Что необходимо знать об IT-системах для функционального и процессного управления

Мы уже поговорили с вами про то, как разделение труда снижает производительность, и про то, как выбрать между ручным, проектным и процессным управлением. Рассмотрим, какие существуют инструменты (информационные системы) для поддержки функционального, проектного и процессного управления.

Начнем с функционального управления. Специализированные системы – бухгалтерские, складские, системы управления жизненным циклом изделий (PLM), системы оперативного производственного планирования (APS) и т.п. – обслуживают функции соответствующих подразделений. Исторически такие системы появились первыми, как исторически самым ранним является функциональное управление.

Постановка проблемы

В любой крупной организации есть по крайней мере несколько таких систем. Такое положение дел принято ругать, но надо понимать, что это не болезнь, а симптом! Разобщенность информационных систем, «информационный зоопарк» – это всего лишь следствие разобщенности подразделений, к которому приводит функционально-иерархическая модель управления.

Если исполнители и руководители соседних отделов не могут договориться друг с другом и слаженно работать в интересах организации и ее клиентов, если процветает местничество, то понятно, что системы заказывают под собственные нужды, и взаимодействовать друг с другом эти системы будут заведомо не лучше, чем взаимодействуют друг с другом их заказчики – функциональные подразделения.

IТ-директора пытаются бороться с «зоопарком», но это борьба с симптомами, а не с причинами, и поэтому на полный успех рассчитывать сложно. Если внутри компании процветают феодальные отношения, то руководители найдут способ и выбить бюджет на «оптимизацию» деятельности своего подразделения, и потратить его на автоматизацию.

Альтернативой узкофункциональным автоматизированным системам являются интегрированные, или корпоративные системы, и в первую очередь системы класса ERP.

Исторически системы ERP появились как результат эволюции систем планирования материальных и производственных ресурсов (MRP – MRP II), когда к этим ресурсам добавили ресурсы финансовые (бухгалтерию, в широком смысле этого термина) и человеческие (управление персоналом). Это позволило говорить о комплексном планировании всех ресурсов предприятия, что и зашифровано в аббревиатуре ERP – Enterprise Resource Planning.

Концепция ERP оформилась в начале-середине 1990-х годов, и тогда же появились и реализующие ее программные продукты. В дальнейшем рамки концепции постепенно расширялись, включив взаимоотношение с заказчиками (CRM) и поставщиками (SCM), управление техническим обслуживанием и ремонтами и т.д.

С точки зрения технологий, прогрессу интегрированных систем сильно способствовало появление коммерческих реляционных СУБД. Интегрированность корпоративных систем – это в первую очередь интегрированность на уровне данных. Проще говоря, единая база данных: общие справочники, отсутствие расхождений между движением материальных ценностей в физическом и финансовом измерении (бухгалтерией) и т.п. И это, конечно, было огромным шагом вперед по сравнению с изолированными информационными системами, у каждой из которых «своя правда», и данные которых не стыкуются друг с другом.

Но общие данные – это необходимое, но недостаточное условие слаженной совместной работы: надо позаботиться и о непрерывность потока работ. И такая попытка в рамках ERP была предпринята: по всем канонам, внедрение ERP должно сопровождаться обследованием предприятия, анализом и оптимизацией бизнес-процессов и реализацией их средствами ERP.

Только вот незадача: на тот момент (начало-середина 1990-х) понимание того, как надо управлять бизнес-процессами, сильно отставало от современного. Это была эпоха реинжиниринга – период технократического идеализма:

1) проанализируем наши процессы (as-is),

2) спроектируем оптимальный бизнес-процесс,

3) разработаем план перехода,

4) реализуем его,

5) Profit!

Проект внедрения ERP ложился в эту схему идеально.

Понадобилось примерно 10 лет, и многим компаниям пришлось заплатить высокую цену, чтобы выяснить, что эта схема… скажем так – оставляет желать лучшего. Обнаружилось глубинное противоречие: разработчики ERP ориентировались на внедрение системы как на однократный проект автоматизации, а бизнес-процессы по природе своей изменчивы.

Изменчивость эта проистекает из разных причин: регулирующие органы меняют свои требования, меняются глобальная и национальная бизнес-среда, клиенты становятся все более требовательными, конкуренты изобретают новые подходы и методы, и нам приходится на это реагировать. В этой ситуации компании приходят к выводу, что раз процессы неизбежно меняются и будут меняться, стратегически гораздо правильнее не реагировать на эти изменения, не предпринимать вынужденные шаги, а самим инициировать изменения бизнес-процессов, чтобы добиваться тем самым конкурентных преимуществ.

Способность оперативно менять свои бизнес-процессы – это определенная культура внутри организации, это наличие процессной компетенции и это определенные инструменты, которые способны в этом содействовать. Так вот – выяснилось, что ERP в качестве инструмента процессного управления является скорее пассивом, чем активом.

Разработчики современных ERP систем следовали парадигме реинжиниринга и никак не рассчитывали на то, что настройки системы будут часто меняться. Да, конечно все ERP-системы очень гибкие, но это гибкость как у цементного раствора: пока он жидкий, ему можно придать любую форму, но когда он превратился в бетон, то только ломом…

Это стало очевидным к началу 2000-х, и в ответ на этот вызов появилась концепция BPM – Business Process Management. Эту концепцию трактуют по-разному, мы в Comindware, придерживаемся трактовки, изложенной в классической книге Смита и Фингара «Business Process Management: The Third Wave» (2003). В ней BPM подается как целостный подход к управлению бизнес-процессами в замкнутом цикле моделирование-исполнение-анализ с опорой на новый класс информационных систем – BPMS.

Аббревиатура BPMS у Смита и Фингара расшифровывается как Business Process Management System, но в настоящее время приято ее расшифровывать – Business Process Management Suite, поэтому пусть вас не удивляет словосочетание «система BPMS», которое мы будем использовать.

Система BPMS позволяет вам описать свои процессы, затем добавить к ним модель данных, пользовательские и системные интерфейсы, бизнес-правила и загрузить все это в т.н. «процессных движок», получив в результате исполняемую систему, которая будет раздавать задания исполнителям (сотрудникам организации), вызывать функции автоматизированных систем, обрабатывать события и правила и т.п.

Ценность BPMS в том, что такие системы полностью соответствуют современной концепции управления бизнес-процессами: они поддерживают замкнутый цикл проектирование-исполнение-анализ, за которым снова следуют перепроектирование, исполнение и т.д. (По сути это цикл PDCA Деминга).

Системы BPMS также соответствуют принципам маневренной разработки (Agile): короткие итерации, опора на живой опыт пользователей, динамический перечень пожеланий по доработке (backlog). Для этого в системах BPMS делается сильный упор на быстрое прототипирование и графическое моделирование всего, что только можно: процессов, данных, пользовательских интерфейсов, бизнес-правил и т.д.

Таким образом, BPM на основе BPMS обеспечивает органичное единство технологии, методологии и принципов реализации проектов.

Сравнение ERP и BPM как инструментов управления:


ERP

BPM

Методологическая основа

Реинжиниринг: as-is/to-be, план перехода от текущего к оптимальному состоянию

Непрерывное усовершенствование: процессы оперативно изменяются вслед за меняющимися потребностями бизнеса

Технологическая основа

СУБД: моделирование, хранение, поиск данных в единой базе данных, пользовательские интерфейсы к ней, запросы и отчетность

BPMS: моделирование бизнес-процессов, процессный движок и пользовательские интерфейсы к нему, анализ результатов исполнения процессов

Подход к реализации

Водопад (Waterfall) или Большой взрыв (Big Bang): однократный проект

Маневренная разработка (Agile): программа, т.е. серия проектов разного масштаба, реализующих как радикальные преобразования, так и эволюционные усовершенствования процесса

Спрашивается: что мешало ERP-вендорам реализовать передовой опыт управления бизнес-процессами в своих системах?

Теоретически – ничего. И такие усилия предпринимались и предпринимаются: в современных версиях ERP-систем можно найти и средства моделирования процессов, и процессные движки. Но особых усилий в продвижении этих идей клиентам со стороны ERP-вендоров не наблюдается. Дело в том, что разработать и включить в состав программного продукта необходимые технологии – это меньшая часть проблемы, большая же – в умах заказчиков, разработчиков, консультантов (своих и партнеров).

Если вы в течение двух десятилетий насаждали не только определенную технологию, но и определенную методологию и определенный подход к реализации проектов (см. выше), то легко ли вам будет сказать «так, теперь играем по новым правилам!»? Обрадуются ли этому ваши заказчики? Поймут ли вас ваши партнеры? Ведь существующий подход растиражирован в миллионах строк документации, в тысячах презентаций, сотнях учебных курсов, в типовых уставах проектов и т.д. Не проще ли все оставить как есть, пока продажи не падают? Похоже, именно это и происходит.

Так или иначе, но факт тот, что прогресс в технологиях управления бизнес-процессами пошел не по пути перевода ERP-систем на новую, процессную архитектуру, а по пути создания нового класса ПО – BPMS.

С архитектурной точки зрения, BPMS отличаются от ERP и других корпоративных систем тем, что это – не готовое приложение для конечного пользователя, а платформа – среда, в которой можно описать свои процессы и превратить их в исполняемую систему, которая будет раздавать задания исполнителям (сотрудникам организации), вызывать функции автоматизированных систем, обрабатывать события и правила и т.п. С этой точки зрения BPMS аналогична СУБД, которая также представляет собой универсальное средство создания приложений для любой предметной области.

Задача заменить ERP или другие прикладные информационные системы перед BPMS не ставится. Оптимальным является сочетание тех и других: ERP отвечает за поддержку функционального управления, BPMS – за поддержку процессного управления. В предыдущей части мы писали, что процессное управление не отменяет, а дополняет функциональное, компенсируя его издержки. То же самое мы видим и на уровне ПО: не замена, а дополнение и органическое сочетание.

Такое разделение выгодно для обеих сторон.

Если посмотреть на опыт внедрения ERP, то мы увидим, что внедрение на уровне бизнес-функций является задачей хорошо прогнозируемой и не чрезмерно затратной. Но чем больше в проекте внедрения бизнес-процессов, чем больше их масштаб и охват (чем больше функциональных областей он вовлекает), тем больше возникает сложностей, ведь изменчивость бизнес-процессов входит в противоречие с методологией реализации «водопад», – попытками автоматизировать бизнес-процесс, рассматриваемыми как однократный проект.

На практике это выглядит так: бизнес-процесс и, как следствие, требования к ПО, меняются быстрее, чем консультанты по внедрению и программисты способны их реализовывать при разумных затратах.

Беда проектов внедрения ERP в том, что в «прокрустово ложе» проекта приходится втискивать не только инсталляцию, настройку системы, загрузку данных и обучение сотрудников работе с ней – это все задачи прогнозируемые, но еще:

  • организацию совместной работы подразделений в рамках сквозных, кросс-функциональных процессов,
  • поиск оптимальной схемы такой совместной работы,
  • нахождение компромисса между службами и их руководителями
  • и, в конечном итоге, перестройку сознания и культуры организации.

Отдает он себе в этом отчет или нет, но руководитель проекта внедрения ERP-системы (в качестве которого обычно выступает IТ-директор) борется не с «зоопарком» унаследованных информационных систем – он пытается продавить интеграцию функциональных подразделений и смену функционального мышления на процессное.

Быстро, по приказу это сделать невозможно, а долго нельзя – у проекта есть план-график и сроки. Этот конфликт неразрешим, выход из него – избавить ERP от обслуживания процессного управления, сосредоточившись на функциональном. Благо в этой части все понятно, все предсказуемо, и это надо делать в любом случае, ибо функциональное управление – это фундамент!

С другой стороны, BPMS идеально подходит для реализации процессного управления, но реализация в нем стандартных бизнес-функций оказывается слишком затратной. Ведь как было сказано выше, BPMS – это не готовый «коробочный» софт, предназначенный для конечного пользователя, а платформа, подразумевающая заказную разработку. А заказная разработка заведомо дороже тиражной. В случае бизнес-процессов альтернативы нет, так как основные бизнес-процессы всегда уникальны. В случае же бизнес-функций путь стандартизации на основе ERP возможен методологически и технически, и более оправдан экономически.

Выводы

Итак, оптимальное технологическое решение для реализации сочетания функционального и процессного управления – это оставить ERP только автоматизацию функций, а кросс-функциональные бизнес-процессы реализовать в BPMS. При этом, очевидно, возникают задачи интеграции.


Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2014» ― литературного состязания авторов, работающих в жанре Non fiction. Номинация «Менеджмент». В конкурсе могут принять участие авторы, зарегистрированные в Сообществе менеджеров E-xecutive.ru (независимо от срока регистрации), приславшие свои публикации на content@e-xecutive.ru с пометкой «конкурс Большая игра-2014» и указанием номинации в поле «Тема письма», или выложившие их на портал самостоятельно с пометкой «конкурс Большая игра-2014, номинация такая-то» в период с 10 февраля по 1 декабря 2014 года включительно. Подробнее об условиях и призовом фонде узнайте из описания конкурса «Большая игра-2014».

Источник изображения: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
. . . . Директор по развитию, Москва
Виктор Абруков пишет: Зачем нужна BPM, если она не может строить модели и соответственно не может ничего дать для управления.
Хоть я и не автор... BPM - инструмент, все же... Модели строит Команда проектировщиков, при этом им еще необходима методика основанная на методах BPM. Другими словами - архитектор (методолог) создает проект, основываясь на знании материалов и новых технологий (BPM). А бригада строителей под его предводительством уже возводит здание.
Виктор Абруков пишет: Хорошо бы узнать, какие модели процесса обучения в школе можно получить с помощью BPM?
Абсолютно любые. Главное, что у вас появляется шанс получить целостные модели, учесть все и исключить лишнее.
Профессор, Чебоксары
Михаил Кузнецов пишет: BPM - инструмент, все же... Модели строит Команда проектировщиков, при этом им еще необходима методика основанная на методах BPM.
Поясняю: Я с помощью средств data mining (инструмент!) строю вычислительные и графические модели того, как продолжительность брака зависит от 12 факторов, относящихся к мужу, жене, и т.п.; модели вычисляющие, какие оценки будет получать студент в процессе учебы в вузе в различные сессии (1-я, 2-я, ...) в зависимости от баллов ЕГЭ, оценок предыдущих сессий, получения стипендии и еще нескольких факторов. Вопросы: какие модели позволяет получать ''BPM - инструмент''? Что это за методы - ''методы BPM'', из кого состоит ''Команда проектировщиков'', что это за методика - в чем она заключается - ''методика основанная на методах BPM''. Если не Михаил, то, кто может на это ответить !!! Какие модели, типа перечисленных выше, может помочь получить BPM? Если она не средство (инструмент, помощник) для получения моделей, то что она делает на этом форуме управленцев!!! Еще раз хочу напомнить цепочку управления: данные - сбор и организация данных - предварительный анализ - моделирование данных - прогноз - выработка управляющих решений
Профессор, Чебоксары
Михаил Кузнецов пишет: Абсолютно любые.
ВЫ же учились в школе, ну перечислите пожалуйста парочку!
Менеджер, Москва
Александр Соловьев пишет: ...........когда начинаете с Инноваций в цепочке создания ценностей, может появиться возможность уже не следовать за изменениями рынка, или даже формировать его и т.п. Для клиента что важно? – Ценности. Кстати, объекты управления сразу найдёте, процессы выявите, а это бывает проблемой … А использовать процессный подход или функциональное управление это уже выбор компании.
ИМХО основной вопрос - как система среагирует на изменение условий. Что это будет - изменение\\формирование\\умирание и т.п. - не суть. И почему Вы считаете, что реальной целью такого масштабного проекта должна\\может быть Ценность для клиента? :-) Или даже если эта ценность заявлена как цель - есть разные участники\\вовлеченцы, с очень разными мотивами. И об эти реалии обычно рассыпаются все теории. Особенно завязанные на Кайдзенах и Инновациях. (что с этим делать, пардон, не тема для публичного обсуждения). В целом же (спасибо автору) - свой основной вопрос про от ЗОО к ВРМ я прояснил.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Лидии: по-взрослому - это лучше. А то решили мою должность пообсуждать... хорошо, что не родственников. По существу - Вы пишете: ''Проще говоря, ЕРП – это единая база. Именно это лежит в основе.'' И тут же возмущаетесь моей фразой: ''Технологическая основа: в ERP – СУБД''. Помилуйте, это ведь одна и та же мысль, только выраженная немного разными словами! ''Развивается система или нет, зависит не от того ERP она или BPM, а от качества менеджмента в организации.'' - с этим соглашусь, но лишь отчасти. От технологии тоже кое-что зависит. И от архитектуры. Если схема процесса ''зашита'' в ABAP или в конфигурацию 1С, к примеру, то ее менять определенно сложнее, чем BPMN-диаграмму. ''Надо сказать, что собственно разработка эджайл как один из методов содержится ВО ВСЕХ методологиях, более или менее известных разработчиков ERP-систем. Противопоставлять на этом основании ЕРП и БПМ – это…''. Противопоставлять что бы то ни было сложно, потому что вещи имеют свойство меняться во времени. Скажем, ERP в начале 90-х, когда эта концепция появилась, в начале 2000-х, когда появилась концепция BPM, и сейчас - это очень разные вещи. Естественно, разработчики ERP держат нос по ветру - включают и Agile, и тот же BPMN. С другой стороны, разработчики BPMS и практики BPM сдвигаются в сторону поддержки транзакционных приложений. Т.е. происходит смешение и взаимопроникновение, чистых жанров не остается. Я же пытаюсь сравнивать именно чистые жанры, т.е. концепции в исходном, оригинальном виде, а не ту эклектику, которая образуется в результате. Вероятно мне следовало сказать об этом в тексте, во избежание недоразумений. Но все же я утверждаю, что несмотря на происходящие мутации, есть определенная инерция. Можно добавить в продукт процессный движок, а в ''список методологий'' - agile, но сильно ли это изменит дело? По тому, что я наблюдаю - нет, не сильно: бизнесу нужно изменить процесс, а у абаперов очередь доработок - на 6 месяцев. Ну и где тут agile? Или вот еще: партнер SAP, который не подозревает о наличии SAP BPM. (Чуть не выиграл на этом бутылку коньяку - жаль, в последний момент оппонент соскочил.) Обходятся, видимо, как-то без этих заморочек. Или это было исключение, ''неправильный'' партнер? Может быть. Но что-то я на мероприятиях BPM не вижу представителей SAP и про BPM-проекты средствами SAP как-то не слышу. Может быть у Вас такие есть на примете?
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Анатолий Белайчук пишет: Адаптировать же функциональное управление? Увольте. Адаптировать функциональное управление - это затевать очередную реорганизацию оргструктуры и/или перекройку обязанностей/ответственностей. И вообще-то малоосуществимо, а что при этом будет на стыках между людьми/подразделениями - так вообще неописуемо.
Типа за пять минут или полчаса всё перестроить - это как пример. И здесь другой масштаб операций и всё обозримо, в т.ч на стыках всё улаживается быстро. Когда знаете чего хотите получить, что делаете - Разрывается цикл PDCA PD -- SDCA -- CA Здесь делается несколько оборотов SDCA и если все работает-> CA Качество приходит потом, когда восстанавливается чередование PDCA – SDCA – PDCA – SDCA Вспомните Agilе. Вначале Разрабатвается Тест - вы знаете что хотите получить: PD -- SDCA -- CA
Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва
Анатолий Белайчук пишет: Впрочем готов выслушать контраргументы; рад был бы ошибиться в этом пункте. Только ссылка уважаемого Виталия на собственный опыт не убеждает, извини. Это скорее исключение, подтверждающее правило ;)
Я готов согласиться, что SAP по Agile внедрять сложнее, но OeBS - элементарно. Компания ФОРС-ЦР, где я работал в то время, является партнером Oracle, соответственно требования к ведению проекта внедрения от Oracle. Кстати, Oracle BPA в то время = ARIS 7.0 Ну а чушь собачья про '' ... работает и ладно ...'' - это к халтурщикам из Википедии. ИТ-директора крупных компаний, которые принимали проекты внедрения OeBS, - это не малые дети, их обманывать глупо и сложно. В таких проектах халтура не проходит.
Лидия Сергеева Лидия Сергеева Директор по продажам, Ставрополь
Анатолий Белайчук пишет: Если схема процесса ''зашита'' в ABAP или в конфигурацию 1С, к примеру, то ее менять определенно сложнее, чем BPMN-диаграмму.
Во-первых, это очень-очень спорное отверждение. Например, даже если данная конкретная схема ''зашита'' мало что мешает создать свою, другую схему, рядом и отработать на ней всю специфику. Или скопировать и внести изменения... Я не буду спускаться на уровень описания собственно программной реализации. Но поверье - так можно сделать:) И технологическая реализация здесь - это самая маленькая сложность. Самая большая сложность, как вы возможно знаете, это неопределенность целей и конфликт интересов. Решить которые нельзя через построение BPMN-диаграмм. Даже если они строятся легко. Во-вторых, даже если вы построили вашу BPMN-диаграмму, дальше что? Можно распечатать, повесить на стену и молиться? Дальше вы пойдете к абаперам, аксаптологам, одинэсникам и т.п. - отражать там то, что вы нарисовали тут. И какую проблему мы решили? Уж не ту ли, которую создали?
Анатолий Белайчук пишет: Я же пытаюсь сравнивать именно чистые жанры, т.е. концепции в исходном, оригинальном виде, а не ту эклектику, которая образуется в результате.
Александр Соловьев пишет: партнер SAP, который не подозревает о наличии SAP BPM.
Опять же. Во первых, в природе очень мало чего существует в чистом виде, и если обсуждать именно это, то в таком случае дискуссия приобретает несколько теоретический характер. Впрочем, это вполне допустимо, но мой взгляд, поскольку упрощает диалог:) Но тогда возникает ''во-вторых''. Во-вторых: если вы рассматриваете автоматизированные системы как есть, в чистом виде, то почему в случае с ЕРП вы говорите о рисках, снижающих их эффективность, упоминая сапера с ограниченным кругозором, а в случае с BPMS вы о таких рисках не упоминаете? Например, как правило, в такие игрушки как BPMS играют люди очень далекие от основной деятельности организации. Такие высокооплачиваемые мечтатели. И в итоге мухи отдельно котлеты отдельно. Это эклектика другого порядка, но она тоже замутняет чистоту аналогии:) ..... Я вообще не планировала обсуждать эти вопросы столь детально. Меня как бы концепция не устраивает. Собственно такой вариант позиционирования BPMS и предложенное вами обоснование. Что же касается примеров проектов, то, если бы я была на стороне компании, которая занимается такими задачами, я бы высказалась, а поскольку я работаю на стороне заказчика (правда, увлекающегося ERP-системами), что там и как, я не знаю... Однако по собственному опыту я могу сказать: никогда даже в голову не приходило устраивать отдельно огород с BPMS. Точнее, с BPMS как некой внешней компонентой, усиливающей ERP. Я не знаю, для кого это... Возможно, для консультантов, специализирующихся на решении такого рода задач. Но это я говорю очень неуверенно.
Лидия Сергеева Лидия Сергеева Директор по продажам, Ставрополь
Виталий Елиферов пишет: Я готов согласиться, что SAP по Agile внедрять сложнее,
Лишь дополню. Проект внедрения ERP не может проходить на одном дыхании. Раз и все! Начали и закончили... Так вот, если рассматривать такой проект развернутым во времени, то после сдачи каких-то приоритетных этапов, как правило, остается множество меньших по масштабу задач. И они легко решаются по упомянутой выше методике, без относительно того, о какой технологической платформе идет речь.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Лидия Судя по Вашим словам
даже если вы построили вашу BPMN-диаграмму, дальше что? Можно распечатать, повесить на стену и молиться? Дальше вы пойдете к абаперам, аксаптологам, одинэсникам и т.п. - отражать там то, что вы нарисовали тут.
в такие игрушки как BPMS играют люди очень далекие от основной деятельности организации. Такие высокооплачиваемые мечтатели.
Вы имеете ну ооочень слабое представление о том, что такое BPM и BPMS. Жаль - ожидал большего от нашей дискуссии.
1 3 5 7 12
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.