Сто оттенков удовольствия: как отстроиться от конкурентов на рынке услуг

До тех пор, пока не закончится кризис, конкуренция на рынках потребительских услуг будет становиться все жестче. Скорее всего, аналогичная ситуация будет сохраняться и после кризиса: во многом по той причине, что у клиентов складывается новая модель поведения, связанная со стремлением платить меньше, по возможности, не снижая объемов потребления товаров и услуг. В этих условиях компаниям конкурировать в лобовую только ценой при серьезных маркетинговых бюджетах возможно до определенного предела. Затем иногда почти нулевая маржинальность начнет ставить под угрозу доходность не только отдельно взятых участников рынка, но и доходность ведения бизнеса в конкретной отрасли в целом.

Направления дифференциации на рынке услуг

Возможный выход в этой ситуации – дифференцироваться. Сфера услуг предоставляет для этого широкие возможности. Несмотря на то, что большинство потребительских услуг в рамках одного ценового сегмента можно назвать типовыми, способы создать добавленную ценность, отличающую услугу одной компании от другой, есть почти всегда. Практические все компании пытаются реализовать эту стратегию. Однако сделать это качественно и эффективно по сравнению с конкурентами получается, как правило, или у крупных компаний, имеющих четкие маркетинговые стратегии и использующих передовой опыт обслуживания клиентов, или у малого бизнеса, знающего в лицо каждого своего клиента.

Практика показывает, что в сферах бизнеса, где клиентские процессы целесообразно четко регламентировать, топ-менеджмент часто считает, что лучшая компания на рынке – та, которая лучше других соблюдает стандарты обслуживания и активнее всех продвигает свои товары и услуги клиентам. Примеры этакого подхода широко представлены: автомобильные салоны, банки, кафе, фитнес-центры сетевого формата... В этом случае разработка клиентских стандартов существенно упрощает перенос процедур обслуживания на новые открывающиеся точки, а также обучение и контроль качества работы обслуживающего персонала.

Если компании ориентированы на максимальную стандартизацию всех бизнес-процессов, часто при таком потоковом подходе они забывают об ожиданиях и истинных потребностях своих клиентов. Покупателю в большинстве случаев изначально нужен не автомобиль конкретного бренда или определенная фитнес-услуга, а решение его проблем и удовлетворение потребностей при соответствии предложения компании его уникальной системе ценностей. Стандарты же предполагают унификацию в рамках сегмента даже при клиенториентированном подходе. В этом случае за каждым стандартом стоит среднестатистический клиент, ожидающий получить от компании типовой набор потребительских ценностей.

Усугубляется ситуация недостатком на рынке труда квалифицированного обслуживающего персонала и менеджеров по работе с клиентами. Компании вынуждены довольствоваться выбором сотрудников из имеющегося предложения и постоянной текучкой персонала, в результате чего соблюдение стандартов иногда превращается в практически механический процесс, что особенно заметно, например, в сфере ресторанного обслуживания.

С учетом указанных выше факторов, можно с большой долей уверенности говорить о том, что в сфере потребительских услуг позиционирование, основанное на стандартном обслуживании, – это такая же лобовая атака, как и игра на понижение цены.

Выиграть можно при позиционировании на индивидуальных ценностях потребителей, при этом в основе их всегда лежат эмоции, а не рациональные мотивы. Именно в сфере услуг при личном контакте с клиентами компания имеет возможность услышать и понять своего клиента, дать ему именно его уникальную эмоцию. Клиент должен получать удовольствие от взаимодействия с компанией, например:

  • От возможности задержаться в спортзале после окончания времени его работы, потому что никак не получалось успеть вовремя, а очень хотелось попасть на тренировку.
  • От бесплатно протертых стекол и зеркал на заправочной станции.
  • От учета пожеланий по времени проведения вебинаров при организации онлайн-обучения.
  • От предложенной чашки чая или кофе в салоне красоты.
  • От бесплатной консультации, после которой клиент сам может решить возникшую проблему без обязательного обращения к услугам компании.
  • От атмосферы уюта, созданной в кафе или ресторане.
  • От ощущения, что персонал не просто отрабатывает деньги, а действительно рад каждому клиенту, которое оценить рационально практически невозможно.
  • От готовности компании прийти на помощь своему клиенту, когда ему нужно решать какой-то его вопрос или проблему в кратчайшие сроки.
  • От доброжелательного и комфортного общения с персоналом компании.

В этом случае при разнице в цене, которая для клиента будет находиться в пределах его нечувствительности, он останется с компанией и будет затем рекомендовать ее друзьям и знакомым. При этом, если удовлетворенность можно оценить с помощью совокупности различных критериев, то удовольствие теоретически тоже можно попытаться разложить на составляющее, но в целом оно или есть, или его нет.

Удерживать или не терять?

Докризисная практика маркетинга и продаж ориентирована на привлечение и удержание клиентов за счет детального прописывания стандартов во всех точках контакта и достаточно однообразных программ формирования лояльности. Задача такого подхода – вцепиться в потенциального клиента и, по возможности, не отпускать его до тех пор, пока он не купит товар или услугу. На фоне роста доходов потребителей и относительной стабильности экономики компании могли себе позволить пожертвовать неудовлетворенными клиентами, а также в постоянной гонке за новыми клиентами иногда забывать о необходимости продолжать взаимодействие с существующими клиентами.

Сейчас же компании в полной мере осознают ценность каждого клиента, поэтому одним из способов повышения эффективности ведения бизнеса, в том числе и доходности, может стать смещение фокуса с «удержать» на «не потерять». Необходимо понять клиента, услышать, что именно он хочет, принять его ценности, развеять его субъективные и объективные страхи и сомнения, решить все его проблемы с выбором и процессом покупки или оказания услуги.

При таком подходе повышение эффективности клиентских бизнес-процессов в каждой точке контакта определяется выявлением причин выхода клиента из цикла продажи и предотвращением возникновения этих причин. В этом случае управление жалобами и неудовлетворенностью клиентов становится в первую очередь ценным ресурсом роста выручки и доходности компании, а затем уже карательным инструментом для менеджеров по работе с клиентами и обслуживающего персонала. Таким образом:

  • Удержать – это железная хватка стандартов, малоэффективные или плохо замотивированные менеджеры и максимизация удовлетворенности клиентов.
  • Не потерять – это удовлетворенность и удовольствие клиентов от взаимодействия с компанией, менеджеры, обладающие эмоциональным интеллектом, и минимизация неудовлетворенности клиентов.

Инструменты повышения эффективности ведения бизнеса

Стандарты – это ядро, без которого невозможно эффективное ведение бизнеса, связанного с обслуживанием клиентов. Но этого становится недостаточно. В нынешних условиях компаниям для выживания или укрепления своих позиций нужно решать еще и следующие задачи:

  • Разработка или корректировка клиентской стратегии и миссии компании, на базе которых формируется ее конкурентное и потребительское позиционирование. Компания должна попасть в набор поставщиков товаров или услуг, которые клиент в первую очередь рассматривает для покупки товара или услуги. В идеале это создание четкой ассоциации: «Лучший фитнес в городе начинается с нас!».
  • Пересмотр всей философии ведения бизнеса: смещение фокуса на клиента и его ценности при сохранении заданного уровня маржинальности.
  • Реинжиниринг всех бизнес-процессов, участвующих в точках контакта с клиентом. Новая система мотивации и обучения персонала и при необходимости тотальная чистка фронт-офиса от неэффективных кадров.
  • Максимизация повторных обращений в компанию. Достаточно часто клиенты думают: «Хотелось бы мне...», – но по причине постоянной занятости дело у них не доходит даже до поиска информации. Если компания ценит своих клиентов, имеет смысл лишний раз напомнить о себе. Как показывает практика, даже если это прописано в стандарте, о существующих клиентах вспоминают только тогда, когда горит план. А если клиент уже готов получить новый товар или услугу, компания должна быть уверена, что она будет первой, к кому он за ними обратится.
  • Максимизация показателей рекомендации клиентом компании своим друзьям. «Приведи друга» будет работать всегда, потому что довольный клиент будет делиться позитивом со своим кругом общения. Для компании это – экономия на рекламе.
  • Привлечение клиентов конкурентов, планирующих повторную покупку. Выбирая товар или услугу для повторной покупки, клиент всегда для самоуспокоения сравнивает предложение своей компании с предложениями конкурентов. Для компании это шанс показать себя с лучшей стороны.
Комментарии
Директор по маркетингу, Москва

Елена, но не получается = //

Сто оттенков удовольствия: как отстроиться//

Буквально по Вашему примеру = все есть как у Вас=

1. // Разработка или корректировка клиентской стратегии и миссии компании, на базе которых формируется ее конкурентное и потребительское позиционирование.

вроде бы есть позиционирование.

И это есть =

2. // Компания должна попасть в набор поставщиков товаров или услуг, которые клиент в первую очередь рассматривает для покупки товара или услуги. В идеале это создание четкой ассоциации: «Лучший фитнес в городе начинается с нас!».//


То есть можно сказать = Один из лучших фитнесов у нас". Жена ходит - с её слов.


И даже звонили раз двадцать, предлагали какую-то скидку, надоели....



Но всё равно - нету 100 оттенков. Как-то всё механически стандартно. То есть вроде бы по Вашей схеме - но не работает.


Почему?

Консультант, Москва

Хм, не увидел раскрытия темы. Ну да, стандарты не учитывают индивидуальность клиента. С другой стороны, никто не мешает предложенные автором знаки внимания "вшить" в эти стандарты. Ну да, без работы с ценностями сотрудников, без изменения их отношения к процессу обслуживания любые стандарты рискуют стать "механистическими". Делать-то что? Рекомендации очень общие и не затрагивают непосредственно линейный персонал, поэтому рискуют натолкнуться на "щербатую девочку"

Директор по маркетингу, Ростов-на-Дону

Снова "Кадры решают все"? Действительно, здесь мы говорим о внешних, обращенных вовне стандартах, но забываем о внутренней политике, работе с персоналом, его мотивированностью. Ведь это внутренний клиент которому мы тоже"продаем" работу.

Поэтому стандарты должны быть "двойными" (извините за каламбур). Рассчитывая определенным образом клиентскую политику мы должны подбирать адекватные ей методы работы с персоналом.

У себя в регионе сталкивался с одной особенностью. Инвесторы строят, допустим, гольф-клуб. Иностранные специалисты, клиенты прилетают на вертолетах, приплывают на яхтах, соответствующее позиционирование. При этом персонал забит, необразован, нелоялен. Тратить на него (при огромных вложениях) менталитет не позволяет.

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Леонид Никифоров пишет:
Елена, но не получается = //
Сто оттенков удовольствия: как отстроиться// Буквально по Вашему примеру = все есть как у Вас=
1. // Разработка или корректировка клиентской стратегии и миссии компании, на базе которых формируется ее конкурентное и потребительское позиционирование.
вроде бы есть позиционирование.
И это есть =
2. // Компания должна попасть в набор поставщиков товаров или услуг, которые клиент в первую очередь рассматривает для покупки товара или услуги. В идеале это создание четкой ассоциации: «Лучший фитнес в городе начинается с нас!».//



То есть можно сказать = Один из лучших фитнесов у нас". Жена ходит - с её слов.



И даже звонили раз двадцать, предлагали какую-то скидку, надоели....





Но всё равно - нету 100 оттенков. Как-то всё механически стандартно. То есть вроде бы по Вашей схеме - но не работает.



Почему?

Леонид, только сейчас увидела, что статью опубликовали, и это у меня сейчас "Сто оттенков удивления" от названия статьи - не ожидала такого креатива )))

А если серьезно, то речь идет о том, что если нет четкой клиентской стратегии и позиционирования, то никакие "оттенки" не помогут, потому что будут регулярно вылезать "разрывы" в разных бизнес-процессах, неважно, касаются они фронт- или бэк-офиса.

Эта тема (статья была подана на сайт еще в ноябре) сейчас у моих коллег превращается в конференцию по интеграции HR, PR и маркетинга/брендинга. Причем инициаторы именно HRы, которые во многих компаниях уперлись в то, что в компаниях нет не то что клиентской, а корпоративной стратегии. При этом они понимают, что с клиентским персоналом проблемы, что этот персонал надо учить и развивать, а куда - непонятно (( Кроме того, с бизнес-процессами часто тоже проблемы, а при наложении стандартов на "некачественный" персонал и получается по 20 звонков. Меня так же постоянно обзванивает Сити-банк, сотрудникам которого я устала повторять свою просьбу исключить меня из обзвона, но каждый раз слышу о том, что предыдущий звонивший забыл это сделать (поставить отметку в базе).


Генеральный директор, Санкт-Петербург
Альберт Тютин пишет:
Хм, не увидел раскрытия темы. Ну да, стандарты не учитывают индивидуальность клиента. С другой стороны, никто не мешает предложенные автором знаки внимания "вшить" в эти стандарты. Ну да, без работы с ценностями сотрудников, без изменения их отношения к процессу обслуживания любые стандарты рискуют стать "механистическими". Делать-то что? Рекомендации очень общие и не затрагивают непосредственно линейный персонал, поэтому рискуют натолкнуться на "щербатую девочку"

Альберт, здравствуйте!

Очень рада Вашему комментарию! Он особенно важен в свете подготовки конференции, о которой я чуть выше писала Леониду.

Полностью согласна в том, что надо "вшивать" такие "знаки внимания" в стандарты, и в том, что рекомендации общие. Главная рекомендация - иметь четкую клиентскую стратегию, расширять полномочия персонала и избавлять от "мертвых" сотрудников. А это возможно только путем перехода от Chief Marketing Officier Chief Clients Officier, т.е. путем перехода от управления маркетингом к управлению всем, связанным с клиентами (не могу пока подобрать точный термин для корректного перевода) - маркетингом, бизнес-процессами, персоналом и др. При наличии системы по всей вертикали управления при таком подходе возможна максимизация всех клиентских KPI. Тема статьи мой была заявлена именно в этом контексте, но редакторы оказались на волне выхода новой части известного фильма )))


Генеральный директор, Санкт-Петербург
Дмитрий Бредихин пишет:
Снова "Кадры решают все"? Действительно, здесь мы говорим о внешних, обращенных вовне стандартах, но забываем о внутренней политике, работе с персоналом, его мотивированностью. Ведь это внутренний клиент которому мы тоже"продаем" работу.
Поэтому стандарты должны быть "двойными" (извините за каламбур). Рассчитывая определенным образом клиентскую политику мы должны подбирать адекватные ей методы работы с персоналом.
У себя в регионе сталкивался с одной особенностью. Инвесторы строят, допустим, гольф-клуб. Иностранные специалисты, клиенты прилетают на вертолетах, приплывают на яхтах, соответствующее позиционирование. При этом персонал забит, необразован, нелоялен. Тратить на него (при огромных вложениях) менталитет не позволяет.

Дмитрий, добрый вечер!

Очень благодарна за такой комментарий! Прошу прощения, что приходится Вас перенаправлять к тому, что я отвечала коллегам выше, чтобы не повторяться, но я там частично прокомментировала и Ваши мысли тоже.

Вы совершенно правы, никакие клиентские процессы не будут работать без "качественного" персонала, а это как раз то, что Вы называете двойным стандартом. Именно поэтому сейчас в Питере (про другие города не возьмусь говорить) сами HRы обеспокоены отсутствием единых систем, взаимоувязывающих корпоративную, маркетиногвую, клиентскую, HR- и PR-стратегии. Директор по маркетингу или по продажам без поддержки директора по персоналу не сможет решить вопросы с удовлетворенностью клиентов. Аналогично и директор по персоналу не сможет решить вопросы с подбором и развитием "качественного" персонала, не понимая, каким спектром компетенций (в широком смысле) должен обладать сотрудник и какие задачи он будет решать.

К сожалению, проблемы, указанные Вами, и у нас присутствую в полной мере. Например, премиальные автосалоны забиты "мертвыми" менеджерами, которым нет никакого дела до клиентов - недавно сама проверила в 4 автосалонах ((


Директор по маркетингу, Москва

Елена, значит смысл статьи совсем в другом? Всё 100 устремлённостей (от персонала до ХР и прочих шишек на ровном месте)

это всего лишь - служебные функции для удовлетворения Его Величества Потребителя?

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Леонид Никифоров пишет:
Елена, значит смысл статьи совсем в другом? Всё 100 устремлённостей (от персонала до ХР и прочих шишек на ровном месте)
это всего лишь - служебные функции для удовлетворения Его Величества Потребителя?

Я бы сказала по Котлеру (если не ошибаюсь) - для удовлетворения Его Величества Потребителя с выгодой для компании ))

Но обсуждая с HRами и коллегами-маркетологами, стало в очередной раз понятно, что налаживание всех этих функций требует инвестиций "сейчас" (в ту же недешевую CRM-систему с возможностями многофакторных выгрузок), чтобы получить эту выгоду "потом". А вот собственники чаще всего если и готовы инвестировать, то с целью "как можно быстрее".

Сейчас читаю рейтинг глобальных рисков (Global Risk Management Survey, Aon plc, 2015), который делается по всему миру раз в два года. Интересно, что впервые на первое место вышел риск Damage to reputation/brand. Получается, что нам пока до таких рисков очень далеко ((

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Каждый восьмой россиянин изменил планы на отпуск из-за коронавируса

Работа.ру выяснила, что из-за новостей о коронавирусе 12% опрошенных изменили свои планы на отпуск. 

Правительство хочет снизить страховые взносы для работодателей

Тем самым планируется стимулировать процесс «обеления зарплат». Ставку могут снизить с текущих 30% до потенциальных 23–25%.

Почти треть жителей России скрывали служебные романы

Сервис Работа.ру выяснил, как жители России относятся к служебным романам, чего опасаются и что для них важнее — карьера или любовь.