Секрет эффективного целеполагания

Как известно, целеполагание – краеугольный камень всякой деятельности. Правильная цель описывает искомый результат и задает критерии оценки достижения этого результата. И, конечно, привлекательная цель – основа мотивации деятельности.

Традиционно цель описывают либо как то, что хочется получить, либо как место или состояние, куда хочется попасть.

А одна из самых популярных метафор цели деятельности – мишень, попадание стрелы в которую символизирует достижение стрелком своей цели.

Что не так с этими метафорами и символами? Почему так много поставленных таким образом целей не достигается? И почему мотивация к их достижению требует таких больших усилий? Чего не хватает традиционному алгоритму целеполагания?

Во-первых, как ни банально это прозвучит, истинная цель любой нашей деятельности находится не вдали, и не за преградами, а внутри нас, и эта цель, то, к чему мы стремимся на самом деле – удовлетворение, т.е. получение удовольствия или снижение страданий. То есть «целимся» мы всегда, в конечном счете, только в собственные представления и ожидания «субъективно хорошего». Все остальные, внешние цели – лишь промежуточные вехи.

В свою очередь, удовлетворение обеспечивается приведением своего состояния в соответствие со своими ценностями (что снимает с «концепции удовлетворения» возможные обвинения в гедонизме). Для кого-то ценность – в потреблении, для другого – в жертвенности. Но это, как говорится, уже другая история.

Во-вторых, по ряду причин, рассмотрение которых также выходит за рамки этого повествования, достичь удовлетворения без взаимодействия с внешней средой почти никому не удается. Но обратите внимание: деятель, изображаемый путником ли, стрелком ли, всегда одинок. Он – единственная активная сила, субъект процесса. Все остальные элементы метафоры – лук, стрелы, сама мишень и пространство, отделяющее от нее стрелка – лишь объекты воздействия или ресурсы.

На самом деле на картинке не показано то, ради чего лучник целится в свою мишень: приз, медаль или просто восхищенный поклонник.

Конечно, можно представить себе стрелка, выпускающего стрелы исключительно ради собственного удовольствия. Насколько этот образ будет отражать нашу реальную повседневную жизнь? Людвиг фон Мизес выделил такого рода деятельность в специфический класс, а для деятельности, осуществляемой в обществе, дал совершенно иное определение:

«Действие – это всегда по существу обмен одного состояния дел на другое. Если действие выполнено индивидом без всякой ссылки на сотрудничество с другими индивидами, мы можем назвать его аутистическим обменом. Пример: изолированный охотник убивает животное для собственного потребления. Он обменивает досуг и патрон на пищу.

В обществе аутистический обмен заменяется межличностным, или социальным, обменом. Человек дает другим людям, для того чтобы получить от них. Возникает взаимность. Человек оказывает услуги, для того чтобы получить услуги.

Отношение обмена является фундаментальным общественным отношением. Межличностный обмен товарами и услугами сплетает связи, которые объединяют людей в общество. Формула общества выглядит так: do ut des*. Там, где нет преднамеренной взаимности, где деятельность выполняется без всякого намерения принести пользу сопутствующей деятельности других людей, существует не межличностный, а аутистический обмен. Неважно, на пользу или во вред аутистический обмен другим людям или вообще их не касается. Гений может выполнять свою задачу для себя, а не для толпы; однако он является величайшим благодетелем человечества. Грабитель убивает жертву ради своей выгоды; убитый человек ни в коей мере не является партнером в этом преступлении, он просто жертва; то, что сделано, сделано против него».

Людвиг фон Мизес, «Человеческая деятельность».

Итак, образ одинокого лучника-путника – символ ситуации если не исключительной, то специфической. Как правило, деятельность – это форма обмена, «мишень», в которую мы «целимся», находится в руках наших партнеров, а в наших руках – их мишени. Мы действуем ради обмена, а обмениваемся ради удовлетворенности. Поэтому качественное целеполагание должно обеспечить такую деятельность, которая в итоге приведет нас к удовлетворительному обмену.

Нужно заметить, что в реальной бизнес-деятельности дела именно так и обстоят: предприятия вовсе не похожи на одиноких охотников в поиске бродящей в прериях прибыли. Прибыль создается в процессе обмена компании с потребителями. Продукты создаются в процессах обмена с поставщиками и работниками. А цели такого обмена фиксируются в договорах, контрактах. Некоторые из таких контрактов заключаются на бумаге, а некоторые существуют только гипотетически (в случае с потребителями они называются «маркетинг»).

Кто участвует в договоре, описывающем некоторую деятельность? Сразу очевидны два участника: Исполнитель (деятель) и Клиент. Клиент получает от Исполнителя результаты деятельности, обменивая их на согласованное вознаграждение. Это вознаграждение и является для Исполнителя его конечной целью. Если смотреть на ситуацию с точки зрения исполнителя, то этих персонажей можно назвать «Я-Исполнитель» и «Он-Клиент»:

Но во многих, если не во всех видах деятельности кроме прямого явного обмена присутствует и аутистический (по определению фон Мизеса) обмен, в ходе которого мы как деятели получаем удовлетворение от самой деятельности. Для обозначения такого обмена введем в схему условного «внутреннего» клиента, назовем его «Я-Клиент».

«Я-Исполнитель» предоставляет результаты деятельности «внешнему» Клиенту. Вознаграждение от «Он-Клиента» и аутистическое удовлетворение от деятельности «Я-Исполнителя» получает «Я-Клиент». И, наконец, «Я-Исполнитель» получает за все свои труды от «Я-Клиента» единственное, что ему нужно: экзистенциальный сигнал «Ок, ты работаешь не зря».

В некоторых контрактах могут быть и другие участники, получающие выгоду и вознаграждающие за нее косвенным образом. Скажем, я работаю мастером цеха. Мне нравится моя работа (аутистическое удовлетворение). Мой непосредственный руководитель – начальник цеха – является для меня «Он-Клиентом». Руководитель от имени предприятия оценивает мою работу и вознаграждает меня за результаты труда заработной платой.

Часть зарплаты я потрачу на собственные нужды. Но у меня есть семья, и другую часть зарплаты я трачу на нее, получая взамен целый ряд вознаграждений. В этом смысле члены моей семьи являются получателями части вознаграждения за мой труд и, таким образом, моими «скрытыми Клиентами» в трудовом контракте.

Построение такой схемы позволяет ясно определить, кто является нашим истинным клиентом в той или иной деятельности (тот, кто вознаграждает нас за ее результаты), какого вознаграждения и от кого мы ожидаем, и заранее оценить справедливость такого обмена.

Такая ясность, в свою очередь, дает нам возможность сориентировать деятельность на достижение тех показателей, которые влияют на вознаграждение. А по итогу деятельности ясная связь ожидаемого вознаграждения с ходом и результатами деятельности убережет нас от фрустрации, разочарования от несбывшихся ожиданий.

Такой (контрактный) подход к целеполаганию выявляет основное препятствие внедрению «клиент-ориентированного» подхода в сервисе. Предполагается, что сотрудник должен воспринимать клиента компании или смежника как своего персонального клиента, «Он-Клиента». Но для этого необходимо, чтобы соответствующий персонаж вступил с сотрудником в отношения обмена, чтобы сотрудник в ответ на свою лояльность (или нелояльность) прямо или косвенно, но ясным образом получил соответствующее воздаяние. В противном случае «внутренний компас» неминуемо будет ориентировать сотрудника на его реальных клиентов: начальство, друзей, семью.

Теперь, когда мы разобрались с участниками контракта, можно вернуться к структуре целей. Очевидно, что описывать цели правильно в тех же категориях, в которых будут оцениваться результаты. Бизнес-деятельность, согласно международному стандарту ISO 9000, оценивается по двум показателям: результативность и эффективность. Согласно стандарту, результативность — это степень достижения запланированных результатов, а эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами.

Такая формулировка хороша для описания объективных, рациональных показателей. Такими показателями, к примеру, будут KPI’s, установленные для вашей деятельности в качестве наемного работника.

Но в любой, в т.ч. в бизнес-деятельности, мы находимся в отношениях обмена с реальными, далеко не абсолютно рациональными людьми. Поэтому кроме измеряемых (SMART’уемых) показателей, нам необходимо учитывать субъективные, как правило, плохо сформулированные или даже скрытые критерии оценки нашей деятельности нашими конкретными клиентами.

Так, для вашего руководителя, кроме выполнения вами официальных объективных задач компании, может быть важно, к примеру, соблюдение вами субординации в отношении лично его, способ представления вами результатов своей деятельности и пр. критерии, относящиеся к сфере восприятия, отношений, или, в целом, персональных коммуникаций. Не секрет, что в оценке многих видов деятельности основным приоритетом является именно характер коммуникации исполнителя и клиента.

Так же, как характер коммуникаций является скрытым критерием результативности, и в оценке эффективности присутствуют неявные критерии. Прямо связанная с деятельностью эффективность показывает затраты (а точнее – потери) ресурсов, принадлежащих клиенту и использованных для получения результатов.

Мимоходом заметим, что для описания эффективности важно фокусироваться на критически важных ресурсах, приоритезировать их. Но существуют особые ресурсы, которые не только не используются в ходе работ, но и не должны использоваться. Эти ресурсы создают ограничения для деятельности, а совокупность таких ограничений образует ее контекст.

Результативность футбольной команды – количество забитых в ворота противника мячей. Эффективность определяется соотношением забитых и пропущенных мячей. Коммуникационный критерий – красота игры. Ограничения – ее правила.

Результативность менеджера по продажам – его выручка и/или количество обслуженных клиентов. Эффективность определяется длительностью дебиторской задолженности, списанными безнадежными долгами, потерянными клиентами. Коммуникационный критерий – способность производить благоприятное впечатление на руководство. Ограничения – законодательство (внешнее), организационная культура (внутренние).

Итак, содержание Цели-контракта можно оформить в виде такой таблицы (на примере традиционной трудовой деятельности):



Я-Исполнитель

Я-Клиент

Он-Клиент (руководитель)

Скрытый Клиент (жена)

намерен получить

Результативность

«экзистенциальный сигнал»

От «Он-К»: деньги на автомобиль. От «С.К.»: -

KPI’s …

От «Он-К»: деньги на отпуск.

От «Я.К.»: -

Эффективность (по критическому ресурсу)

Главное - здоровье и нервная система. Дополнительный критерий – время.

KPI’s …

От «Он-К»: Свободное время мужа, посвященное семье

Субъективные критерии (коммуникации)

От «Я-И»: Рабочее время, наполненное смыслом.

От «Он-К»: признание.

От «С.К.»: благодарность …

признание, благодарность, почтительность

-

Ограничения (контекстные ресурсы)

не работать по вечерам и выходным; работать по профессии …

не конфликтовать, не вовлекать в поддержку

-

даю взамен

Воздаяние

KPI’s …;

Не конфликтовать, не вовлекать в поддержку.

Рабочее время, наполненное смыслом.

«экзистенциальный сигнал»

зарплата, соответствующая деньгам на автомобиль; не работать по вечерам и выходным; работать по профессии …

благодарность …

Красным в таблице обозначены потенциально фрустрируемые (не находящие реализации) запросы:

  • у скрытого клиента (жены) – получить деньги на семейный отпуск;
  • у основного клиента (руководителя) – получить от подчиненного признание, благодарность, почтительность;
  • у Я-Клиента – получить от руководителя признание, а от жены – благодарность за отпуск;
  • у Я-Исполнителя, в итоге, – возможность получить полное подтверждение оправданности своей работы.

Резюме

Для того чтобы целеполагание стало инструментом эффективной деятельности, формулировать цели в категории «я хочу» недостаточно. Поскольку получить подавляющую часть желаемого можно только в ходе обмена, при постановке целей необходимо ответить на вопросы «Кто мне это даст и почему (в обмен на что)?».

Ясное понимание всех своих клиентов, т.е. выгодоприобретателей от определенной деятельности, их явных и латентных интересов позволяет описать будущий обмен в условном (а при необходимости – и формальном) многостороннем соглашении, являющемся основой как для дальнейшей организации деятельности, так и последующей оценки ее результатов.

Фото: pixabay

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель проекта, Санкт-Петербург

Очень интересно.

Руководитель проекта, Санкт-Петербург

''Но у меня есть семья, и другую часть зарплаты я трачу на нее, получая взамен целый ряд вознаграждений. В этом смысле члены моей семьи являются получателями части вознаграждения за мой труд и, таким образом, моими «скрытыми Клиентами» в трудовом контракте''.

Если я трачу деньги на жену и детей, значит, я их вознаграждаю за то, что они мне дают. Получается, что не они, а я являюсь их Клиентом. Жена и дети в каком-то смысле меня обслуживают и приносят удовлетворение. Поэтому я, как их Клиент, согласен с ними ''сотрудничать'' и оплачивать их ''услуги''. Ведь так?

. . . . Директор по развитию, Москва
Олег Кулагин пишет: Если я трачу деньги на жену и детей, значит, я их вознаграждаю за то, что они мне дают. Получается, что не они, а я являюсь их Клиентом. Жена и дети в каком-то смысле меня обслуживают и приносят удовлетворение.
Вам срочно нужно в отпуск... Или сократите свой рабочий день - радикально сократите!
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Браво Михаил!

Управляющий партнер, Москва

''Для того чтобы целеполагание стало инструментом эффективной деятельности, формулировать цели в категории «я хочу» недостаточно. Поскольку получить подавляющую часть желаемого можно только в ходе обмена, при постановке целей необходимо ответить на вопросы «Кто мне это даст и почему (в обмен на что)?».''

И все же стоит формулировать цели в категории ''я хочу'' Это же цель конкретного человека! Если отталкиваться от определения Цель - это желаемый результат, то, в первую очередь, это результат, который важен для данного человека.
При этом я согласен полностью со вторым тезисом: подавляющая часть целей недостижима без включения в ее достижение других людей. Другими словами, это концепция ''заинтересованных сторон'' Для того, чтобы они помогли данному человеку достичь его цели, какие их ожидания он должен реализовать.
Статья понравилась - спасибо!

Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина

Тему Александр Ратнер поднял актуальную и направление мысли интересное. Кое-что, на мой взгляд, требует доработки

1. В модели предложено рассматривать части личности. Тогда это надо бы сделать более системно. Хотя бы добавить Фрейда, Берна. И обосновать, какие части личности действительно нужны в модели целеполагания.
Хотелось бы уточнить, кто такой Я Исполнитель: тело? воля? иное?
Кто такой Я Клиент, который
''аутистическое удовлетворение от деятельности «Я-Исполнителя» получает «Я-Клиент». И, наконец, «Я-Исполнитель» получает за все свои труды от «Я-Клиента» единственное, что ему нужно: экзистенциальный сигнал «Ок, ты работаешь не зря».

Только обоснование этой модели - серьезный труд. Иначе мы за 5 минут набросаем множество вариантов психологического устройства личности. А адекватность этих моделей доказывать, обосновывать и проверять надо? Или сразу будем ими пользоваться?
Для меня, почему-то, такое устройство личности: Я клиент, приказывающий Я Исполнителю и получающий ''аутистическое удовлетворение от деятельности «Я-Исполнителя»'', не кажется очевидным. По крайней мере, хотелось бы подробнее почитать, о чем идет речь. Действительно частей именно, две?

2. В модели есть клиенты и даже семья, а куда пропали конкуренты? Если усложнять модель, то системно, а не выборочно. За наших клиентов обычно борются и иные личности и целые организации. И конкурентоспособность никто не отменял.

3. Александр Ратнер пишет:
''Согласно стандарту, результативность — это степень достижения запланированных результатов, а эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами''.
И приводит далее примеры:
''Результативность футбольной команды – количество забитых в ворота противника мячей. Эффективность определяется соотношением забитых и пропущенных мячей''.

Количество забитых мячей не может характеризовать результативность, определенную выше по стандарту ISO 9000. Мы не знаем, сколько голов было запланировано забить.
Аналогично с эффективностью. Соотношение забитых и пропущенных мячей ничего не говорит о ''соотношении между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами''. Какие ресурсы затрачены футболистами? Хотя бы зарплату надо указать. Или Время на один гол, или время на тренировочные сборы.

То же самое с еще одним примером:
''Результативность менеджера по продажам – его выручка и/или количество обслуженных клиентов. Эффективность определяется длительностью дебиторской задолженности, списанными безнадежными долгами, потерянными клиентами''.

Выручка и количество обслуженных клиентов - это скорее продуктивность работы менеджера, но никак не его результативность. так как мы не знаем его план по выручке и количеству обслуженных клиентов.
А дебиторская задолженность как оценка эффективности менеджера по продажам:
- может вообще не входить в круг его обязанностей
- не может характеризовать эффективность согласно ISO 9000, так как опять же не связана с затратами ресурсов. А по приведенному определению Александром:
''эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами''.
Где же тут такое соотношение?

В целом статья интересная, но требует доработки, на мой взгляд.

Руководитель проекта, Санкт-Петербург
Михаил Кузнецов пишет: Вам срочно нужно в отпуск... Или сократите свой рабочий день - радикально сократите!
Обязательно последую вашему совету! Но тогда то же самое вы можете посоветовать и автору статьи, так как я всего лишь попытался развить его мысль.
Сергей Иванов Сергей Иванов

Эффективная система целеполагания в компании - это когда сотрудник, достигая поставленную ему цель, достигает и свои личные цели; и наоборот, когда достигая свои личные цели, он достигает и поставленную ему цель.

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина
Прочел название, статью. Полная чушь. Е-хе сайт позиционирует себя как сайт управленцев. Значит, соответственно этому, и надо ограничивать «полёт мысли». Когда я учился, у нас говорили, что хвост барана, конечно, влияет на Эльбрус; но, это влияние столь мало, что мы не будем учитывать его, в решаемой нами задаче. В обсуждаемой статье, описание целеполагания осуществляется в аспекте, который управленцам понятен, в смысле «само собой разумеется»; а «тонкости» – это мелочи. Есть правило: «каждое чтиво сориентировано на своего читателя». По нему можно, конечно, впасть в «тонкости» целеполагания. Но, тогда необходимо дать ссылку на «традиционный алгоритм целеполагания». Тем более, что эти «тонкости» предлагаются как ответ на вопрос «Чего не хватает традиционному алгоритму целеполагания?» С управленческой точки зрения, «традиционный алгоритм целеполагания» исчерпывающим образом описан в книге Моррисей, Дж. Целевое управление организацией. Издательство: Советское радио, 144 стр.; 1979 г. Странно, что эта книжка до сих пор не оцифрована. И ещё. Опять о названиях статей. Кому-то кажется, что название «Секрет эффективного целеполагания» «удваивает» что-то. Но, в данном случае, такое «удвоение» является косвенным враньём. Давайте без ханжества. Допустим, вашему сыну-студенту нужно изучить «алгоритм целеполагания». Что вы предложите ему прочесть – книгу Моррисея или обсуждаемую статью? Если бы обсуждаемая статья предлагалась как дополнение к книге Моррисея – тогда «всё было бы в порядке». Но, для этого и назвать её лучше бы, например так: «Чего не хватает традиционному алгоритму целеполагания?»
Николай Лотох Николай Лотох Консультант, Украина

''Построение такой схемы позволяет ясно определить, кто является нашим истинным клиентом в той или иной деятельности (тот, кто вознаграждает нас за ее результаты), какого вознаграждения и от кого мы ожидаем, и заранее оценить справедливость такого обмена.
Такая ясность, в свою очередь, дает нам возможность сориентировать деятельность на достижение тех показателей, которые влияют на вознаграждение''.

К сожалению ясности не получилось. 2 и 3-я схемы ( с аутизмом, Я клиентом) скорее вносят путаницу, чем ясность

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.