Максим Нальский: «В B2B быстрых побед мало»

B2B ― это благодарный бизнес. Если вы исключительно качественным сервисом привлекаете первых пять-десять клиентов, всех остальных привлечь будет значительно проще», ― говорит в беседе с Executive.ru предприниматель Максим Нальский. Эту истину Нальский усвоил не из книг, а на личном опыте. За последние 10 лет инвестор и предприниматель основал финансовую систему «Финград», IT-консалтинг GlowByte и запустил вместе с основателем ABBYY Давидом Яном систему автоматизации ресторанов iiko.

Сейчас застать Нальского в московском офисе довольно сложно. Он выводит на американский рынок свой новый проект Pyrus. Планы у компании самые амбициозные ― стать «убийцей» корпоративной электронной почты. Поэтому основную часть времени предприниматель проводит ближе к партнерам и клиентам ― в Силиконовой долине.

Путь Нальского в B2B-бизнесе начался в 13 лет. Подростком он программировал софт для компаний на заказ, после чего устроился работать в компанию Parametric Technology Corporation, где позже создал Московский центр разработок. Основанная им компания GlowByte вначале получала заказы на разработку от американских корпораций, пока в конце 1990-х годов не грянул кризис доткомов. Пришлось искать клиентов в России. Так появились контракты с МТС, «Сбербанком», «Газпромбанком» и другими крупными игроками на телекоммуникационном и банковском рынках.

В середине 2000-х годов заказная разработка Нальскому наскучила, и он взглянул в сторону B2B-продуктов. Executive.ru поинтересовался у серийного предпринимателя, что нужно для успеха в B2B, почему так важно знать, что «болит» у клиентов, чем вредит и помогает суперлояльность клиентов, почему технология сама по себе не так уж важна и каким будет бизнес-софт будущего.

Executive.ru: Почему вы занялись B2B, а не B2C бизнесом?

Максим Нальский: Я выбирал не между B2B или B2C, а между B2B на заказ, B2B-консалтингом, B2B-продуктом. Выбрал продукт, потому что это интереснее.

Executive.ru: Что сложного в B2B-продукте?

М.Н.: В консалтинге сколько клиент платит, столько и делаешь. Твоя задача ― чтобы он заказал больше часов. Даже если видишь, что можно что-то улучшить, ты не делаешь этого сразу. Вместо этого приносишь список из 20 улучшений, из которых клиент заказывает 15. Так клиента и прорабатываешь. В продуктовом бизнесе наоборот. Ты слушаешь рынок, выявляешь продуктовую «фичу», которая нужна всем, и делаешь ее. При этом в B2B у каждого клиента 15 собственных «хотелок». И каждый ждет продукт по фиксированной цене. Это как в B2C, где пользователь платит за Windows $100 и ожидает, что там все есть. В B2B клиент тоже ожидает, что в продукте все есть, только платит не $100, а $100 тыс. В консалтинге разработку оплачивает клиент, а в продуктовом бизнесе ты инвестируешь сам. Все риски на тебе: если плохо подумал и сделал функцию, которая никому не нужна, несешь убытки. Мне интереснее слушать рынок, выявлять боль клиентов. Причем к истокам боли надо приходить своей головой путем наводящих вопросов и анализа.

Executive.ru: Что значит «своей головой»?

М.Н.: Например, ты говоришь ресторатору: «Эта система позволит строить финансовые отчеты: баланс, прибыль-убытки, движение денег». Он отвечает: «Да, красиво, но мне не нужно». Потому что предложение не резонирует в его голове. Другое дело, когда говоришь, что система показывает каждый день фудкост (foodcost) и лейборкост (labourcost). Когда мы запускали «Финград», нам потребовался год, чтобы понять, что в оценке прибыльности рестораторы смотрят на эти параметры. Но для этого сначала нужно наладить отношения с тремя разными ресторанами, получить от них секретные Excel-таблицы и сопоставить их. Зато потом ты говоришь с ними на одном языке.

Executive.ru: То есть, надо глубже анализировать рынок.

М.Н.: Ты не можешь анализировать, сидя в кабинете. Нужно ходить и говорить с реальными и потенциальными клиентами. Когда мы устанавливали первую версию Iiko, я наблюдал за рестораном из-за барной стойки.

Субботний вечер. Официанты пробивают заказы, ресторанная облачная система печатает чеки. И вдруг падает интернет. Один клиент попросил чек, второй, третий. А все данные в облачной системе, поэтому без интернета ты не можешь получить деньги с клиентов. Посетители злятся. Повар и официант уже забыли, что люди заказывали. Считать по объедкам? Вывод: функция пробивания чеков должна работать, даже когда доступа к «облаку» нет. Но это не все. Выяснилось, что в ресторанах иногда отказывает еще и локальная сеть. Например, официант задевает кабель ногой. Айтишник приезжает не сразу. Касса не может получить данные с сервера, и чеки снова не пробиваются. Вывод: если сеть падает, то одна из касс назначается главной, а другие отключаются. Да, официанты выстраиваются в очередь, но чеки все-таки печатаются.

Никто не расскажет про такое на встрече. Чтобы понимать проблемы клиента, надо быть к нему максимально близко. В B2B выигрывают компании, которые хорошо понимают процессы. Надо решить проблему первых пяти клиентов. Потом у тебя уже есть работающий софт. В этом прелесть софта ― один раз написал, потом масштабируешь. Но первый раз надо пройти самому. Первые клиенты, жалуясь на недоработки, фактически консультируют тебя. Второму-третьему-четвертому клиенту ты показываешь набитые шишки как продуктовое преимущество.

Executive.ru: Как долго следует изучать боль?

М.Н.: Изучать рынок надо каждый день. У нас есть клиент, который использует систему Pyrus, чтобы с помощью фотоотчетов контролировать чистоту в 3 тыс. офисов. Этим они существенно экономят на командировках. На днях выяснилось, что они хотят заменить фотоотчеты на видео. Потому что отдельные нерадивые руководители офисов фальсифицируют фото. Мы давно знаем все процессы этого клиента, но это требование появилось недавно, после конкретной рабочей ситуации. Необходимо каждый день слушать и реагировать.

Executive.ru: И все же, если сравнить B2C и B2B, какой рынок сегодня привлекательнее?

М.Н.: B2C ― это трендовая область. У тебя либо получился Facebook, либо нет. Если получился, то ты миллиардер. Если получился «ВКонтакте», то тоже миллиардер. Но это исключительные истории. Как правило, если ты второй, то зарабатываешь существенно меньше. А если третий, то не зарабатываешь ничего, тебя просто нет в B2C. Это игра по высоким ставкам. B2B в этом смысле значительно надежнее. Здесь суперлояльные клиенты, они будут пользоваться твоим софтом десять лет и больше. Люблю пример с системой бронирования билетов SABRE. IBM запустила ее в 1960 году по заказу American Airlines. И до сих пор 400 компаний пользуются ей. Никто не может ее вытеснить.

Executive.ru: Почему?

М.Н.: Основной вызов для B2B-поставщика ― это консервативность. Потому что компании не хотят менять процессы. Или делают это с осторожностью. Когда ты уже на рынке, для тебя это плюс. Когда на старте ― минус.

Executive.ru: В чем причины консерватизма в B2B?

М.Н.: Бизнес сильно зависит от информационных систем. А новые технологии несут в себе риск ненадежности. Зачастую ты внедряешь инновацию, но теряешь надежность. Представь, что ты управляешь банком. В день выдаешь 10 тыс. кредитов, на каждом зарабатываешь 10 тыс. руб. Прибыль ― 100 млн руб. в день. Вдруг cбой в IT провоцирует простой на полдня. Ты теряешь 50 млн руб. Когда на консьюмерском рынке выходит новая видеокарта, геймеры сразу же кидаются на нее. Народ готов терпеть, если после выхода новой iOS полдня не работает сотовая связь. А бизнес зачастую живет на технологиях предыдущего поколения, которые не самые быстрые, но зато надежные. Потому что банк, у которого полдня не работают телефоны, рискует обанкротиться.

Executive.ru: Получается, что суперлояльность в B2B рождается от безысходности. Компания, может, и хотела бы заменить технологию, но риски слишком высоки.

М.Н.: Я бы так не говорил. Бизнес редко стоит перед выбором― «если я завтра не сделаю мобильное приложение, то умру». Если кто-то и умирает, то не из-за старых технологий, а из-за плохого управления. Чаще выбор иной ― каким способом возвысить конкурентные преимущества в глазах потребителя. Кто-то вкладывает в технологии, кто-то в сервис, кто-то в уменьшение себестоимости. B2B-поставщик для бизнеса ― партнер. Поэтому важна надежность не только технологии, но и поставщика. Если сегодня поставщик есть, а завтра его нет, то это плохо. Если поставщик приучает бизнес к своему софту, а потом объявляет цену в два раза выше, то это тоже плохо. Велик соблазн думать: «Я продал им софт, они никогда с него не слезут, теперь я наживусь». Это соображение может быть отчасти верным, но эксплуатировать клиентов нельзя.

Executive.ru: А бывало у вас, что клиент эксплуатирует B2B-поставщика?

М.Н.: История из практики. Когда мы только запускали финансовую систему «Финград», один из первых заказчиков спросил, можем ли мы добавить в нее товарный учет. Нельзя сказать, что клиент нас заставлял. Они бы заказали финансовую систему в любом случае. Но клиентов у нас было мало, а нам казалось, что мы можем сделать хороший финансовый продукт. Правда, мы ничего не понимали в товарном учете. Следующие два года мы работали как каторжные. Потому что первый год мы писали товарную часть, а потом клиент дал список из 40 доработок, которые мы доделывали за свой счет еще один год. Вопрос «доделывать или нет» тогда даже не стоял. Мы же дали обязательства, а в бизнесе это важно. Вопросы был один: «Когда доделаем?».

Executive.ru: Какие уроки усвоили из этой истории?

М.Н.: Нужно рисковать. В ретроспективе понимаю, что мы сделали потрясающее вложение. Этот клиент с нами уже девять лет, регулярно докупает услуги, приводит новых заказчиков. В B2B быстрых побед мало. Надо делать надежно, действовать стратегическими шагами, не пытаться срубить денег по-быстрому. Тогда тебе будут доверять, и покупать твой продукт. Корпоративные клиенты гораздо требовательнее. Важный этап ― обеспечить масштабируемость, чтобы, когда клиентский бизнес растет, софт не тормозил.

Executive.ru: Насколько сложно новичку заполучить клиента в B2B?

М.Н.: Преимущество B2B в том, что клиенты «стадные». Главный драйвер принятия решения ― «А работает ли это у моего соседа?». Если работает, то остальные вопросы второстепенны. Если нет, то потенциальный клиент попадает в некомфортную зону: «Я буду первый? А что это за ребята? А есть ли у них опыт?». Если раньше главным идеологом технических инноваций был IT-директор компании, то теперь IT-департаменты компаний стоят на страже безопасности и наоборот препятствуют внедрению нового.

Менеджеры используют новые технологии в личной жизни и хотят получить тот же уровень комфорта в бизнесе. Поэтому софт для продаж надо продвигать через директора по продажам, логистический софт через директора по логистике и так далее.

Executive.ru: То есть, важно создать технологию, которая заинтересует бизнес, а не IT-отдел?

М.Н.: Сама по себе технология ничего не дает бизнесу. Бизнес зарабатывает на правильных решениях управленцев относительно процессов в организации. Смена процессов и приводит к росту прибыли. А технология ― это лишь то, что делает смену процессов возможным. Допустим, раньше ты получал финансовые отчеты от бухгалтера и распределял прибыль раз в месяц. А после установки финансовой системы видишь отчетность каждый день. Что ты на этом заработал? Ничего. А если ты анализируешь финансовые остатки ежедневно, то замечаешь, что на счетах всегда скапливаются свободные 5 млн руб. И решаешь положить их на депозит под 10% или распределить между акционерами. Это уже решение, которое почти невозможно принять без технологии. Но сама по себе технология бесполезна. Поэтому B2B-предпринимателям важно думать не только о том, как сделать классный продукт, но и понимать, как клиенты будут менять свои процессы, что продукт откроет для них. Надо объяснять, какие решения сможет принимать руководитель.

Executive.ru: Как будет развиваться бизнес-софт в ближайшее время?

М.Н.: Конкурентное преимущество получит тот софт, который позволит поддерживать меняющиеся бизнес-процессы быстрее. Все привыкли, что IT-отдел сильно затягивает изменения. Допустим, на рынке что-то изменилось, и вы хотите обновить функции софта. IT-отдел говорит, что сделает через три месяца. А у вас уже сезон заканчивается. Изначально B2B-софт был коробочным с фиксированным набором функций. Лет двадцать назад люди додумались, что нужны платформы и язык программирования, на котором заказчик сможет доделать продукт под себя. Но язык программирования ― это вотчина программистов, а не бизнес-пользователей.

Самые популярные программы у бизнес-пользователей ― это Excel и Outlook. Когда решаешь задачу в Excel, ты совершаешь акт программирования, но ты не думаешь об этом. Бизнес-пользователям эта гибкость понятна. В ближайшие десять лет произойдет сдвиг, и бизнес-софт обретет гибкость Excel. Это позволит бизнес-пользователям настраивать софт без привлечения программистов. Возможно, с привлечением консультантов, но это будут эксперты бизнеса. В этом ключе я делаю все свои продукты. В Pyrus любой пользователь может наладить сотни бизнес-процессов самостоятельно, без помощи айтишников.

Executive.ru: А как сказывается кризис?

М.Н.: Кризис обнажает конкурентные преимущества. Если раньше все росли вместе с рынком, потому что у людей было много денег на эксперименты и новинки, то в кризис люди покупают только самое необходимое. Если делаешь что-то нужное, то клиенты продолжают покупать.

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Аналитик, Санкт-Петербург

Замечательное интервью. Очень понравилось.
По сути речь о В2В-маркетинге в том виде, в каком он должен быть на самом деле.

... А то, знаете ли, уже надоели бесконечные статейки про ''пять способов (шесть шагов, семь уроков, восемь советов, девять вариантов...) как удержать клиентов (мобилизовать персонал, удвоить продажи, утроить прибыль, противостоять стрессам... и сбросить лишний вес). Даже условный рефлекс начал вырабатываться: если заголовок содержит имя числительное - жди перечень затёртых банальностей.

Поэтому особенно приятно, когда находятся авторы, которые пишут действительно разумные вещи.
Спасибо.

Генеральный директор, Тюмень

Да, действительно, редкое и внятное интервью, философия B2B как на ладони. Разницу между B2B-консалтингом и B2B-продуктом ощущаю (вернее, получаю) каждый день, находясь в консалтинговом холдинге, занимаясь разработкой и продажей ИТ-продукта.

Директор по продажам, Тольятти

Хорошее интервью. Полезное с точки зрения понимания корпоративного клиента в B2B.
Одна вещь резанула глаз: ''Никто не расскажет про такое на встрече. ''
Приведенные перед ней примеры не требуют каких-то расспросов заказчика и не являются сакральным знанием.
Сервис подобного типа (выписка чеков, счетов и учет оплат в ресторане) должен уметь работать ''при свечах'', то есть и при выключенном электричестве тоже. И должен позволять ''отложенный ввод данных''.
Это база массового обслуживания, основы методов обеспечения живучести информационой системы и резервирования её базовых функций.

Директор по маркетингу, Волгоград

Достойно, четко, с любовью к своему делу.

Партнер, Москва
Интересное интервью, как еще одно подтверждение простой истины: нужно знать своего клиента и тратить на это много времени А не разъезжать по клиентам с типовыми презентациями и рассказами о себе любимых:)) особенно важен ответ в конце: в кризис конкурентные преимущества становятся явными и если в решениях/предложениях есть ценность для клиента, то и в кризис будут покупать Единственный момент, который вызывает некоторое отторжение - это название статьи Понятно, что в слова можно вкладывать разный смысл Но за словом стадность'' мерещится слово ''массовость'' Но сегодня уже и на рынке B&B все чаще говорят о персонализации
Консультант, Украина
Александр Тимошин пишет: особенно важен ответ в конце: в кризис конкурентные преимущества становятся явными
А может конкурентное преимущество быть не явным? Скрытым?
Партнер, Москва
Николай Лотох пишет: А может конкурентное преимущество быть не явным? Скрытым?
Если коротко, то может! Компания может иметь конкурентные преимущества, наличие которых подтверждается через финансовые показатели, но при этом не формулировать их На мой взгляд, в статье описана другая ситуация: компания как раз формально описывает свои конкурентные преимущества и на растущем рынке вроде имеет подтверждения их наличию Однако их реальность можно понять на падающем рынке (то, что написано в интервью)
Консультант, Украина
Александр Тимошин пишет: Компания может иметь конкурентные преимущества, наличие которых подтверждается через финансовые показатели, но при этом не формулировать их
Не очень понятно. У компании есть некие финансовые показатели. А при чем тут конкурентные преимущества? Эти конкурентные преимущества должны показывать преимущество перед конкурентами. В чем? И кто судья?
Президент, председатель правления, Екатеринбург

Потребитель

Партнер, Москва
Николай Лотох пишет: Не очень понятно. У компании есть некие финансовые показатели. А при чем тут конкурентные преимущества?
Согласен с Еленой! В данном случае судья - клиент, который, как принято говорить голосует ногами или любым другим способом У компании есть финансовые показатели В принципе она может сравнить их со средними значениями по рынку Если некоторые из этих показателей (не любые, а определенные) существенно выше среднего уровня на рынке, это может свидетельствовать, что у компании есть конкурентные преимущества среди аналогичных компаний Могут быть и нефинансовых показатели, связанные с клиентами Но значения таких показателей не гарантируют, а только позволяют сделать допущение, что оно (конкурентное преимущество) может быть
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Каждый третий россиянин готов дополнительно учиться ради повышения зарплаты

А 12% работающих россиян полагают, что самый надежный вариант повысить уровень своего ежемесячного дохода – вести с начальством переговоры о зарплате.

38% российских компаний сократили бюджеты на обучение сотрудников

При этом большинство компаний перевели часть обучения в дистанционный формат.

Спрос на фрилансеров в период майских праздников вырос в 2 раза

Наиболее востребованными на бирже в этот период оказались фрилансеры с digital-навыками.

Что раздражает россиян при поиске работы: исследование Kelly Services

Самыми раздражающими факторами для большинства работников стали молчание работодателя после отклика на вакансию и отсутствие обратной связи.