофильных холдиногов в период его выхода из кризиса - это теория? :-) Или управление инвестиционными проектами - тоже голая теория? Или 70% росты продаж в отраслях с 10-15%-ными средними показателями? Да - я консультант. Больше года консультирую крупные российские и международные компании. Но при этом за плечами достаточно практического опыта, чтобы не обращать внимания на демагогию.Мне кажется Ваш ответ неубедительным и применимым только для того, чтобы прикрыть перед начальством филейные места. Уж простите. И, для того, чтобы заниматься практикой - надо бы хорошо знать теорию, а не переходить на личности. Это не очень корректно, тем более по отношению к малознакомым Вам людям.
Ваше право!Вам показалось, что я перешла на личности, но у меня тоже был опыт общения с консультантами , и сама консультировала , и про теорию написала, что инструменты применяются)))Сергей, не стоит так реагировать на то, что с вами кто-то не согласен или вы не поняли о чем идет речь. Это не важно! Важно то, что просчитать эффективность вложений в маркетинг можно, это действительно так!Поскольку у вас опыт консультирования крупных корпораций, то мне понятно, почему вы считаете, что эффективность вложений в маркетинг трудно просчитать. Размер, в данном случае, имеет значение.70% роста - не показатель, зависит от рынка и системы менеджмента на предприятии. Если изначально все было вкривь и вкось, то 70% роста - вполне реально. Если рынок высококонкурентен и способы продвижения ограничены, то добиться и 5% роста - достижение.Я не умаляю вашего опыта, простите, если вам так показалось. Каждый маркетолог (я имею ввиду тех, кто имеет опыт работы), будь он консультантом или практиком - уникален в своем роде, поскольку работает с определенным сегментом, имеет определенную специализацию и незаменим. Вы незаменимы в своем роде, как и Алексей, автор статьи, как Владимир Ромашов, как Юрий Вербовой, как любой другой.Вы можете не соглашаться или соглашаться с мнением каждого из них, но они - специалисты в своей области!
Раиса, без проблем, видимо не так понял :-) Если что, сами извините (меня) :-)Дело в том, что я не несогласен. Про эти инструменты писали давно еще... сейчас специально нашел кусочек статьи Тима Амблера, англичанина, маркетолога практика... достаточно давнишний материал, 2005 года. Ссылка на оригинал: www.apa.co.uk/public/downloads/APA20timambler_10.pptСуть: против использования в маркетинге ROI можно выдвинуть шесть возражений.1. Маркетинговые расходы — не инвестиции, и они не отражаются как инвестиции в счетах компании. Большинство маркетинговых затрат делаются для поддержания уровня чего-либо (продаж, известности и т.п.) и определяются как расходы.2. Для того, чтобы получить ROI, нужно прибыль разделить на расходы. Все другие показатели итоговой эффективности рассматривают прибыль или поток денежных средств после вычета расходов. Деление создает ложную картину.3. Погоня за ROI приводит к недостаточной эффективности. ROI максимизируется, когда прибыли все еще растут; компаниям нужно максимизировать и их и поток денежных средств.4. Для вычисления ROI надо знать, что случилось бы, если бы приростных затрат не произошло. Этими данными обладают лишь немногие специалисты по маркетингу. Об этом я как раз писал выше.5. ROI стал модным обозначением результативности и применяется для описания прибылей любой деятельности в маркетинге. Например, в отчете Американской ассоциации маркетинга идет речь о шести применяемых сейчас показателях ROI, но ни один из них не представлял собой прибыли, разделенной на инвестиции. Когда руководители говорят о ROI, а имеют в виду разные показатели, это только еще больше запутывает.6. Показатель ROI не учитывает воздействия на маркетинговый актив (капитал бренда) и более долгий срок (тот же вопрос). Иными словами, он обычно учитывает только краткосрочные приростные прибыли и затраты, не рассматривая более долгосрочное воздействие или какие-либо изменения в капитале бренда.Суть не в моём непонимании/оппозиции - а в том, что этот инструмент опробовали, получили результат и отвергли. Зачем же тогда изобретать велосипед?