Как повернуть топ-менеджеров «лицом к людям»
Executive: Сегодня различные тренинговые компании предлагают огромное количество тренингов и обучающих консалтинговых программ для собственников и топ-менеджеров компаний. С чем связано такое изобилие? Повысилось самосознание собственников и топов или возникли проблемы, с которыми они раньше не сталкивались, и спрос породил предложение?
Георгий Мелик-Еганов: С проблемой обучения для топ-менеджеров и собственников мы столкнулись примерно в 2000–2001 годах, до этого большинство тренинговых компаний не имели программ, ориентированных на эту аудиторию. Я говорю о специальных программах, поскольку программы для топов, конечно, были, но это было не обучение, а именно консалтинговое решение определенной проблемы, а это несколько разные вещи. Сегодня рынок обучающего консалтинга для топов начинает активно развиваться, потому что эти программы начали востребоваться компаниями, я бы так сказал, второго эшелона, которые сейчас постепенно выходят на лидирующие позиции. То есть теми, кто после кризиса 1998 года сумел удержать свой бизнес, развить его и продвинуться вперед. Если судить по тем клиентам, с которыми нам приходилось работать, это, как правило, люди, которые понимают, что пока их компания лидером не является, но у нее есть для этого ресурсная база. И вот тут как собственники, так и топ-менеджеры (то есть люди, которые определяют стратегию развития компании) начинают сталкиваться с проблемами, которые они уже не в состоянии решить самостоятельно.
Executive: То есть вы хотите сказать, что собственники морально готовы осознать необходимость того, что им нужно что-то менять в своем подходе к управлению?
Г.М.-Е.: Безусловно, они осознают наличие проблемы, но, как правило, не всегда знают, каким способом эту проблему можно решить. Наверное, у них возникает желание и понимание того, что каким-то образом надо попытаться по-другому выстроить стратегию компании. Не факт, что они оперируют этими словами. Есть некая проблема в стратегии, вроде что-то делаем, но получается не совсем то, что хотим. В чем проблема? Причем надо учитывать, что обычно это люди, которые с 98-го года и по сегодняшний момент были успешны в бизнесе.
Еxecutive: Они осознают, что эти проблемы связаны, в том числе, и с ними самими?
Г.М.-Е.: Кто же в этом признается? Если даже секретари не признаются, что уж говорить о собственниках. Редко кто признается в том, что какая-либо проблема связана с ним самим, и собственники в этом отношении не исключение. Как правило, стандартный запрос собственника звучит следующим образом — как научить работать менеджеров? Иногда бывают вообще анекдотические запросы от собственника: менеджеров надо повернуть лицом к людям.
Еxecutive: Оригинально. Значит, соответственно, спиной к собственнику?
Г.М.-Е.: Вот именно. Он — собственник, он должен участвовать в управлении, а речь идет о людях, которые сидят под ним, входят в правление. Кого к кому надо поворачивать? А фактически проблема заключается в том, что один человек — собственник — уже просто не в состоянии тащить все стратегическое управление компанией на своих плечах.
Еxecutive: Физических сил не хватает или машина начинает давать сбои?
Г.М.-Е.: Не хватает физических сил, и, как следствие, машина начинает давать сбои. А это говорит о том, что сама компания выстроена не очень правильным образом. Это не только вопросы управления как таковые, это вопросы менеджмента.
Еxecutive: Вы имеете в виду разделение сфер ответственности, делегирование полномочий и т. д.?
Г.М.-Е.: И это в том числе, но в более узком варианте. Это красивые слова, они не решают проблему, потому что ее нельзя решить с помощью простого делегирования. Зачем мне эта ответственность, которую мне делегировали? Если только она мне интересна с точки зрения того, что моя цель, как наемного менеджера, находится в рамках той цели, которая есть у собственника. Но очень часто так не происходит. Примеры того, что наемные менеджеры, которым делегировали полномочия, уводят бизнес у собственника, есть не только в России, но и на Западе. Это мировая проблема горизонтально дифференцированных холдингов. А в России условия еще более жесткие, чем на Западе, поэтому собственник и должен держать все в своих руках, иначе он завтра придет и увидит, что этой компании у него больше нет: производство обанкрочено и выведено из его собственности.
Еxecutive: Согласна, но есть же какие-то способы заинтересовать наемного менеджера в том, чтобы компания развивалась, повышала свою капитализацию. Вот Ходорковский, например, в свое время, когда начинал выдавать сотрудникам опционы на акции ЮКОСа, услышал много «теплых» слов в свой адрес, зато в итоге сотрудники стали материально заинтересованы в том, чтобы акции компании росли в цене.
Г.М.-Е.: Правильно. Единственная форма реальной заинтересованности — это когда цель человека, который работает на компанию, ложится близко и не антагонистично целям собственника. Это единственный мощный мотиватор, никаких других мотиваторов вообще не существует. Поэтому принципиальным является то, чтобы люди на уровне высшего руководства (хотя бы на уровне высшего руководства; дальше — сложнее; тем не менее, к этому надо стремиться) примерно поняли систему целей, которые существуют у каждого из них. Ведь очень часто проблема возникает даже не на уровне «собственник — менеджер», а на уровне «собственник — собственник». И у них бывают различные цели, причем это даже не цели в бизнесе, не разница в понимании того, куда тактически будет двигаться компания в ближайшие 2-3 года, это еще глубже. Это цели, которые вообще существуют у данных конкретных людей.
Чаще всего собственник сталкивается именно с этим. Например, он харизматический лидер и диктатор, и его цель навязывается всем остальным. Но раз она навязывается, то он и должен за эту цель сам отвечать, остальные люди — просто исполнители. Они могут только идти вслед за ним, как за лидером. Классический исторический пример несовпадения целей — история развития нашей любимой Коммунистической партии. Были лидеры — Ленин, Бухарин, Троцкий, — каждый из них был лидером, на каком-то этапе их цели совпадали, как только они перестали совпадать, произошел разрыв. Из этой ситуации выход очень простой — перевести всех на уровень последователей и исполнителей, что, кстати, и сделал Сталин. Аналогичные проблемы стояли перед Наполеоном во Франции, перед Гитлером в Германии, любой харизматический лидер всегда стоит перед дилеммой: или переводить всех на уровень исполнителей, или как-то по-другому с ними взаимодействовать, потому что делегировать им можно только то, что не влияет на стратегию развития, а остальное придется тянуть на себе.
Еxecutive: Ну, тогда Рокфеллера осталось вспомнить — семейный бизнес.
Г.М.-Е.: Кстати, да, именно поэтому держатся и очень многие швейцарские холдинги, потому что в них заложен семейный принцип. На этом же принципе работают и все мафиозные структуры. Конечно, оптимальный способ развития компании, когда я один и могу все контролировать, ведь у меня в голове никто не борется, не спорит, не противостоит друг другу.
Еxecutive: Это при условии крепкого психического здоровья…
Г.М.-Е.: Да, действительно. Так что этот способ действенен лишь до определенного предела. Первое и основное, с чем должны определиться собственники и топ-менеджмент компании, — это концепция лидерства. Единых рецептов не существует; более того, различные гуру в области управления порой выдвигают взаимоисключающие условия. Однако основной выбор один: современные условия требуют от руководителей смены акцентов — от разработчиков стратегий и «командиров», контролирующих их исполнение, к лидерам и «тренерам». Мы, в качестве базовой, используем в своей работе концепцию Стивена Кови, на этой идеологии построена консалтинговая программа, которая позволяет, понимая и преследуя собственные цели, научиться работать с целями других, учитывать их и помогать в их достижении. Это то, что позволяет убежать из темного угла, где моя цель всегда антагонистична цели другого человека. Потому что если мы из этого угла не убежим, то бессмысленно говорить о формировании какой-то корпоративной культуры.
Существуют три основные проблемы, с которыми сталкивается высшее руководство на различных этапах развития компании:
- не знаем, «что» хотим;
- знаем, «что» хотим, но не знаем «как»;
- знаем «что» и «как», но не можем реализовать вследствие ситуации, ресурсов, в том числе людских, конкурентов и т. д.
Как правило, несмотря на то, что часто озвучивается последняя проблема, в реалии основной является проблема первая.
Еxecutive: С кем проще работать — с топ-менеджерами и собственниками или со специалистами среднего звена?
Г.М.-Е.: На самом деле, с топами просто работать. Они понимают, для чего это делается. К сожалению, очень многие люди на уровне среднего менеджмента и специалистов этого не понимают. Отношение ко многим вещам у них формируется так: если мне лично это для роста надо, я готов овладеть определенной бизнес-технологией. Ну а если ему это для роста не надо, то он вряд ли понимает, что это надо компании: «Работали же вроде нормально, результаты давали, это ему там наверху взбрело, что я что-то не так делаю, а я все делал как надо». Так что с точки зрения достижения результата работать со специалистами и менеджерами среднего звена сложнее. Люди же, которые владеют и управляют компанией, понимают, для чего они пришли учиться, их не надо мотивировать. Зато с топами сложнее технологически: там просто проблемы другого уровня решаются — соответственно, другие технологии используются.
Еxecutive: Но ведь тренинг или обучающий консалтинг, как угодно, — это все равно не гарантия того, что через месяц, условно говоря, объемы продаж повысятся, прибыль возрастет и все будут «в шоколаде». Тренер не несет ответственности за конечный результат.
Г.М.-Е.: При консалтинге МакКинзи тоже не несет ответственности за конечный результат своего консалтингового проекта. Никакая крупная консалтинговая компания, входящая в Топ-5, Топ-10, не возьмет на себя ответственность за результаты консалтингового проекта. Потому что сам проект и его реализация — это разные вещи. Это касается и обучающего консалтинга. Да, он более удобен в восприятии, чем тренинг, он позволяет людям самим участвовать в принятии решений. Они овладевают в процессе обучения некими технологиями, с помощью которых решают проблемы на конкретных примерах, кейсовые задачи, а затем уже идет решение конкретной проблемы, вырабатывается некая стратегия развития. Вопрос в том, как далеко они продвигаются по этому пути, доходят ли они до заключительного этапа. Иногда возникает своеобразная «наркотическая зависимость», когда они «подсаживаются» на тренера, и без него не готовы дойти до конца, хотя вроде бы все инструменты уже знают. У нас, например, были такие случаи.
Еxecutive: Я думаю, такие случаи были не только у вас. Просто есть категория людей с определенным складом характера, которые чисто психологически не способны самостоятельно принимать глобальные решения, боятся пойти до конца. Такие и среди собственников встречаются.
Г.М.-Е.: Я думаю, тут дело даже не в этом. Вот если бы он один сел, он бы, наверное, и доделал, а у нас работа с топ-менеджерами и собственниками всегда требует группового привлечения, то есть собирается команда тех, кто реально вместе с собственником участвует или должен участвовать в стратегическом управлении. Учитываются мнение и интересы каждого, и вот этого, возможно, он боится — что он не совладает с группой, с теми людьми, которых он сам привел. Умение выслушивать различные точки зрения, находить консенсус, понимать и принимать интересы каждого — это довольно сложная задача.
Еxecutive: Таким образом, мы вернулись к тому же самому вопросу. Все, что вы только что сказали, свидетельствует о том, что существуют люди (или группы людей), заведомо неспособные применить на практике в своей компании то, чему их только что научили. Каков процент таких «непопаданий»? Вы можете какую-то цифру назвать?
Г.М.-Е.: Что касается моего личного опыта, пока у меня только одна компания, в которой непонятно, существует ли вообще хоть какая-то группа людей, из которых можно сколотить команду. У собственника очень большие сомнения по поводу того, что там есть хоть кто-то, с кем можно разговаривать на бизнес-языке. Но эта компания ближе к мелкой. Мы работаем в основном с крупными компаниями, и там, как правило, таких проблем нет. Вернее, эти проблемы снимаются после прохождения первого этапа — формирования эффективной корпоративной культуры.
Еxecutive: Тренер, который работает со средним персоналом, с низшим звеном, все-таки, наверное, помимо опыта теоретического, имеет реальный опыт решения тех проблем, в которых он помогает клиенту. Условно говоря, тот, кто обучает секретарей, наверняка умеет разговаривать по телефону и вести себя с клиентами. Задача специалистов, работающих с топ-менеджментом, посложнее, так неужели каждый из них поработал на руководящей должности и решал реальные стратегические задачи?
Г.М.-Е.: Это обязательно. У нас, например, всего несколько человек работают с топами, и они все имеют практический опыт.
Еxecutive: Тогда объясните мне, зачем человек, который работал на руководящей должности, ушел учить других? Что это дает ему с точки зрения его карьеры?
Г.М.-Е.: Дело в том, что пойти вверх по западной карьерной лестнице для российского менеджера практически невозможно — так обстоит дело в большинстве западных компаний. И дойдя до определенного уровня — того же директора по маркетингу или National Sales Director, — они понимают, что это потолок. Максимум, на что они могут претендовать, — это глава представительства компании в России. Но им уже неинтересен тот объем бизнеса, который существует в России. Дальше есть несколько вариантов. Кто-то действительно пытается выйти на качественно иной уровень бизнеса, достаточно большой процент людей переходит в российские компании, крупные российские холдинги — «Русал», НИКОЙЛ? «Альфа-банк» и т. д. — на значительно большие объемы бизнеса, потому что российский бизнес после 98-го года развивается немного больше, нежели крупные западные компании здесь. Это первый путь, но по нему идут далеко не все: это сложно, есть масса ограничений, в этих компаниях несколько другой менталитет, нежели тот, к которому они привыкли. Другие остаются в западных представительствах и продолжают там существовать абсолютно демотивированными, понимая, что они вряд ли когда-нибудь попадут даже в Польшу. Третьи, которые понимают, что их знание может быть ценно, уходят учить других. Но это лишь малая часть тех, кто приходит работать в бизнес-тренинг и бизнес-консалтинг. В основном там работают люди, которые, получив опыт на позициях среднего менеджмента, пришли в бизнес-тренинг и бизнес-консалтинг, выросли в этих компаниях, занимая поначалу какие-то средние позиции и продвигаясь по карьерной лестнице. Это нормальный путь развития. Стивен Кови, например, если я не ошибаюсь, работает с 70% топ-менеджмента среди 100 крупнейших компаний США, а его консультанты — люди, имеющие MBA и подготовленные внутри программы, вообще не имеют опыта работы на топ-должностях.
Е-xecutive: Что конкретно сейчас рынок может предложить топ-менеджменту, собственникам с точки зрения тренинга, обучающих программ, консалтинга?
Г.М.-Е.: Первое — это то, о чем мы говорили выше, — концепция лидерства и корпоративная культура. Абсолютно прагматичная, целесообразная, эффективная вещь, которая будет давать деньги, результат, прибыль. Это работающий инструмент, который позволяет внутри той системы ценностей и целеполагания, которые есть у собственника, хотя бы донести это до уровня ключевых людей на менеджерских позициях. Проблема, с которой сталкиваются сейчас очень многие, заключается в том, что собственники и топ-менеджеры говорят на разных языках с нижестоящими сотрудниками. И это вопрос корпоративной культуры. Это вопрос того, как и с чего ее нужно строить. У нас ее обычно строят с HR-менеджеров, что в корне неверно. Строить ее нужно с топ-менеджмента и собственника: любая корпоративная культура строится именно оттуда.
Еxecutive: Вы можете привести примеры удачной корпоративной культуры?
Г.М.-Е.: Пример — ряд российских компаний. Там, правда, довольно специфические взгляды на некоторые вещи, с этим можно соглашаться, можно не соглашаться, но, безусловно, это очень удачная корпоративная культура. Корпоративная культура, которая дает результат. И ее строили не HR-менеджеры, вернее не только и не столько они. Это попытка осознанно сформировать определенный тип корпоративной культуры, и это опять же идет на уровне топ-менеджмента. Так что корпоративная культура — это первое, что рынок предлагает топ-менеджерам и собственникам, и, поверьте мне, это снимает колоссальное количество проблем, которые стоят перед ними сегодня. Если коротко описать эффективную корпоративную культуру, то это желаемые правила «игры», ответ на вышеназванные первый и второй вопросы: понимание того, «что» я хочу и «как» этого достичь, поскольку этих «Я» много.
Второе — это разработка концепции компании, определение ее миссии, предназначения и видения, формулирование стратегии лидерства.
Третье — это специальные программы, помогающие компаниям быстро адаптироваться к изменениям окружающей среды. Как сделать так, чтобы не только собственник, который принимает стратегически важные решения, успевал за изменениями окружающей среды, но успевали и те, кто сидит ниже него? На уровне «не будешь следить, я тебя выгоню» это не работает, плохо это работает и на уровне мотивации: в крупных холдингах обычно такие уровни окладов, что плюс-минус $10 тыс. им не очень принципиальны. А вот как сделать так, чтобы люди действительно расценивали бизнес как собственный, — это уже немного другая проблема. Это то, что называется «обучающаяся организация».
Как вариант — подготовка кадрового резерва внутри собственной компании. Сейчас в России ситуация такова, что в большинстве крупных предприятий, которые скуплены различными компаниями, сидят старые директора, их надо менять, это понимают все, но заменять их некем. И не потому, что нет специалистов хороших: в каждой отрасли есть свои прекрасные специалисты, но нет менеджеров. Трудно найти человека, который изначально был бы лоялен к компании, купившей предприятие, который понимал бы, как шьется костюм, а не отвечал только за пуговицы. Он должен знать компанию изнутри, знать ее ценности, понимать и разделять ее стратегию. То есть к нему предъявляется масса требований. И это большая проблема сегодня для многих компаний.
Еще одно направление — это выстраивание стратегии организационных изменений. Каждая организация имеет идеальное устройство для получения тех результатов, которые она получает. Проблема в том, что внесение любых изменений в устройство организации (обучение персонала, изменение системы стимулирования, изменение организационной структуры) вне анализа двух основных аспектов не эффективно. Первый аспект, который необходимо понять, — это то реальное, а не желаемое поведение сотрудников, которое приводит к определенным результатам. Необходимо понимать, что не само устройство организации, а реальная деловая культура является причиной тех или иных результатов. Вместе с тем та или иная деловая культура является прямым следствием организационного устройства. Второй аспект — это причина возникновения такого устройства организации, которая лежит в формальной концепции организации и людях, их парадигмах, ценностях и представлениях. Взаимодействие того, что задумано (миссия, видение, стратегия и т. д.) с ценностями конкретных людей — руководителей и сотрудников организации приводит к возникновению того устройства, которое реально присутствует в организации.
Для эффективных организационных изменений необходимо проанализировать, с одной стороны, получаемые результаты, а с другой — ожидания заинтересованных сторон и понять, почему есть различия между ожиданием и результатом. Как правило, эти различия есть всегда, потому что те, кто владеет бизнесом, хотят немного другого, нежели то, что он представляет в данный момент. И они не просто хотят большего, чаще всего они этого хотят обоснованно и аргументированно. Так вот, бизнес-консалтинговые программы позволяют проанализировать, а затем синтезировать заново все этапы — от желания заинтересованных сторон к реальным деловым результатам. Дело в том, что в организациях очень часто используют так называемую модель тактического наращивания потенциала: то есть я тактически сделаю определенный ход, это позволит мне подняться на ступеньку выше, и если я и дальше буду так двигаться, то, наверное, окажусь на другом этаже. А принцип стратегического подхода к организационным изменениям заключается в том, что я изначально думаю об этом «другом этаже» и, исходя из этого, выстраиваю всю систему.
На практике в компаниях действуют по-другому: начинают обучать персонал, мотивируя это тем, что есть выстроенная стратегия, которая подразумевает, что на определенных позициях должны быть люди с определенными компетенциями. То есть люди подтягиваются под цель: надо будет — обучим, не надо — других наймем. Но все это находится в жесткой взаимосвязи, и если это понимать, то вопрос обучения приобретает уже совершенно иной характер. Вопрос не в том, обучать много или мало, обучать по компетенциям или не по компетенциям (хотя это тоже важно), а в том, какая должна быть модель для того, чтобы они сами учились. В обучающихся компаниях системы компетенции, системы развития выстраиваются снизу, то есть люди сами затребуют обучение от головного офиса. С одной стороны, есть некие потребности компании, с другой — желание сотрудников. Обычно в классических схемах потребности компании рисуются наверху, и если возникает потребность эти компетенции развить, обращаются к желаниям сотрудников, если эти желания совпадают, то тогда, соответственно, начинается процесс обучения сотрудников. На самом деле, потребности компании и потребности сотрудников — это взаимосвязанные вещи.
Еxecutive: Вы хотите сказать, что корпоративная культура в компании зависит от потребностей сотрудников?
Г.М.-Е.: Совершенно верно, но правильнее будет сказать, что они тесно взаимосвязаны. Дело в том, что если мы говорим об обучающейся компании, то это компания, в которой желание сотрудников обучаться является потребностью самой компании. Это одно и то же. То есть сотрудник ставит себе цель в рамках определенного проекта, согласовывает ее с вышестоящим руководством, и она работает на цели компании, но он сам строит собственную систему обучения, которая корректируется с общей стратегией.
Еxecutive: Таких компаний у нас пока в России нет?
Г.М.-Е.: Я пока не сталкивался. Я, например, работал в компании SmithKline Beecham, там эта система существовала и называлась SB-академией. Очень интересная была система: с одной стороны, были некие базовые компетенции, по которым нужно развивать сотрудников, но это был лишь первичный набор, а дальше система обучения формировалась снизу. Там это работало «на ура». Люди именно таким образом продвигались по карьерной лестнице, только на некоторые ключевые позиции иногда (достаточно редко) брали людей извне.
Еxecutive: Когда вы говорите, что это еще одно из направлений обучения топ-менеджмента, вы имеете в виду и то, что к этому идеалу нужно стремиться?
Г.М.-Е.: В принципе, да. Но любой идеал надо соотносить с теми реалиями, которые сейчас существуют. Никто не говорит, что это нечто самодостаточное, это всего лишь одно из направлений развития. И есть компании, которые по этому пути достаточно серьезно продвинулись. Скажем, тот же «Русал». Да, что-то у них получается, что-то — нет, но я совершенно уверен, что если они этого делать не будут, они потеряют очень много. Да зачем далеко ходить, вот самый лучший пример — «Вимм-Билль-Данн». Можно говорить все что угодно, можно относиться к этому по-разному, я беру факты: это единственный российский производитель, который вытеснил западников со своего сегмента рынка. Все остальное сегодня пока неконкурентоспособно.
На самом деле, такие вещи, как стратегия компании, ее корпоративная культура, концепция развития корпоративного брэнда, система обучения, ни в коем случае не должны быть кусочками разной мозаики. Это единое целое, и рассматривать их надо в совокупности.
Еxecutive: Из того, что вы сказали, я делаю вывод, что рынку есть что предложить собственнику и топ-менеджеру, вопрос только в том, чтобы он сам этого захотел.
Г.М.-Е.: Безусловно. Скажем так, если я хочу научиться разговаривать по-английски, у меня есть несколько способов. Как минимум, я должен купить самоучитель. А лучше все-таки пойти на курсы. Можно, конечно, строить компанию на основе собственного опыта, так же как попытаться выучить язык без учебника и словаря, поехав в Англию и окунувшись в языковую среду. Теоретически — можно, практически — это займет слишком много времени и сил. Если вы можете позволить себе такой вариант, то обучающий консалтинг вам, конечно, не нужен.
Еxecutive: У вас есть какая-то статистика того, каким спросом пользуются обучающие консалтинговые программы в мире?
Г.М.-Е.: Американская, например, статистика свидетельствует о том, что любая компания раз в 5 лет обращается к консалтинго-тренинговым компаниям на уровне стратегических вопросов.
Еxecutive: А у нас?
Г.М.-Е.: А у нас таких цифр я не знаю. По своему опыту могу сказать, что на уровне топовских программ это где-то процентов пять — не больше. Безусловно, эта цифра будет расти, потому что это насущная необходимость для собственников и топ-менеджеров. Суммируя, можно сказать, что консалтинговые компании не нужны топам для того, чтобы они придумали за них какое-то решение, они не нужны для того, чтобы вместе с одним собственником прийти к какому-то решению. Они нужны прежде всего для того, чтобы научить людей немного по-другому работать и смотреть на проблемы. И, что очень важно, они нужны для того, чтобы вместе потом приходить к каким-то решениям. Вместе — это принципиально, потому что разделяемая стратегия стоит в сотни раз дороже, чем правильная стратегия, но не разделяемая.
Еxecutive: Я понимаю, что 5% — цифра очень незначительная и сложно делать какие-то выводы, можно говорить о перспективах, но трудно говорить о тенденциях. И все-таки, как вы считаете, наблюдается какая-либо тенденция к увеличению желающих пройти обучающий консалтинг?
Г.М.-Е.: Я могу сказать, что каковы тенденции на бизнес-обучение вообще, таковы и тенденции на обучающий консалтинг для топов. Разница лишь в том, что эти программы для топов стартанули чуть позже. Если, например, специалистов и менеджеров стали активно обучать в 1999 году, то сейчас уже идет рост в геометрической прогрессии. Топы идут по такой же прогрессии, только с более поздним стартом. Эта потребность начинает набирать силу, перечисленные выше проблемы волнуют многих — в частности, проблема корпоративных ценностей, корпоративной культуры. В нормальном понимании этого вопроса, а не в том абсолютно не работающем виде, в каком его пытаются навязать компаниям.
Еxecutive: Вы имеете в виду кодекс корпоративного управления в исполнении ФКЦБ?
Г.М.-Е.: Да.
Еxecutive: Но ведь уже все согласились с тем, что никакие навязанные инициативы работать не будут до тех пор, пока компании сами не захотят принять и реализовать свой кодекс корпоративного управления.
Г.М.-Е.: А как это реализовать? Рассказываю реальную ситуацию: приезжаю в одну компанию и в ходе переговоров пытаюсь подвести людей к тому, что начинать надо с этого. Мне говорят: у нас уже все есть, все разработано. И показывают вот такой талмуд, одна только миссия на 5 страницах прописана. Мы, говорят, заставляем каждого сотрудника сдавать экзамен по знанию этого документа. Меня просто дрожь пробрала. Я подумал, что я никогда в жизни этого бы не выучил. Я не знаю, какая там должна быть мотивация, если только пистолет к виску приставить. А когда начинаешь спрашивать у людей, которые все это писали, зачем это делается, многие просто не знают ответа на этот вопрос. Там, на Западе, так принято, пусть и у нас будет. А некоторые компании впадают в обратную крайность — говорят, что все это глупость и никакая корпоративная культура не нужна. Надо просто ставить грамотно цель: копай глубже, кидай дальше — и все понятно. К счастью, между двумя этими крайностями находится достаточно большое количество компаний, которые начинают понимать, что это не совсем так.
Фото: plus.google.com
