Дмитрий Леус: развитие через кризис

Андрей Стасов, специально для Executive.ru

Почему для одних компаний кризис это шанс и возможность, а для других смертный приговор? Какие выводы необходимо выносить из кризисной ситуации и на чем делать акцент? Какую стратегию ведения бизнеса выбирать и когда вносить коррективы?

В последнее время, лет так пять, тема кризиса все чаще и чаще поднимается и используется в равной степени как для оправдания отсутствия результата, так и для объяснения феномена интенсивного развития отдельных сегментов рынка или отдельно взятых компаний. Одни сетуют на сложность ситуации и просят дополнительных дотационных программ, а другие находят внутренние резервы и умеют вовремя, а иногда и совсем кардинально, сменить свою стратегию и вписаться в рынок, выходя при этом на лидирующие позиции.

В чем секрет выживания в условиях кризиса мы попытались разобраться вместе с финансовым экспертом, бизнесменом с многолетним опытом – Дмитрием Леусом.

То, что произошло и происходит сегодня с многими российскими компаниями, явилось абсолютно закономерным последствием растущего рынка с невысокой долей конкуренции и зачастую несистемным подходом к управлению компанией и так называемым ситуационным менеджментом. Другими словами уровень рынка позволял многим компаниям дрейфить и при этом оставаться прибыльными, а направление риск-менеджмента и управление рисками присутствовало в некоторых компаниях больше с точки зрения тренда, нежели рабочего инструмента. Когда же «это» (кризис – прим. ред.) случилось, то тут сразу стало очевидным и понятным кто к этому был готов, а для кого эта новость была смерти подобной.

И здесь правильным было бы разобраться в том, что же такое кризис и когда он возникает.

Возможно ли избежать кризиса?

По словам Дмитрия Леуса, любое развитие и выход на новый уровень возможен только через кризис. Как бы громко и кардинально это не звучало, но это именно так.

«Кризис никогда не наступает неожиданно. Нужно уметь видеть индикаторы кризиса и вовремя на них реагировать. То, что многие привыкли считать кризисом и что наступаем в один день любители называют форс-мажором, профессионалы закономерностью!»

Насыщение рынка и появление на нем крупных и системных игроков активизируют кризисные моменты, т.е. они выступают в роли катализаторов кризиса у других. Неналаженные внутренние бизнес процессы, недостаточная или чрезмерная бюрократия, «присматривающий» топ-менеджмент, отсутствие понятной и управляемой стратегии развития компании, несбалансированная ценовая политика, раздутый штат «с ложками» и низкая внутренняя корпоративная культура и, наконец, неклиенториентированный подход – все это составляющие кризисных явлений во многих компаниях. И заметьте, это мы еще не говорим о мировых трендах и тенденциях, которые также необходимо учитывать и которые влияют на бизнес.

Эту ситуацию можно сравнить с лягушкой, которую поместили в холодную воду и начали ее медленно подогревать. Также и многие компании подобно лягушке, уже находясь в кризисном состоянии, начинают постепенно «вариться», но при этом либо просто не замечают этого, либо успокаивают себя тем, что «нужно переждать». И здесь уместно вспомнить теорию развития бизнеса, где любые изменения и рост возможны только через кризис. И если этот кризис управляем, то компания выходит на новый уровень и получает конкурентное преимущество. Если же кризис наступает вследствие отсутствия необходимых антикризисных или стимулирующих действий, то есть большая вероятность того, что скоро этой компании не рынке не будет.

«Аналитика, синтез и гибкая стратегия, которая обладает высокой скоростью отзывчивости и обратной связи, вместе с профессиональным менеджментом позволяют минимизировать риски и переориентировать бизнес и продукты под нужды и текущие потребности рынка»

Какие выводы необходимо выносить из кризиса?

По мнению Дмитрия Леуса, если топ-менеджмент компании честно и объективно смотрит на ситуацию и в первую очередь дает справедливую оценку собственным решениям и действиям, не перекладывая ответственность на «низы», то у такой компании есть шанс и есть будущее. Можно ошибаться, можно принимать не всегда правильные решения, можно принимать абсолютно революционные решения и действовать не стандартными методами. Главное в такой ситуации, чтобы все в компании понимали куда она движется.

«Открытость и справедливость – это основа для развития компании и создания сильной и профессиональной команды. Команды, которая часто делает невозможное».

Скорость и взвешенность – эти два тренда, по словам Дмитрия Леуса, как раз и определяют наличие или отсутствие будущего у компании. Скорость в оценке ситуации и принятии важных решений, скорость внедрения изменений и скорость развития персонала.

И если говорить фигурально, то кризис – это своего рода экзамен, который должен сдать топ-менеджер компании. И если он готовился и усердно работал над этой дисциплиной, то успех ему обеспечен. Хотя и в этом случае нельзя не учитывать глобальных трендов и изменений.

Какую стратегию ведения бизнеса выбирать в кризис?

Наверное нет единого и правильного рецепта по поводу того, как правильно поступать в кризисной ситуации. Если же можно было бы это выделить в три пункта, то по мнению Дмитрия Леуса они могли быть такими:

  • Гибкая и адаптивная стратегия с горизонтом планирования в 1-2 года с обязательными квартальными чек-пойнтами.
  • Открытая позиция менеджмента и культура обратной связи в компании, благодаря которой важная и необходимая для принятия стратегических решений информация очень быстро поднимается в аналитический центр.
  • Диверсификация рисков и бизнес-направлений, грамотная и взвешенная политика поддержки и вливаний, многофакторный анализ и синтез управленческих решений, профессиональный менеджмент и команда, которая понимает и разделяет все изменения в компании.

Партнерский материал

Комментарии
Консультант, Москва

Рассматривается один вариант внешне инициированного кризиса и варианты реагирования в амёбоподобной организации. Вероятно, преимущественная практика породила "колею". :)


Директор по работе с клиентами, Москва

Хорошая статья. Подробно расписаны наиболее распространенные проблемы в большинстве российских компаний. Странно что многие руководители до сих пор не видят связи между этими проблемами и снижением продаж. По моим наблюдениям нужно чтобы бизнес сократился в 2-3 раза, чтобы стимулировать переход от выжидательной тактики к активным действиям по повышению конкурентоспособности компании и поиску новых источников дохода. Тут, как правило, обращают внимание и на сервис, который ранее числился среди вспомогательных подразделений и не рассматривался как центр прибыли.

Генеральный директор, Москва

Хорошая статья. К сожалению, в большинстве компаний все остается на прежних кругах:

"Неналаженные внутренние бизнес процессы, недостаточная или чрезмерная бюрократия, «присматривающий» топ-менеджмент, отсутствие понятной и управляемой стратегии развития компании, несбалансированная ценовая политика, раздутый штат «с ложками» и низкая внутренняя корпоративная культура и, наконец, неклиенториентированный подход – все это составляющие кризисных явлений во многих компаниях."

Почему?

Потому что работать надо)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Фонды США вложились в «Роснефть»

Факт дня: Крупнейшие пенсионные фонды США держат в российских активах $1,5 млрд.

Бюджет недополучил 103 млрд руб.

Цифра дня: За первые семь месяцев 2018 г. бюджет недополучил более 103 млрд руб. акцизов.

ЦБ: 6 рублей за перевод

Цифра дня: ЦБ планирует снизить стоимость денежных переводов до 6 руб.

S7: самолеты не будут летать

Факт дня: S7 предупредила власти об угрозе остановки российских авиакомпаний.