Что про себя хочет знать самый главный босс?

Вот сидит менеджер в офисе, и думает об эффективности работы своих сотрудников, отношениях с клиентами, конкурентами. В коучинге это называют внешними обстоятельствами, внешней игрой. А вот когда вы задумались о своей личной мотивации, о развитии своих управленческих и профессиональных навыков, о том, как отношения с женой или мужем повлияли на вашу работоспособность, то вы начинаете внутреннюю игру с самим собой.

Executive.ru представилась возможность встретиться с гуру коучинга Джоном Уитмором и Тимоти Голлви, 20 лет назад первыми использовавшими слово «коуч» как бизнес-термин. Беседа началась неожиданно – с мячей и разных фигурок, которые сэр Уитмор и господин Голлви стали кидать в нашу сторону.

– Посмотри, как она ловит мяч! Неуверенно, – смеясь, прокомментировал происходящее 73-летний Голлви.

– А теперь сосредоточьтесь на надписи, что мы нанесли на мяч, – подбросил новую игрушку с надписью Уитмор.

– Да, вот теперь совсем другая реакция! По рукам видно, что вы знаете, что ловите, у вас есть цель и на ней сосредоточено ваше внимание, – в один голос заговорили коучи и начали кидать в нас по очереди маленький резиновый мозг, яйцо и колючего ежа. В каждом случае отношение к образу меняло манеру движения наших рук.

Executive.ru: Управленцы прошлого и этого века. Что изменилось?

w-timothy-gallwey.jpgТимоти Голлви: 20 лет назад основной целью было производство, а лидеры измеряли успех тем, насколько была продуктивна компания. Менеджеров просили внедрять видение лидера, чтобы быть эффективными. Это была внешняя игра. За последние 20 лет произошел сдвиг в сторону интереса к индивидууму, индивидуальному управленцу, его сложности, его личности.

Например, если менеджер созывал своих продавцов, спрашивал, сколько они продали, скольким людям, и сколько они собираются сделать в следующий раз, то теперь сейлз-менеджер может спросить продавца: каково восприятие клиентом конкуренции, как он видит продукт, какие потребности удовлетворяет этот продукт, каковы его тревоги по поводу покупки. И если менеджер понимает все, что его спрашивает руководитель, он начинает задавать эти же вопросы покупателям, и информация, которую он получает, помогает ему повысить продажи.

uitmer.jpgДжон Уитмор: Это медленное движение от авторитарности и иерархичности к большей демократии. В прежних организациях было очень много вертикальных уровней в компании. Сейчас слоев гораздо меньше, и компании более плоские.

По поводу молодых людей: я однажды разговаривал с женщиной, которая много лет работала в компании рекрутером. Она говорит, что вначале ее работы она их интервьюировала, а за последние два-три года все изменилось: теперь они интервьюируют рекрутера, чтобы узнать, хотят ли они работать в этой компании. – «Они спрашивают, каковы у меня шансы на продвижение, сколько у меня будет выходных и т.д. Они стали более требовательными».

Т.Г.: И еще они ожидают, что руководитель будет обеспокоен развитием их способностей.

Executive.ru: С какой проблемой в 1970-1980-х годах приходили к вам менеджеры, а с какой приходят чаще всего сейчас?

Д.У.: 20 лет назад менеджеры больше думали о внешней игре, внешнем пространстве. А сейчас их больше беспокоит их внутреннее состояние, личный потенциал.

Executive.ru: Какую проблему в этом внешнем пространстве они хотели решить в прошлом?

Т.Г.: Проблему денег и соответствия внешним требованиям. А сейчас, на мой взгляд, люди больше говорят о взаимоотношениях с боссом или подчиненными. «Вот, он такой-то, а тот – такой-то. И я не могу с этим справиться».

Д.У.: Я думаю, что эта проблема, конечно же, существовала и раньше. Но лет 20-30 назад люди боялись говорить об этом.

Executive.ru: Владельцы бизнеса и топ-менеджеры. С кем работать легче?

Т.Г.: Это непростой вопрос. В каком-то смысле владельцы проще, они легче берут на себя ответственность. А менеджеры часто сопротивляются, если они не являются владельцами процесса в компании.

Д.У.: А я думаю, что все зависит от типа личности управленцев. Если мы приходим в организацию, чтобы изменить ее корпоративную культуру в сторону коучинговой, то весь этот процесс очень сильно зависит от человека, стоящего на самом верху компании. Если мы, приходя в компанию, понимаем, что самому главному боссу нравится коучинг как корпоративный инструмент, то внедрять его на уровне трансформаций организации легко. Если же самый главный босс авторитарен, то культуру в компании очень сложно изменить.

Executive.ru: Насколько часто к вам обращаются клиенты малых-средних компаний? Есть отличия в работе?

Т.Г.: Я не вижу здесь разницы.

Д.У.: Я думаю, к коучам чаще обращаются крупные управленцы и владельцы бизнеса, так как в больших корпорациях им просто не с кем поговорить.

Executive.ru: Когда человек теряет интерес к своей работе, будь это менеджер или владелец, которому надоел его бизнес. Два-три совета?

Т.Г.: Вы получите мало советов, больше вопросов, которые помогут вам поразмышлять:

1. Что мешает мне быть страстно вовлеченным в то, что я делаю? (Я не люблю работу, мне не нравится босс, чего-то не хватает).

2. На кого вы работаете?

Д.У.: Я могу привести пример. Я работал в Англии для полиции. Там, если вы проработали 30 лет, то выходите на пенсию и вам платят две третьих от зарплаты. Если вы пришли служить в полицию в 19 лет, то к этому моменту вам будет 49. Так вот, в полиции была большая проблема. После 20 лет работы полицейские буквально считали дни, когда выйдут на пенсию. И, соответственно, они уже не так хорошо работали. Когда я с ними общался, то стал спрашивать: чем они собираются заняться, когда выйдут на пенсию. Им всего 49, они могут найти другую работу! Я советовал им, что если они потратят последние годы в полиции для того, чтобы развивать в себе профессиональные навыки, которые пригодятся потом, то они точно найдут новую работу. И это сработало. Полицейские стали более мотивированными, и начали лучше работать.

Executive.ru: В чем состоит опасность для лидерства сегодня?

Д.У.: У нас, возможно, разные с Тимом взгляды на эту проблему. Для меня – это мировая ситуация в настоящий момент, экономическая нестабильность. Изменения в Индии, Бразилии и Китае, которые очень быстро растут, – это все влияет на бизнес, так как сегодняшний бизнес работает на международном поле. Я думаю, что лидеры должны спрашивать себя и понимать, что за изменения происходят. И так они смогут изменять свой бизнес и работать в новой ситуации. Но, по моему опыту, управленцы часто мало понимают, мало смотрят на то, что происходит за пределами их бизнеса. Они сосредоточены на достижении успеха в своем бизнесе, но не очень информированы, что творится в мире, который является контекстом их работы. Коучи тоже сегодня должны иметь больше знаний. Коуч не должен рассказывать владельцу фабрики по производству обуви, как производят обувь, но вот о том, что рынок меняется, потому что экономика меняется, ресурсы меняются – об этом надо говорить и знать коучам, так как бизнесмены не успевают иногда все отследить. Коучи, зная глобальную ситуацию в мире, должны задавать вопросы своим клиентам. Вот попробуйте ответить: как экономика повлияет на ваш бизнес? Как вы понимаете, откуда вы узнаете, как экономика повлияет на ваш бизнес?

Т.Г.: А у меня другой ответ. Возьмем пример: две компании соревнуются. У них есть одинаковые возможности, похожие продукты и услуги. Но в одной компании есть коучинговая культура, они «выращивают» свои возможности в процессе работы, а в другой компании просто работают. Кто выиграет в этом случае? Вызовом для лидеров является вопрос, как они могут воспитать любовь к познанию у своих сотрудников. Более конкретно – речь идет не о профессиональных секретах мастерства, а о том, как работать вместе. И сейчас в мире проблема состоит не в нехватке индивидуальных знаний, а мы просто не знаем, как работать вместе. Посмотрите на Конгресс США. Они же по отдельности очень умные, а как команда работать не умеют. Это же мы наблюдаем в политике и бизнесе. Нас не учили тому, как работать вместе.

Д.У.: Еще, думаю, есть несколько обстоятельств, на которые мы должны обратить внимания. Самое главное – это конкуренция. Исторически бизнес всегда был соревнователен, конкурентен, но сейчас все больше возникает потребность в сотрудничестве, а не в конкуренции. И многим надо учиться сотрудничать, даже со своими конкурентами.

Executive.ru: Говорят, вы придумали бизнес-термин «коучинг»? Как это случилось?

Т.Г.: Джон сделал слово «коучинг» известным в Англии. Это было в 1990 году, когда вышла его книга о коучинге. Сегодня она выдержала уже пятое издание.

Д.У.: Само слово пришло из спорта, где оно используется повсеместно. Тим был одним из лучших игроков в теннис, а я был чемпионом в автогонках и катался на лыжах. Спорт был у нас обоих в основах. Вначале мы и работали с людьми из спорта. Оба преподавали в лыжной и теннисных школах.

Так вот, раньше и там, в спорте, тренеры просто говорили, что надо делать спортсмену. Но это был не коучинг. Коуч никогда не говорит, что надо делать. Глава IBM в Англии был на тот момент теннисистом. Он пришел в нашу школу заниматься, а после нескольких уроков сказал: «А ведь это то, что нужно бизнесу. Не могли бы вы прийти к нам в компанию и сделать то же самое». Шеф IBM был моим первым клиентом.

Т.Г.: В нашу же школу пришел Арчи Макгил, глава At&T, со словами «Я хочу получить уроки по теннису». Урок ему преподал ассистент ассистента. Потом он спросил, не хотим ли мы с ним пообедать. Это было то время, когда At&T переходила от монопольной корпорации к свободному рынку. Макгил тогда спросил меня, в чем я вижу проблему в этом процессе. А я-то всегда преподавал теннис, а не менеджмент. Но ответил, что если возникнут проблемы, то это бывает от незнания, кто ты такой. Люди не понимают, кем на самом деле являются, они привязываются к тому способу действий, к которому привыкли, привязывают себя к старым ролям. И сложность заключается не в изменении роли, а в изменении «я». Не очень сложно изменить поведение, а вот изменить себя сложно. И вот тогда Макгил собрал всех своих подчиненных и попросил меня им помочь. В итоге я проработал для At&T 6-8 лет. Вначале я ничего не знал о бизнесе, все примеры давал из тенниса, а они делали заметки и перекладывали на бизнес. Они хотели, чтобы я помогал им на самом нижнем уровне, где сидят операторы, потом я работал с технарями и руководством. И у каждой из этих категорий работников были свои препятствия для развития. Операторам было скучно, технари боялись сказать «я не понимаю», а управленцы – «я не знаю». Вот такая история.

Executive.ru: Все-таки еще раз к основным характеристикам коучинга?

Т.Г.: Одним из самых замечательных свойств коучинга является то, что он до сих пор находится на стадии формирования. И нет того, кто мог бы с точностью сказать, что такое коучинг. Мое мнение: коучинг – это фасилитация эффективности обучения и удовольствия. Он помогает человеку учиться брать на себя ответственность за самого себя и за свои действия. Это помощь человеку дойти до желаемого. А вообще коуч – это большой автобус в Англии или кучер, задача которого перевезти человека из одного пункта в другой, более желаемый.

Д.У.: Я обычно говорю, что мы помогаем клиенту повышать осознанность и брать на себя ответственность. Потому что, когда вы берете на себя ответственность без понимания того, что вы делаете, – это крайне опасно. Иногда люди делают совершенно сумасшедшие вещи и считают при этом, что они правы.

Executive.ru: Первые три вопроса на коуч-сессии?

Т.Г.: Нет такого понятия, как «первые три вопроса». Ваши вопросы должны прояснять и усиливать осознание человеком сложившейся ситуации. Например: «что происходит?». Простой вопрос, но чтобы на него ответить, человеку нужно выбрать определенные точки, на которых он должен сфокусироваться для ответа. Это говорит вам о том, о чем он думает.

Д.У.: Я думаю, что одним из вопросов может быть «чего же вы хотите?». Потому что я здесь для того, чтобы помочь вам понять это и то, куда вам двигаться. Обратите внимание, я не даю советы. Я не начальник, который говорит, что нужно сделать. В организациях, где развита коучинговая структура, начальники чаще не отдают приказы, а спрашивают, «что бы вам хотелось сделать, чем бы вы хотели заниматься?»

Executive.ru: Где лежит разница между американским и европейским стилями коучинга?

Д.У.: Когда коучинг начался как индустрия, в США было очень много людей, которые занимались жизненными проблемами. Потому что там у людей большие, чем в Европе, доходы, и американцы с готовностью платили за услуги психотерапевтов и коучей. Но в Европе разница между расходами и доходами гораздо ниже, и у нас более активная социальная система. И когда мы внедряли коучинг в Европе, мы тренировали больше людей из менеджмента, чтобы они могли тренировать своих коллег по бизнесу. Позже Америка стала больше ориентироваться на бизнес, а Европа – на life-коучинг.

Executive.ru: Отношения с клиентом мужчиной и клиентом женщиной чем-то отличаются? Кто более открыт?

Д.У.: Я не знаю, как это в США, но в 60-70 % коучей в Европе – это женщины. И когда коучи говорят о внутренних проблемах, у женщин получается это более естественно.

Т.Г.: У женщин более высокий эмоциональный интеллект.

Executive.ru: Можете еще раз в двух словах сказать, что такое «внутренняя игра»?

Т.Г.: Бизнес все лучше начинает понимать, что рост человека, его профессиональное развитие на рабочем месте становится с каждым днем более важным. А коучинг помогает людям учиться на рабочем месте быстрее и качественнее.

Д.У.: При этом намного важнее то, что происходит внутри человека в данный момент.

Т.Г.: Ведь люди боятся того, что не смогут быть настолько эффективными и производительными, насколько этого от них требуют. И тут начинается внутренняя игра – преодоление внутренних препятствий на пути к лучшей эффективности и производительности. Внешняя игра проигрывается во внешнем поле: препятствия, цели и т.д. Внутренняя игра происходит у вас «под кожей». Это, например, страх, сомнение, скованность. И учить нужно самого себя, внутри. Тут мы говорим о том, что если познанное человеком и удовлетворение от этих знаний сбалансированны, то эффективность и производительность автоматически возрастают.

Д.У.: Я могу привести пример: очень многие топы в компаниях хотят коуча. Коуч заключает контракт на шесть месяцев. Первое, что хочет обсудить руководитель – проблемы на его рабочем месте. Зачастую коучи обнаруживают, что второй важный вопрос в коуч-сессии – проблемы во взаимоотношениях с семьей. Именно они порой могут создавать проблемы на работе и влиять на нее.

Благодарим за перевод Алию Кусепгалиеву, коуча из компании Inner Freedom

Фото: pixabay.com

Также смотрите:

Пекка Вильякайнен: «В чем твоя ценность, босс?»

Елена Масолова: «Вы работаете Главпочтамтом, а не менеджерами»

Борис Кагарлицкий: «В России не развито понятие индивидуального достоинства»

Лидеры должны не только летать, но и садиться

Энциклопедия менеджера: Эмоциональный интеллект

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Москва

Очень сильное интервью. Но беда в том, что для большинства наших руководителей такая идеология еще кажется абсурдной.
Вот уж действительно, осознанность - залог успеха управления современной компанией

Консультант, Москва

Очень показательно, что нет ни одного отклика менеджера :( и просмотров, прямо скажем. На мой взгляд, это интервью ''на вырост'' для сегодняшних топов. Их трансформации и удовольствие от внутренней игры еще впереди. Думаю, в среднем мы отстаем лет на 10. Есть надежда, конечно, что можем развиваться и быстрее :) Особенная надежда на молодых, тех кто родился в свободе и ценит ее. Клиенты Уитмора и Голви прошли свой долгий путь от эксплуатации к человечности на рабочем месте. Нам это еще только предстоит.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Елена Агафонова,
Нам это еще только предстоит.
И нужно ли при этом пытаться прыгнуть выше головы и пропустить какой-то этап этого ''предстояния''? ;)
Консультант, Москва

Ни в коем случае! Всему свое время. Новые потребности должны вызреть.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Благодарим за перевод Алию Кусепгалиеву, коуча из компании Inner Freedom
За перевод-то, наверное, да, а вот была ли последующая обработка текста?
... E-xecutive представилось возможность... ... взаимоотношениях с босом... ... «Вон он такой-то, а тот – такой-то. И я не могу с этим справится»... ... Я думаю, что это проблема, конечно же, существовала и раньше... ... В начале мы и работали с людьми из спорта...
Это то, что при беглом прочтении заметил. И мы еще боремся за звание ''Дома высокой культуры быта''! (с) :o
Генеральный директор, Нижний Новгород
Елена Агафонова, тогда как же быть? Сможем ли мы когда-то догнать или обречены на отставание в 10 лет? Как вариант - пытаться ускоряться, но, конечно, не прыгать. Ускорение возможно?
Консультант, Москва

Возможно все :) Если есть желание измениться. Вернее даже не желание, а невозможность жить, как сейчас. или как минимум интерес, попробовать, как это бывает по-другому (растяжка такая) На самом деле перейти со своего привычного уровня (способа воспринимать и реагировать) быстро нельзя. может уйти год, два, три. Но срок 10 лет - это период, который нужен прежде всего для трансформации внешней среды, которая быстрее действительно не меняется.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Опять... Не доросли. Не дозрели.
По-моему, нашим продавщам коучинга стоит самим наконец услышать тех, кого они считают своими учителями. Хоть бы даже вот это интервью.
Они же оба спортсмены. В спорте и в бизнесе есть простое мерило - РЕЗУЛЬТАТ.

А мы что видим сейчас вокруг? Сплошные воздыхания по ПРОЦЕССУ.
Бесконечные заклинания о ''коуч-культуре'' как некоей самодостаточной волшебной ценности.
А бизнес этого не понимает.
Бизнес и менеджмент заинтересован в РЕЗУЛЬТАТЕ.
И если работа с коучем и внедрение ''коуч культуры'' результата не приносит, то, может, хватит на клиента пенять, что, мол, не дорос, а пора бы пересмотреть собственный продукт.

А нас вот несколькь опытов было работы по теме коучинга.
И впечателения принципиально разные.
Одни провайдеры ничего не могут, кроме заклинаний о коуч-культуре и воздыханий о том, как до нее надо всем дорасти.
Хотя всяких титулов-сертификатов у них полно. И стоят недешево.
Но таких ''заклинателей'' группа руководителей практически ''вынесла'' в первый же день.

А вот другие заклинаниями не занимались, а дали людям конкретный ПРАКТИЧЕСКИЙ инсрументарий достижения РЕЗУЛЬТАТОВ.
И все было замечательно.

Так что имхо в нашей стране проблема не столько в ''плохом и недоросшем'' клиенте, сколько в некомпетентном провайдере, не могущем вывести клиента на результат.
Отсюда и разочарование у многих.

Бренд-менеджер, Москва
Лев Соколов пишет: Так что имхо в нашей стране проблема не столько в ''плохом и недоросшем'' клиенте, сколько в некомпетентном провайдере, не могущем вывести клиента на результат.
Присоединяюсь! Примерно о том же я говорила вчера (прошу прощения за копипаст себя же, но очень в тему) [COLOR=gray=gray]''В новом хоккейном сезоне ХК Амур одерживает победу за победой. На 16 октября они занимают 1 место в турнирной таблице. Мне, дальневосточнице, которая не раз орала на трибунах хабаровской Платинум Арены ''Амур - вперед'', это более чем удивительно. ХК Амур никогда не был особо силен. Плелись если не в конце, то в середке, не всегда радуя болельщиков хотя бы острым сопротивлением. Выход в плей-офф - вещь почти нереальная. Сейчас по ТВ комментаторы матча говорят: даже если Амур проигрывает, он все равно остается очень опасным соперником. Болельщики счситают, что счет 4:1 в пользу Амура - это уже скучно (''Не с кем играть!'') Что случилось? Команда, по сути, осталась той же самой - не ''звезды''! А случилась простая вещь. Сменили тренера. Теперь ''у льда'' финн Ханну Йортикка. Я не знаю конкретную технологию работы с командой. Но очевидны вот какие меры: - очень жесткая дисциплина не только перед матчами, но и в перерывах - в ночных клубах парней нуже нет - отмена чУдных товарищеских матчей по кореям и япониям. - никаких разъездов и курортов (те же товарищеские игры) летом. Только тренировка. Каждый день как к станку - никакой демократии. Моральное давление финским ненормативом при любой ошибке на поле Так же вспоминаю приведенный Сообщником пример: жесткое, выжимальное отношение к сотрудникам позволяет компании не просто не переживать кризисы, а напротив - наращивать обороты! Мы все здесь, как мантру, повторяем слова ''эффективность бизнеса'', ''результативность''. Но если жесткость и черствость ради цели приводят к такому РАЗИТЕЛЬНОМУ итогу - может, это и есть секрет работы с нами и нашими сотрудниками? Может, признаем, что европейская система ценностей и менеджмента не подходит нам? Нас бодрит только ''37 год''? [/COLOR] [COLOR=gray=gray]Вы, положа руку на сердце, вспоминая результат ''демократичных'' и ''авторитарных'' методов управления, к какому методу (как более результативному для российского бизнеса) склоняетесь?''[/COLOR]
Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

Анна! Хотите делом серьёзным заняться? ;)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Завершился региональный этап Всероссийского конкурса молодых IT-предпринимателей

В общей сложности среди участников конкурса 833 команды из 212 образовательных организаций.

Две трети работодателей увеличили за последний год количество временных сотрудников

Многие сотрудники стали выбирать проектную или временную занятость. 

Компания Google снова отложила возвращение сотрудников в офисы

Сотрудники компании должны были начать работать из офиса с 10 января.

Большинство россиян обедают на работе едой из дома

Для многих питаться в обещпите стало дорого.