Универсальный чек-лист для составления финансового плана

В силу своих должностных обязанностей мне часто приходится составлять и оценивать финансовые планы и финансовые модели компаний или отдельных проектов – действующих в структуре холдинга, или новых, планируемых к покупке или созданию «с нуля».

Основная трудность, с которой я сталкивался на первых шагах – как подступиться к проверке новых проектов. Если с действующими компаниями все более-менее понятно (уже отработанная методология планирования, наличие фактической базы), то для новых проектов подобного, как правило, нет.

Для решения этой проблемы я разработал чек-лист, в котором отразил все вопросы, требующие обсуждения с руководителем проекта или компании, а также то, что требуется проверить самостоятельно (увы, даже руководители ошибаются). Чем же полезен для меня финансовый чек-лист, и как я им пользуюсь в своей работе?

Чем полезен чек-лист

  1. Я перестал тратить время на составление плана подготовки или проверки. Раньше я каждый раз изобретал велосипед под очередной проект. Теперь я просто распечатываю чек-лист и строго следую по каждому его пункту.
  2. Пошагово следуя всем пунктам чек-листа, я уверен, что не упущу важный вопрос или какую-либо контрольную точку (контрольная точка – элемент проверки, который позволяет математически выявлять несоответствия в плане).
  3. Регламентирующая функция: каждый сотрудник финансового отдела соблюдает план проверки финансовых планов, что позволяет формализовать процесс планирования.
  4. Возможность быстро вводить в курс дела новых сотрудников финансового отдела: не нужно тратить время на обучение – достаточно переслать чек-лист, а потом просто проконтролировать его выполнение.

Из чего состоит чек-лист по проверке финансового плана

  • Контрольная точка №1: проверка простой «математики» – я проверяю, чтобы правильно рассчитывались все формулы (например, маржа, прибыль), корректно суммировались итоги как по вертикали, так и по горизонтали; суммы в итоговых бюджетах соответствовали суммам на вспомогательных бюджетах. Дополнительно делаю проверочный расчет по верхним уровням бюджета (например, доход – расход = прибыль). Такие элементарные проверки часто позволяют выявлять грубые ошибки на первом же этапе.

Если финансовая модель присылается сторонними людьми, я определяю, как формируется каждая строчка основных бюджетов, а также разбираю логику расчетов во вспомогательных.

План продаж

Важным моментом любого финансового плана является наличие плана продаж в натуральном выражении и схемы расчета основных доходов. При этом важно понимать, как формируется план продаж: по оценке производственных мощностей, исходя из объема рынка или по договорам с покупателями. От этого зависит дальнейшее заключение о целесообразности инвестирования в проект: одно дело, когда имеются определенные договоренности с заказчиками, и совсем другое, когда цифры в плане продаж, что называется, «с потолка».

Часто руководители проектов при планировании продаж упускают из виду такой важный момент, как сезонность в бизнесе. Благодаря этому пункту в чек-листе были пересмотрены (конечно, не в лучшую сторону) финансовые результаты многих проектов.

Следующий шаг – проверка плана продаж в денежном выражении. Для этого желательно проверить цены по всей номенклатуре. Например, быстро это можно сделать на сайтах pulscen.ru, mcena.ru. Если времени на анализ финансовой модели мало, я лично сопоставляю цены, если уровень цен меня смущает, то задаю соответствующие вопросы руководителю проекта. Но в идеале, конечно, лучше всего запросить коммерческие предложения у поставщиков аналогичной продукции. В нашем холдинге запросами коммерческих предложений занимается отдел закупок.

Если планируется производственный объект, необходимо выяснить, соответствует ли производительность оборудования заявленным объемам реализации. В этом поможет техническая информация по каждому виду оборудования. Конечно, для этого нужно понимать технологический процесс производства: в помощь интернет и технические специалисты проекта.

Прямые расходы

Время анализа расходов. В основном я провожу оценку ключевых прямых расходов – тех, которые в структуре прямых расходов занимают более 10%. В частности меня интересуют схемы расчета (например, по нормам расхода или по договорам с поставщиками) и соответствие уровня цен рынку (цены проверяются аналогичным образом, как и для плана продаж).

Дополнительно необходимо проверить обоснованность норм расхода сырья на производство продукции (нормативные документы, статистика, научные исследования). В любом случае это должно быть подтверждено документально, а не по принципу «я так чувствую».

Часто забывают отметить в плане расходы на доставку сырья, отправку готовой продукции покупателям, страхование грузов, таможенные расходы. Хотя порою это значительная доля в общей сумме всех затрат. Отдельно нужно рассчитать коммунальные производственные расходы на электричество, воду, газ, а также запланировать расходные материалы.

  • Контрольная точка №2: определяю, есть ли зависимость между доходом и прямыми переменными расходами (они должны меняться прямо пропорционально доходу).

Также руководители проектов часто (если не всегда) забывают о следующих вопросах: 1) запланировано ли регулярное повышение тарифов на энергоресурсы? 2) учтена ли инфляционная составляющая по другим расходам?

Оценка персонала и расходов на его содержание

Рассматриваются следующие вопросы: наличие схемы расчета заработной платы, учет налогов и страховых взносов, планирование премий, бонусов, KPI, соответствие уровня зарплат среднерыночным (например, вакансии на HeadHunter, SuperJob) и МРОТ по региону, проведение корпоративных мероприятий, обучение или аттестация персонала, наем, организация медосмотров и аттестации рабочих мест (обычно такую оценку у нас проводит отдел кадров).

Оценка административных и общехозяйственных расходов

Часто забываются расходы, связанные с офисом. И если аренду офиса в основном закладывают, то расходы на его содержание забывают. А ведь эти затраты могут составлять значительную сумму. Что же нужно не забыть включить? Как правило, это охрана офиса, видеонаблюдение, коммунальные платежи, интернет, связь, хозтовары, канцтовары, вывоз мусора, ремонт при въезде в новый офис, а также текущий ремонт, обслуживание кондиционеров и вентиляции, дезинсекция и дератизация, сбор и утилизация люминесцентных ламп...

Не стоит забывать планировать командировки административного персонала, расходы на курьеров и почту, подписку на специализированную литературу или журналы, приобретение различных информационно-справочных систем (СПАРК, Консультант+, торговые площадки, сдача электронной отчетности, специализированные справочные системы). Если штатом не предусмотрены соответствующие специалисты, то необходимо запланировать расходы на бухгалтерское, юридическое, кадровое и IT-обслуживание. Еще часто забывают расходы на услуги банков: как минимум, обязательно запланируйте расчетно-кассовое обслуживание.

Если проект новый, важно заложить расходы на оформление нового юридического лица или ИП. Эти расходы, конечно, небольшие, но на первых порах каждый рубль на счету, поэтому лучше такие затраты закладывать изначально.

И не забыть запланировать налоги компании. Как правило, расчетом общих налогов занимаюсь я сам (налог на прибыль, НДС, земельный налог и аренда земли, налог на имущество, транспортный налог), а от руководителя проекта прошу предоставить информацию по расчетам специальных налогов (например, «экологические» налоги, НДПИ, водный налог).

  • Контрольная точка №3: налоги не могут иметь отрицательные значения.
  • Контрольная точка №4: полезно оценить по месяцам равномерность накладных расходов, амортизации, процентов по кредитам и т.д. Если есть существенные отклонения месяца к месяцу, выясняю, чем это вызвано. Часто выявляются ошибки или ненужные расходы.

По внутренним нормативам в нашем холдинге доля накладных расходов в доходе должна быть не более 20%. Если этот показатель выше, то я прошу руководителя проекта обосновать необходимость и стоимость каждого элемента этого типа затрат.

Другим внутренним нормативом в холдинге является рентабельность по чистой прибыли. Она должна быть выше среднерыночной ставки по депозитам у банков из топ-20 (по рейтингу Банки.ру) и не ниже среднеотраслевой рентабельности по данным ФНС. Это один из ключевых показателей, который я описываю в выводах о целесообразности инвестирования. Действительно, для чего вкладывать деньги в предприятие, которое не может принести прибыли больше, чем обычный депозит в банке?

Интересный момент со среднеотраслевой рентабельностью по данным ФНС – вызывает вопрос, если она ниже этого показателя. Но еще интереснее, когда он существенно выше. Как правило, это вызвано неадекватной оценкой уровня расходов или объемов реализации продукции.

Если проект не новый и уже работает 1-2 года, то очень полезно (и даже необходимо) сравнить плановые показатели в финансовой модели с фактическим отчетом за прошлые периоды.

Маркетинг

В этот раздел я обычно отношу расходы на сайт (создание, продвижение, доменное имя, хостинг), расходы на визитки, POS-материалы, буклеты, бренд-бук, логотип, рекламу (в том числе различные спецмероприятия, выставки, презентации, семинары). Отдельно обращаю внимание руководителя проекта на необходимость проведения маркетинговых исследований рынка и разработку бизнес-планов. Кроме того, если планируется участие в государственных тендерах, требуется заложить расходы на торговые площадки и банковские гарантии, а также выплаты обеспечения участия или выполнения контрактов. 

Планирование движения денежных средств (ДДС)

Часто в плане ДДС забываются начальные остатки денег, не учитываются смещения по оплате поставщикам и поступлений от покупателей, а также поступление дебиторской и выплаты кредиторской задолженностей прошлого периода.

  • Контрольная точка №5: важная проверка соответствия плана прибыли и плана ДДС. Остаток денежных средств в плане ДДС на конец планового периода должен соответствовать сумме чистой прибыли за этот плановый период. В случае расхождения необходимо понять, за счет чего (ошибка в расчетах/ наличие выплаты авансов, погашения задолженностей/ приобретение материалов на склад/ движение по инвестиционной или финансовой деятельности). Для этого я использую отчет под условным названием «Где деньги?». Если кратко, это модификация известного метода составления плана ДДС косвенным методом.

Планирование расходов на склад

Необходимо заложить аренду склада, коммунальные услуги, охрану. Понять, будут ли затраты на складское оборудование и расходные материалы, а также на создание и поддержание инженерных систем. Часто забываются расходы на погрузочно-разгрузочные работы. И не забыть, что складские помещения, как правило, страхуют.

Торговля

В этом блоке большое количество вопросов. Поэтому в статье я приведу их укрупненно, а подробный перечень можно посмотреть в файле – ссылка ниже. Для начала нужно понять, какой формат торговли планируется: опт или розница (от этого зависит структура рассматриваемых пунктов чек-листа). После этого определяется, планируются ли импортные поставки, что влечет за собой соответствующие дополнительные расходы на доставку и таможню. Также необходимо запланировать все остальные затраты на логистику (как на доставку, так и на отправку продукции, а также расходы, связанные с содержанием склада).

Если формат торговли – розница, необходимо рассмотреть вопросы, связанные с приобретением и содержанием торговых точек (приобретение касс, весов, витрин и другого торгового оборудования). Также требуется учесть все расходы на взаимодействие с контрольными органами (пожарной инспекцией, СЭС, Роспотребнадзором).

Первоначальные вложения, расходы на содержание имущества

Рассматриваются вопросы приобретения основных средств, программного обеспечения, лицензий, мебели, расходов на содержание всего имущественного комплекса (ремонтов, технического обслуживания и страхования). Необходимо посмотреть, заложена ли амортизация основных средств и нематериальных активов. Более подробный перечень вопросов – в файле чек-листа в конце статьи.

Финансовая деятельность

Основная цель составления плана ДДС – это определение кассовых разрывов, когда компании не хватает денег на финансирование расходов. При наличии кассовых разрывов необходимо определить источники их финансирования: это будут средства собственника компании, а возможно кредитные средства банка или займы других контрагентов. Важно понимать именно на этапе планирования, где брать недостающие деньги.

При наличии заемных средств (текущих или плановых – не принципиально), необходимо проследить за тем, чтобы в плане были отражены начисления и выплаты процентов, погашение основного долга.

Если компания или проект получаются эффективными, желательно определить направления использования полученной прибыли: расширение бизнеса, приобретение оборудования или выплата дивидендов – в последнем случае не забыть запланировать НДФЛ собственников.

Инвестиционная оценка новых проектов

Для оценки инвестиционной привлекательности новых проектов я обычно рассчитываю набор классических показателей: IRR, NPV, срок окупаемости. Дополнительно определяю точку безубыточности, чтобы определить грань, на которой может балансировать новый бизнес, и насколько реальны заявленные объемы в плане продаж.

К расчетным показателям я стараюсь добавить SWOT-анализ. Это крайне важный метод для оценки рисков проекта. Как показывает практика, без проведения этого несложного процесса проблемы возникают там, где их не ждали (а на самом деле просто не планировали), хотя даже при неглубоком планировании проблемы лежали на поверхности. Поэтому настоятельно рекомендую проводить SWOT-анализ новых проектов. Для его проведения я разбиваю показатели по следующим группам:

  • Внутренняя среда: персонал, производственный процесс, логистика, оборудование.
  • Внешняя среда: законодательство, политическая ситуация, экономическая ситуация в отрасли, конкуренция.

По каждому элементу группы проводится опрос компетентных по данному вопросу экспертов. Они указывают критичность и текущую оценку показателя для проекта. На основании этой оценки показатель относится к сильным или слабым сторонам проекта, возможностям или угрозам.

***

Чек-лист – это не документ, который выбит в камне: я регулярно вношу в него изменения, когда узнаю что-то новое. Наличие такого простого инструмента в моем арсенале существенно повысило эффективность моей работы: уменьшилось время на проверку финансовых планов и снизилось количество ошибок (не учтенных вопросов).

Если вас заинтересовала моя методика работы, чек-лист можно скачать по ссылке.

Комментарии
Генеральный директор, Московская область

Статья классная. Стараюсь работать через чек-листы на начальном этапе оценки бизнесов. Но у меня конечно не столь системный подход.

Спасибо Александр за конструктивные идеи!

Экономист, Москва

Соглашусь с тем, что статья хорошая. 

Только вот SWOT-анализ в ней словно вставной зуб. Предполагается, что автор использует его для оценки рисков инвестпроектов. Во-первых, для оценки рисков это не самый лучший инструмент. Во-вторых, есть какая-то недосказанность. Ну, оценили Вы риски, а дальше что? Корректируете ли Вы финансовую модель после этого? Если да, то каким образом? Например, страхуете/хеджируете риски, закладывая в модель затраты по страхованию? Или формируете специальные резервы, уменьшающие плановые показатели прибыли?На мой взгляд, именно вопрос, связанный с рисками, представляет наибольший интерес. Кстати, именно после оценки рисков стоит так подробно рассчитывать инвестпроект. Остальная же информация вполне заурядна, несмотря на то, что изложена неплохо. 

Аналитик, Москва
Константин Комшуков пишет:

Только вот SWOT-анализ в ней словно вставной зуб. Предполагается, что автор использует его для оценки рисков инвестпроектов. Во-первых, для оценки рисков это не самый лучший инструмент. 

Спасибо, Константин, за интересный комментарий!

Подскажите, каким вы пользуетесь инструментом для анализа рисков?

Во-вторых, есть какая-то недосказанность. Ну, оценили Вы риски, а дальше что? Корректируете ли Вы финансовую модель после этого? Если да, то каким образом? Например, страхуете/хеджируете риски, закладывая в модель затраты по страхованию? Или формируете специальные резервы, уменьшающие плановые показатели прибыли?

После оценки рисков и расчета финансовой модели я делаю заключение (как есть) по проекту для руководтсва и собственников, где в том числе, указываю риски. Непосредственно решение о целесообразности инвестиций принимает руководтсво и собственники. После рассмотрения заключения, возможно внесение изменений в финансовую модель проекта. Страхование рисков закладывается в модель изначально на минимально требуемом уровне.

Только вот SWOT-анализ в ней словно вставной зуб. 

Действительно, в чек-листе, прописывается только указание о необходимости проведениея SWOT-анализа, сама процедура - это отдельная большая задача, где есть свои методика и модель.

Кстати, именно после оценки рисков стоит так подробно рассчитывать инвестпроект.

Я делаю параллельно и расчет проекта, и SWOT-анализ, так как на рассмотрение руководству необходимо предоставлять полное заключение с эффектом и рисками. К тому же, модель SWOT-анализа, которую я использую, предполагает в ней наличие расчетных показателей из финансовой модели, поэтому в моем случае я могу проводить две процедуры только одновременно.

Остальная же информация вполне заурядна, несмотря на то, что изложена неплохо.

Само собой, я ничего революционного не предлагаю для планирования. Я всего лишь показываю, как я систематизировал свой опыт для увеличнеия эффективности работы))

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Советские праздники отменят

С 1 февраля 2020 года могут быть отменены некоторые профессиональные праздники.

Водителей Uber взяли в штат

На новых сотрудников будут распространяться такие социальные гарантии, как страховка, декретный отпуск и др.

Ford заботится об уволенных

На выплаты и аутплейсмент для уволенных сотрудников американская штаб-квартира Ford выделила $200 млн.

Половину россиян заменят роботы

Ученые РАНХиГС подсчитали: через десять лет 45,5% человек на рынке труда России смогут быть заменены роботами.