«Я увольняю людей за то, что они хорошие»

Очень немногие компании-консультанты в области брендинга в России могут похвастаться тем, что создали успешный, здравствующий и любимый покупателями бренд «с нуля». Но недавно на российском поле появился новый игрок – украинская компания BrandAid, у которой количество подобных проектов велико. Мы решили встретиться с создателем, идейным вдохновителем и главным продавцом услуг этой компании Валентином Перция, чтобы выяснить, как ему удалось достичь таких результатов, и в чем, по его мнению, заключается залог успеха работы на рынке бренд-консалтинга.

Валентин Перция с отличием окончил Киевское высшее военное авиационное училище в 1991 г., получив диплом «инженер-математик», специальность «матобеспечение АСУ». После увольнения из рядов Вооруженных Сил с 1993 г. начал работать в информационно-издательском центре (ИИЦ) «Компьютеры+Программы» как редактор первого украинского компьютерного журнала «Компьютеры+Программы». В 1993-1994 гг. в качестве начальника отдела рекламы ИИЦ налаживал работу отделов рекламы журнала и газеты ComputerWorld/Киев. В 1996 г. начал работать во вновь образованном рекламном агентстве Visage (в дальнейшем партнера Euro RSCG Worldwide, ныне – Publiсis) в качестве strategic planning manager. В 1997 г. перешел на ту же позицию в компанию Ark/J. Walter Thompson, где впоследствии занял должность заместителя генерального директора. В 1998 г. возглавил отдел маркетинга первого в Украине частного безалкогольного завода «Орлан», за время работы в котором подготовил к запуску серию безалкогольных напитков «Премьера», соков «Дар» и минеральной воды «Калипсо». В 1998 г. перешел в компанию Bates Ukraine на позицию начальника отдела стратегического планирования. С 2000 г. учредитель и директор компании BrandAid, а также создатель и владелец электронного издания по маркетингу и рекламе MarketingMix. C 2004 года – учредитель и директор группы компаний BrandAid, директор московского офиса группы.

Executive: Валентин, как появилась идея создания собственного агентства?

В.П.: Возможно, кому-то это покажется странным, но мы избегаем слова «агентство». «Агентство» происходит от слова «агент», а агент – это человек, который выполняет чьи-то поручения и получает за это агентскую комиссию. И от употребления слова «консалтинг» мы тоже воздерживаемся. Консультанты живут в мире слов, а настоящие события происходят в мире действий. Мы называем себя бренд-инновационной компанией, мы стремимся в область действий, мы делаем практические вещи, которые приводят к практическим результатам. Консультант дает советы, но ни российский, ни украинский клиент советов слушать не хочет. Мы – бывшая страна советов, у нас все всем раздают советы. В то же время культура советников у нас не сформирована. Западного человека чуть ли не с детства сопровождают юридические, финансовые консультанты, помогающие принять решение. Мы не хотим советовать, мы хотим действовать и помогать. Наши клиенты обычно хотят получить какие-то практические вещи – упаковку, логотип, программу вывода товара на рынок.

И в России, и в Украине рынки развиваются и усложняются, и у брендов есть только один способ выжить – быть полностью оригинальным, нестандартным, от имени до способа использования. Поэтому мы стремимся к инновациям, нам самим интересны нестандартные решения. Например, для одного из своих клиентов, производителя вина, мы придумали нестандартную упаковку со штопором. Это выделило товар и помогло ему выйти в Украине на третье место по продажам. У нас есть идея пивной бутылки, аналогов которой нет в мире. Но мы понимаем, что для реализации этой идеи пока не пришло время, потребуются инвестиции в стекольное производство. Сейчас конкуренция на пивном рынке высока, пройдет время, и она станет просто безумной, вот тогда наша идея найдет своего покупателя.

Если же говорить о том, почему была создана компания, когда в 1993 году я уволился из армии и начал работать как гражданский человек, я столкнулся с тем, что многие люди в бизнесе сталкивались с большим количеством вопросов, и было совершенно непонятно, как их решать. Я начал подавать знакомым идеи, и они приживались. Потом был рекламный бизнес, я общался с украинскими клиентами. Работа начиналась с понимания бизнеса клиента, и всегда было что-то, выходящее за пределы компетенций рекламного агентства, что мы старались улучшить, сделать интереснее. Мы шли по всей цепочке – от производства до рекламы – и получали хороший результат. А в 1998 году я познакомился с английской компанией The Decision Shop, которая выросла из Bates UK и занималась теорией брендинга. Компания выстраивала модели брендов, по которым потом рекламное агентство создавало рекламу.

Bates своих клиентов сначала отправлял к консультантам, которые анализировали рынки и бренды, проводили исследования, создавали модель бренда, включающую способ мотивации человека к покупке. Я посмотрел на их работу, и мне очень понравилось. Появилась идея сделать то же самое в Украине, хотя я понимал, что на тот момент украинский клиент не готов за это платить. Но в 2000 году я все же решил попробовать. Bates Ukraine предоставило мне виртуальный кредит, мне дали комнату, стол, стул и сказали: «Дерзай». В ноябре появился первый клиент, а в феврале 2001 года BrandAid был зарегистрирован как юридическое лицо.

Когда через полгода я рассказывал учредителям, чем я занимаюсь, они удивленно спрашивали: «И за это платят?!» Конечно, это было тяжело. Одно из самых главных изобретений человечества – специализация. А самая главная проблема – непонимание этого. Директор не должен заниматься маркетингом и рекламой, а это встречается очень часто.

Executive: Кто был ваш первый клиент?

В.П.: Первым клиентом была компания «Авентис», которая заказала разработку позиционирования средства от аллергии «Телфаст». Прошло четыре года, но я все очень хорошо помню. Первый проект был на целых $3,5 тыс.

Executive: А как вам удалось привлечь других клиентов?

В.П.: У меня уже был важный актив – имя. У меня было много публикаций, я начал писать в 1995 году или, может быть, даже раньше. В 2000 году начал работать сайт Marketing Mix – первый украинский сайт о рекламе и маркетинге. Что еще помогало? Умение продавать. То, что я продавал тогда, очень сильно отличается от того, что я продаю сейчас. Продукты развиваются.

Изначально модель BrandAid можно было бы описать как «Перция сотоварищи». Такая харизматическая модель, где лидер является двигателем продаж и работы компании в целом. Но эта модель в действительности вступает в большие противоречия с моим философским пониманием бизнеса. Собственник рано или поздно должен иметь возможность лежать где-нибудь на Гаваях, а в это время бизнес должен работать и развиваться.

Executive: И как вы это противоречие разрешаете?

С 1996 года я занимался таким направлением, как процедуры организации бизнеса – проектная работа, обязанность и ответственность, документация. Мне это всегда было очень интересно. Из 100% ошибок 95% должны приходиться на процесс. В идеальной модели человек приходит в компанию, становится специалистом и не ошибается в 95% случаев. У меня была идея описать всю работу рекламного агентства, от знакомства с клиентом до финального отчета, как единую процедуру. Я внимательно смотрю на опыт других успешных консалтинговых компаний. Большинство подобных бизнесов построено на процедурах в большей степени, чем на людях. Личность очень помогает в бизнесе, но процедура первична.

Цели собственника не зависят от личности, поэтому в конце 2003 года я принял решение изъять свою личность из бизнеса – перевести компанию из модели «Перция сотоварищи» в модель BrandAid. Я этим занимаюсь уже около года.

Executive: Это уже привело к каким-то изменениям в компании?

В.П.: Это привело к увольнению нескольких сотрудников, структурной перестройке. Сотрудники оказались не готовы к моему уходу. Но изменения привели к тому, что я быстрее сделал выводы, которые должен был сделать. Если бы не открылся офис в Москве и не сократилось мое присутствие в Киеве, я бы не увидел процессы, о существовании которых знать было необходимо. Стали очевидны все ошибки. Все клиенты, все контакты – они были мои. Я ушел из бизнеса, и образовалась «дыра» – клиенты стали реже звонить. А сотрудники оказались не готовы эту «дыру» заполнить. Сейчас в киевском офисе идет перестройка работы, я стараюсь постепенно вводить изменения, чтобы не вводить людей в состояние дополнительного стресса. Ведь это достаточно серьезный стресс. И, честно говоря, выборы в Украине очень мешают.

Executive: Выборы мешают работать? Почему?

В.П.: Мне кажется, что оба кандидата намеренно нагнетают истерическую обстановку в обществе. В условиях неопределенности люди отказываются от развития бизнеса в Украине, временно выводят деньги. Из-за этого у нас сейчас «заморожено» несколько проектов. Все, в том числе мои сотрудники, постоянно находятся в нервном напряжении. Они действительно не могут расслабиться, не могут думать о работе.

И открытие офиса в Москве – тоже стресс. Год назад в Украине никто в это не верил. Весной сказал сотрудникам, что следующий офис через год откроем в Китае.

Executive: Вы об этом серьезно думаете?

В.П.: Третий офис будет точно за пределами СНГ. И это будет именно BrandAid, а не объединение с кем-то.

Executive: Почему вы решили открыть офис в Москве, где достаточно много компаний, консультирующих в области брендинга, где высока конкуренция?

В.П.: Мы не боимся конкуренции, у нас уникальное предложение. Мы предлагаем набор уникальных опций, которые можно, конечно, купить по отдельности, но которые вместе позволяют гарантировать высокую точность достижения главного результата – повышения уровня продаж.

Executive: Кого вы готовы рассмотреть в качестве конкурентов?

В.П.: Брендингом сейчас занимаются все. В качестве прямых конкурентов можно признать организации, занимающиеся бренд-консалтингом. Я могу вспомнить всего четыре таких компании, которые более или менее на слуху. Еще одна группа конкурентов – рекламные агентства, которые занимаются брендингом. Профессиональных и сильных рекламных агентств, которые работают с бюджетами не менее $1 млн, в Москве примерно 10. Еще одна группа – исследовательские компании, которые обещают провести исследование, благодаря которому все сразу станет понятно. И еще одна группа – собственно сами клиенты, их отделы маркетинга, обладающие достаточным уровнем знаний, который позволяет отказываться от покупки наших услуг.

Это опять же вопрос культуры консалтинга. Два мнения – лучше, чем одно. Тем более, что цена ошибки постепенно возрастает, и она вырастет в разы. В этом отношении показателен пример нынешних лидеров, они перестали развиваться, наступила стагнация. Для большинства сегодняшних лидеров рынка России бренд на самом деле – только успешная торговая марка. Никто не занимался анализом этих брендов, а если и занимался, то информация носила разрозненный характер и не приводила к реальной отдаче.

Мы – практики. Наших клиентов, по большому счету, не интересуют модели брендов. Они приходят и говорят: «У меня сейчас прибыль составляет $1 млн, я хочу $5 млн. Посмотрите и скажите, чем мне может помочь брендинг». Во многих случаях решением проблемы будут нормальные дистрибуция и прайсинг. Наша задача – прийти в компанию, посмотреть, что происходит, понять, что не так, и, поскольку мы специалисты по брендингу, сказать, что сделать, чтобы укрепить бренд.

Одно из наших главных ноу-хау – это то, что мы всегда говорим с клиентом на языке цифр. Все задачи мы переводим цифры. Цифры – единственная и универсальная точка измерения результата.

Executive: «Измеряемость» результатов помогает достичь взаимопонимания с клиентами?

В.П.: Да, хотя иногда непросто перевести задачу в цифры. Но всегда есть производные от цифр, например, количество звонков, писем и т. д. Перевести человека из состояния «у меня все есть, я всем доволен» в состояние «мне это нравится, я хочу это попробовать» - это очень большие усилия. Наша работа заканчивается реальными вещами – оригинальной упаковкой, именем, нетрадиционным способом продвижения, оформлением точки продажи. Помимо этого клиент всегда получает план по выводу бренда на рынок или изменению позиционирования, бриф для подрядчиков. В Украине у нас сейчас успешно развивается направление brand-support, есть уже запрос в Москве.

Executive: У вас было много проектов создания успешных брендов «с нуля», однако очень немногие российские компании могут похвастаться тем же. Как это у вас получается?

В.П.: Здесь придется говорить о вещах, которые, к сожалению, нельзя измерить. Я верю в энергию команды. Я верю в личности, которые ведут любой бизнес вперед. Если посмотреть на историю любой торговой марки, любого бизнеса, это история от лидера к лидеру. Я верю, что только честная и полноценная отдача своей энергии приводит к желаемому результату.

Executive: Но в чем и как измерять энергетику?

В.П.: Мы говорили о том, что тяжело все перевести в цифры. Люди, которые приходят в наш киевский офис, обычно останавливаются и говорят: «Как у вас хорошо!» Когда тебе нравится работа, которую ты делаешь, ты чувствуешь драйв, чувствуешь, как через тебя проходит энергия от того, что ты придумал что-то, чего еще не было, что это классно - вот тогда это «выстреливает». Иногда я не могу объяснить, почему что-то нужно сделать именно таким образом, и тогда прошу просто поверить мне.

Executive: И клиенты верят?

В.П.: Верят. У BrandAid сложившаяся репутация. А вложенная в создание бренда душа, продолжает жить в нем. Хотя некоторые бренды, к сожалению, умирают, потому что их некому поддерживать. На российский рынок вышла водка «Мягков», но я думаю, что едва ли из этого что-то получится. Я не знаю всех членов команды, но мне кажется, что у владельцев бренда не хватит той энергии, которая должна быть вложена в торговую марку, чтобы она стала успешной.

Недавно к нам пришел клиент с запросом о логотипе. Я сначала согласился, а потом понял, что мы не сможем ему помочь. Потому что это неправильно. Мы можем делать логотипы, но это будет все равно, что хирурга высокого класса просить удалить аппендицит. Мы должны менять мир.

Executive: Менять мир - это не слишком амбициозная цель?

В.П.: Почему бы нет? Кто-то меняет мир хорошей картиной, кто-то – хорошей песней. К созданию BrandAid меня, в частности, подтолкнули полки отечественных магазинов. Я смотрел и буквально умирал от той гадости, которая на них стояла. Когда я для BrandAid составлял в 2000 году документ, там было написано: «Создавать товары, которые приятно покупать». Мне хотелось, чтобы люди приходили в магазин, и им было приятно взять товар с полки, покрутить в руках, чтобы они говорили: «Вася, посмотри какая классная штука!» Конечно, отчасти это работа тех, кто создает упаковку, но не только. Вещи – часть нашей жизни. Мы живем, получая эмоции и от товаров тоже. Бренды – это товары, которые управляют душами, создают свои эмоции. Когда выходит товар, который говорит: «Купи меня, я дешевый, а еще ты получишь бонус» - это скучно. Это все равно, что серым днем есть серую кашу в серой комнате. Нас окружают вещи, часто мы с ними проводим даже больше времени, чем с людьми, – с ручкой, с мобильным телефоном, с чашкой, со столом, с компьютером. Есть такое высказывание: «Жизнь коротка, и было бы непростительной роскошью тратить время на выбор товара в магазине». Но сейчас время изменилось. Люди получают удовольствие от шоппинга - это мир особых ощущений. Сегодня товары по-разному говорят с человеком. Очень легко можно проверить, насколько хорош рекламный ролик. Нужно просто отключить звук. Если без звука вы все понимаете – значит, ролик хороший.

Когда появляется новый товар, его необходимо протиснуть в существующее насыщенное пространство. Товар - неодушевленная вещь, он не может сам быть энергетически насыщенным. Но есть сила команды, которая создает бренд, она может изменить направление денежных и энергетических потоков, переключить их на свой товар. В принципе, если много денег вложить в продвижение товара, результат будет. Но это будет кома, товар будет не живой и не мертвый. А бывает по-другому. Какие-то люди не спят ночами, хотят доказать миру, себе, друзьям, любимой женщине, что они могут сделать что-то особенное. Они вкладывают душу, и у них все получается, вспыхивает звезда, которая всех поражает. Когда создаешь товар, надо очень сильно желать, чтобы получилось что-то по-настоящему классное. Необходимо, чтобы был драйв. У нас в документах написано, что если вы пришли к нам для того, чтобы создать, например, очередное вино, мы вам откажем.

Executive: И вы действительно отказываете потенциальным клиентам?

В.П.: Да, отказываем.

Executive: Если вы выбираете клиентов, то чем руководствуетесь?

В.П.: Мы хотим, чтобы клиенты ставили перед нами такие задачи, которые мы до сих пор не решали. И в идеале каждый новый проект должен вводить компанию или команду в состояние неустойчивости, некомпетентности. Залог завтрашней стабильности заключается в сегодняшней нестабильности. Что такое нестабильность? Это не-закостенелость, не-усталость, не-рутинность. Особенно, если ты хочешь создать команду, которая будет делать очень талантливые вещи. Если таких людей засадить писать только отчеты по исследованиям, через полгода их можно будет увольнять, потому что креативная функция пропадет. Я ищу людей, которым в кайф делать то, чего до них еще не было.

У нас был такой случай. Мы начали работать с одним клиентом, посчитали рынок, создали новый товар, идеологию, все проверили, пересчитали и сказали, что закрываем проект. Потому что клиенту этот рынок оказался не по средствам. Это оказался долгосрочный рынок, тогда как клиент мог себе позволить только краткосрочный. Мы ему предложили опции краткосрочного бизнеса. И клиент нам ответил, что готов перейти в этот новый краткосрочный проект, заработать на нем денег и вернуться к долгосрочному. Такие клиенты нам интересны.

Executive: Насколько тяжело уговорить владельцев бизнесов фактически передать вам часть функций?

В.П.: Очень тяжело. Я могу судить по себе. Только когда я сам понял, что я больше не могу писать хорошие планы развития сотрудников, заниматься учетом рабочего времени и т. д., я почувствовал готовность передать часть своих функций другим людям, профессионалам. В отношении клиентов есть одно наблюдение, которое было проверено практикой. Пока у клиента нет проблем, он к нам не придет. У нас есть пословица: «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится». Мы когда к зубному идем? Когда болит, а не по расписанию. У нас прибегают, кричат и платят любые деньги, когда действительно становится плохо. Бывает, что к нам приходит клиент и спрашивает, чем мы можем ему помочь. Тогда мы его спрашиваем: «Проблемы есть?» Если говорит «нет», то мы отвечаем: «Тогда ничем». Что происходит, когда мы заболеваем? Мы ходим к разным врачам, иногда к шести, семи. Медицина – область субъективная. Если шесть врачей из семи называют один и тот же диагноз, значит, он правильный. Что происходит, когда бренду плохо? Снимается новый рекламный ролик. Или меняется рекламное агентство. Вместо того чтобы, например, заплатить нескольким консультантам. Это происходит потому, что цена ошибки пока еще не высока. Мы еще не были свидетелями громких разорений. Банки не в счет. Вот когда объявит о банкротстве крупная FMCG-компания, тогда остальные поймут, почему надо платить консультантам.

Я думаю, что в мире не существовали бы такие компании, как Enterprise IG и Interbrand, если бы западным производителям было бы так же легко и вольготно, как многим российским. Как вы думаете, что мешает развитию BrandAid в Украине? Стоимость минуты телевизионной рекламы. До тех пор пока она будет составлять $2 тыс., до тех пор никто не будет платить $20 тыс. за брендинг.

Executive: И все же, какой должна быть консалтинговая компания, чтобы создавать сильные бренды?

В.П.: Во-первых, сам продукт должен быть оригинальным. Иначе, почему я должен купить BrandAid, а не BrandLab? Мы должны доказать, что наш продукт лучше. А мы продаем именно продукт, а не консультации. Мы продаем процесс, который приводит к ожидаемому, описываемому нами результату. Мы не рассказываем, что мы вот сейчас что-то посмотрим, а потом, поскольку мы такие талантливые, придумаем для вас что-нибудь. Мы говорим о том, что у нас есть правила. Мы никогда не участвуем в бесплатных тендерах, никогда не делаем бесплатных работ. Мы собираем информацию, по известным нам процедурам прорабатываем ее и выдаем продукт, который описан определенным образом. Мы прорабатываем не только бренд, мы прорабатываем сферы будущего.

Проблема многих компаний заключается в том, что они не решают задачу комплексно, а делают определенную часть. Например, упаковка становится самоцелью. И не с художественной точки зрения, а с точки зрения проекта. Они сделали упаковку, и это конец. Для нас конец проекта – когда упаковка помогла заработать миллионы. Очень важно понимать, каким ты хочешь видеть конечный результат. В противном случае клиент никогда не поймет твоей ценности. Имя, упаковка и т. д. интересуют его только с той точки зрения, сколько денег он сможет с их помощью заработать. От исследований мы понимаем, как мы перейдем к имени, от имени понимаем, как перейдем к упаковке, от упаковки к коммуникации и т. д.

Executive: А если приходит клиент, который хочет именно часть, вы ему отказываете? Правильно ли это с точки зрения ведения бизнеса?

В.П.: Есть клиенты, которые связывают тебя. Они платят деньги, но они тебя убивают. Они приходят, мучают тебя, они ставят тебе неинтересные задачи. И у нас таких клиентов было достаточно. Сразу мы никому не отказываем. Но мы стараемся людей убедить, иногда рассказываем им о некоторых своих идеях, хотя они еще ничего нам не заплатили. Многие люди живут в своей предметной области. Они десять лет зарабатывали деньги на то, чтобы создать свое вино. К тому моменту, когда они это сделали, весь винный рынок уже наполнен. Они профессионалы, они это понимают, но что делать с мечтой?

Есть еще один важный момент. Клиент, который приходит с задачей комплексной, нетривиальной или с просьбой о помощи, он и платит больше. Можно отказаться от скучного клиента и подождать вот такого. Мы можем подождать, потому что мы точно знаем, что он к нам придет. Клиента нужно ждать как первую любовь, как принца на коне.

Знаете, во что я верю? В то, что сильная компания та, которая родилась на идее, как и все в этом мире.

Мое отсутствие сильно сказалось на киевском офисе, произошел спад продаж. Я умею продавать. Но я прекрасно понимаю, что если я не научу всех остальных работать по определенным моделям, то бизнеса не будет. И я стараюсь создать для людей условия, чтобы они раскрылись. Люди, которые приходят в BrandAid, и те люди, которые потом уходят из него, это два разных человека. Когда ко мне приходит человек, я ему говорю, что буду ему платить на 20% меньше, чем он стоит на рынке. Но на момент ухода из компании его стоимость на рынке повысится в 200 раз. По собственному желанию ушли из компании только три сотрудника. Еще троих я уволил.

Executive: За что вы людей увольняете?

В.П.: Я увольняю людей за то, что они хорошие. Я хочу лучших. Я не хочу компромисса. Я хочу, чтобы в моей команде работали люди, которые любят свою работу, хотят работать, чувствуют драйв.

Есть очень много факторов, которые не позволяют людям реализоваться. Начиная от ревности жены к работе. Реализовать себя может только свободный человек, а свободных людей в действительности очень мало, большинство – рабы. В том смысле, что они несвободны в принятии решений, в оценке ситуации, в своем будущем. Но я видел, как люди становятся свободными. Когда человек создает что-то новое сам, он начинает верить в собственные силы, он доказывает себе и остальным, что он что-то может. Он освобождается и начинает расти. Я заплатил за свое освобождение дорого, и я понимаю, что освободиться бывает очень непросто. Сказать клиенту «нет» – это тоже свобода. Только свободные люди по-настоящему интересны и способны привносить в жизнь новое – новые идеи, новые имена, новые товары.


Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Почти треть российских компаний внедряют экологичный подход

При этом опрошенные рекрутеры признались, что пока менее четверти сотрудников поддерживают курс компании на экологизацию.

Россияне рассказали, в каких городах лучше всего работать летом

В исследовании приняли участие более 5000 респондентов.

После самоизоляции 24% компаний отказались от дресс-кода

Почти опрошенных профессионалов считают, что изменения дресс-кода положительно повлияли на общую атмосферу в компании.

Кто чаще всего становится самозанятым

Большинство самозанятых – это те, кто решил легализовать так называемую подработку.