Банки в социальных сетях: время капитализации?

Андрей Комаровский, Кирилл Шафаренко, SMM3

Социальные сети – один из наиболее активно развивающихся сегментов Интернета. Более половины пользователей всемирной сети ежедневно посещают разные площадки social media, и доля таких пользователей постоянно растет. Таким образом, продвижение товаров и услуг посредством социальных медиа – актуальное направление с огромным потенциалом.

Звучит убедительно? Да, несомненно, к тому же логично и просто. Поэтому многие компании и агентства создали и продолжают создавать официальные страницы брендов в социальных медиа. Воодушевленные бюджетами и широким охватом SMM-специалисты раздули пузырь продвижения в социальных сетях, основанный на некоммерческих метриках «фанов» и «лайков». Такой SMM не заботится о бизнес-эффективности. Да и какой ожидать эффективности от официальной страницы, если целью создания было простое ее наличие? «Лайкомания» стоила SMM-рынку самого дорогого – доверия. В итоге с утратой доверия тренд спадает и пузырь постепенно сдувается, что видно в устойчивом снижении уровня зарплат в SMM.

Социальные медиа – это прежде всего большая база информации, которая содержит во фрагментированном виде историю потребительского опыта бывших, настоящих и потенциальных клиентов. Сегодня множество технологий позволяет собирать и структурировать эту информацию по потребностям различных подразделений и использовать для устранения первопричин неудовлетворенности продуктами и сервисом. Делясь своим потребительским опытом, клиенты дают компаниям шанс сделать их продукты лучше и воочию убедиться в прямой связи социальных медиа с коммерческой эффективностью.

С другой стороны, социальные медиа – это канал двусторонней коммуникации, которую часто путают с информированием и развлечением аудитории. Прежде всего людям нужны качественные продукты и сервис. Поэтому независимо от канала коммуникации, компаниям нужно придерживаться ключевой задачи – создавать позитивный потребительский опыт, устраняя слабые места во взаимодействии с клиентами. Сегодня привлечь потенциального клиента в точку продаж или получить первую покупку несложно. Сложнее удержать клиента, не растратить оказанное доверие в периоды между приобретением продуктов. Поэтому сервис выходит на первый план. Но российские банки еще только подходят к осознанию этого факта. Во-первых, их активность в соцмедиа контролируется отделами PR (по опросам банков от Frank Research Group), а во-вторых, даже гранды отрасли допускают непростительные ошибки в сервисе, указывая клиенту, например, «а позвонить в ТП слабо?» или пересылая его по мелким вопросам в тот же call-центр, умножая тем самым лишние контакты и затраты.

Еще год назад работа банков в соцмедиа была направлена на цели «быть первыми», «иметь больше подписчиков» и другие формы соцсоревнований. Можно посмотреть, например, на отчет о работе ВТБ24 в соцсетях в 2011 году, где указаны цели, а именно: поддержка (help-desk) и пиар. Одновременно стоит взглянуть на стену официальной страницы и убедиться, чего там больше в начале 2012 года. Самый частый гость этой страницы – президент банка Михаил Задорнов, а той самой поддержки, как говорится, кот наплакал. В то же время в Сбербанке иное видение современных приоритетов. В Сбербанке во главу угла ставится забота о клиентах, то есть поддержка и сервис. Последнее исследование от TNS показало, что клиенты, особенно более молодой сегмент, обращаются за поддержкой в соцмедиа и ожидают ее там. Это клиенты уже недалекого будущего.

Продуктивный негатив

О российских банках онлайн доминируют отрицательные отзывы (по данным мониторинга компании SMM3). Люди вообще склонны чаще писать именно о негативном, чем о позитивном опыте. Стоит принять это как данность и научиться продуктивному взгляду на рекламации.

С одной стороны, чем больше клиенты расскажут о своем опыте, тем больше информационная база и богаче возможности переработать жалобы в качественный продукт или сервис. С другой стороны, чем больше негатива, тем хуже для имиджа и деловой репутации. Стоит уточнить – необработанного негатива. Ведь претензии, которые собираются и корректно обрабатываются (исправление ситуации, ответ, устранение первопричины), тем самым просто обезвреживаются, не причиняя ущерба деловой репутации. Клиенты все видят – как действие, так и бездействие банка, как проблемы, так и их решения. Сегодня затирать, замалчивать или избегать сетований клиентов контрпродуктивно. Именно поэтому эффективнее изучать негатив и устранять ключевые слабые места в бизнес-процессах, а также учиться правильно стимулировать и перерабатывать продуктивные жалобы.

Но из-за неумения эффективно наладить коммуникации большинство представительств брендов в соцмедиа остается молчаливыми и пустотелыми. В 2011 году исследование активности фанов на страницах западных брендов в Facebook показало, что лишь около 5% фан-аудитории активно. А недавний анализ отечественных групп различных известных брендов в соцсети «В Контакте» дает повод тихо ужаснуться: у половины из 30 рассмотренных групп стены переполнены записями ботов (кстати, лучший показатель качества опять же у Сбербанка).

Оставим ботов в покое и спросим: почему клиенты молчат? Во-первых, искусственно привлеченная «живая» аудитория не мотивирована общаться. Во-вторых, страницы (или группы) зачастую исходно не позиционировались и не развивались как площадка для двусторонних коммуникаций, клиентского сервиса и поддержки. Если первая причина – вопрос совести, то вторая – профессионализма.

Так все же, какая бизнес-цель у официальной группы бренда в социальных медиа? И должны ли пользователи быть постоянно активными в группах компаний и банков, в частности?

Если предположить, что удобный сервис – это такой сервис, который способен удовлетворить потребности клиента при минимальном его участии в процессе, тогда пользовательская активность наступает лишь при появлении каких-то проблем (непонимание, неработоспособность, недостижение цели и пр.). Это как с процессом дыхания. Пока мы дышим нормально, мы не обращаем внимания на процессы, отвечающие за это. Не проводим дни и ночи на форумах и официальных страницах медицинских учреждений, чтобы рассказать там о том, как нам дышится. И врачи не пишут постоянно нам о разработках, которые помогают людям дышать. Но как только нам становится тяжело дышать, мы обращаемся к врачам. Общение клиента с компанией мотивируется рядом обстоятельств, чаще всего, негативного характера. Так зачем изо дня в день рассказывать клиентам, как им дышать, и ждать их рассказов об этом же?

Скрытые и явные знания

Итак, соцмедиа – это база информации и место двусторонних коммуникаций. Чтобы база данных регулярно пополнялась, необходимо вести соответствующие коммуникации, оказывая поддержку клиентам. Регулярная переработка получаемой обратной связи – основа работы действительно клиентоцентричного банка. Довольный клиент покупает больше. Когда все хорошо или сносно, клиент молчит и кое-как покупает. Но молчит он и тогда, когда затаил обиду или просто еще терпит. Молчат и те данные, которые компания собирает на базе дискретных взаимодействий при продажах и обслуживании клиентов. Современные CRM-системы малоэффективны в сборе живой обратной связи. Они не отвечают на вопрос, клиент еще с банком, он ему доверяет, или доверие утрачено и он уже одной ногой в банке-конкуренте.

Мотивы сложно вывести из истории покупок, их можно только вычитать из разговоров клиентов. А если в соцмедиа не развивается среда для двусторонней активной обратной связи между клиентами и банком, откуда взяться этому знанию? Если клиенты не чувствуют своего влияния на то, как с ними работают, с чего бы им регулярно давать обратную связь обо всех малых и больших неудобствах или радостях, которые они получают? Уже на уровне лексики клиентских отзывов мы видим, что ключевые «моменты истины» для потребителя – это озарения о том, что банк «действительно меняется» или «услышал» его. Но если этого не происходит, то почему бы не подыскать лучший, слушающий банк?

Соцмедиа – это место для слушания и общения. С одной стороны, сегодня там полно информации о потребительском опыте клиентов вашего банка и конкурентов. Эти данные составляют массив явного знания. С другой стороны, еще больший объем сведений скрыт от банка. Но как подступиться к этой рассеянной и слабоструктурированной информации в соцмедиа, чтобы преобразовать ее в доработки продуктов и сервиса? И как «достать» из клиентов скрытый потребительский опыт, в форме ожиданий и пожеланий, чтобы вложить их в разработки и действовать в режиме игры на опережение рынка и конкурентов?

Ответ прост. Явное должно быть собрано, а скрытое – сделано видимым. Для первого сегодня существуют информационно-аналитические системы мониторинга онлайн-медиа и различные исследовательские технологии, для второго – коммуникационные и краудсорсинговые инструменты (например, уже внедряемый банками сервис для обратной связи и развития сообществ используется, в частности, Банк24.ру). Под новостями от банка нет такой плотности ценного клиентского опыта, который он проговаривает и еще больше – не проговаривает, как в процессе решения проблем при поддержке клиента. Ведь это явное и скрытое знание лишь тогда становится знанием, если оно практично и полезно, то есть максимально адекватно клиентскому взгляду на самого себя, рынок в целом и его игроков. Поэтому опыт, взгляд потребителя должен стать линзой видения клиента и линейкой измерения эффективности своей работы. Если раньше этой линзой были стадии жизни человека в их связи с финансовыми событиями (покупка жилья, оплата учебы, пенсионные накопления и т.п.), так называемые потребительские сегменты, то сегодня аналитика вынуждена быть более детальной, соответствуя сложности развитой инфраструктуры отношений с клиентами. Сегодня говорят уже не о воронке продаж, а о «клиентском пути» (client journey) – сценариях взаимодействия с банком в разных каналах онлайна и офлайна, до и после покупки.

На пути к тотальному сервису

Как показало исследование банковского ритейла от Ernst&Young за 2011 год, именно некачественный сервис вызывает негатив, а 82% клиентов готово уйти из банка из-за плохого обслуживания. Кроме того, известно, что качество сервиса влияет на прибыльность и лояльность потребителя, на его готовность рекомендовать банк другим потребителям. Как удержание, так и привлечение клиентов стали тотально зависимыми от качества сервиса. Поэтому обслуживание становится фундаментальной переменной успеха, оно само становится тотальным. Потребители стали сверхтребовательны к заботе о себе, к сервису, поэтому банки постоянно подвержены сервисным рискам, которые снижают прибыльность клиентов или уводят их в другие финансовые учреждения.

Исторически сложилось так, что бизнес мыслит транзакциями, а не клиентами, что урезает сервис до решения проблем (тикетов), до пассивного реагирования. Но успешный сервис обязан быть проактивным, предугадывать проблемы и предвосхищать потребности, минимизируя вероятность лишних контактов и сопутствующих затрат. Явное и скрытое знание этих проблем и потребностей лежит на извилистых потребительских путях, которые тысячи клиентов ежедневно проходят в процессе взаимодействия с банком – в банкоматах и терминалах, окошках и очередях, приложениях и сайтах, почте и телефоне. Когда подбирают кредит и открывают счет, когда заводят депозит и оплачивают счета за ЖКУ, когда используют мобильный банкинг и платят за товары в Интернете. Банки выигрывают, когда клиентский взгляд на эти пути становится их собственным взглядом, когда потребители знают, что их действительно видят и слышат.

В заключение – о скором будущем «Банкинга 2.0». За освоением клиентского взгляда следует освоение новых типов клиентского капитала, этих новых нематериальных активов – социального и информационного капитала потребителей. Речь идет о расширенном сотрудничестве, когда потребители вовлекаются в экосистему бизнеса не только в качестве информационных посредников, поддерживая бизнес-процессы PR и рекламы, но и в качестве информационных предпринимателей, используя свои знания и контакты с другими потребителями для клиентской поддержки, поиска инноваций, привлечения и удержания клиентов. Потребители могут работать на бизнес, выполняя функции рядовых сотрудников. Нас ожидает эпоха клиентских компаний и расширенного сетевого сотрудничества. Вы уже готовитесь?

Материал публикуется в журнале «Банковское обозрение» №2, 2012, и на сайте BOsfera.ru

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Александр Жаманаков Александр Жаманаков Глава филиала, регион. директор, Новосибирск

Эти ''придурки'' из банков упустили важный момент в кредитовании заигравшись в соцсетях и практически отдав рынок миникредитов в руки спекулянтов деньгами. Это один момент! Второй момент присутствуя в соцсетях, люди не обращают на их баннеры в 90%, также как и на рекламу на улицах. Рынок банков ждут великие перемены - более 90% банков просто умрут в ближайшие 5-10 лет!

Директор по развитию, Москва

Есть свежее исследование по этой теме, про которое авторы, видимо, не знали - http://www.plusworld.ru/weekly/page1_19159.php

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Эрнст Мальцев
  На это просто напрашивается цитата из повести Хольма ван Зайчика "Дело жадного варвара" (комм...
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: что доводит сотрудников до выгорания

Большинство респондентов регулярно испытывают нехватку ресурсов, сталкиваются с размытыми задачами, переработками, а также ощущают давление негласных корпоративных правил.

Большинство россиян считают работу в креативной индустрии привлекательной

76% хотели бы попробовать себя в роли креативного продюсера, при этом у половины из них нет четкого представления, чем занимается этот специалист.

Средние зарплаты в отрасли туризма и гостеприимства выросли на 52% за год

Рост внутреннего туризма стимулирует спрос на кадры, а конкуренция за них меняет подходы работодателей.