5 классических форм обучения, которые можно улучшить

Мне повезло быть у истоков подготовки управленцев для рыночной экономики. В 1992 году, когда я начал преподавать, — впервые появился перевод хорошего американского учебника Майкла Мескона и других «Основы менеджмента», который широко использовался на управленческих факультетах российских вузов.

На первом этапе формирования отделения международного бизнеса нижегородского иняза у меня были серьезные разногласия с инициаторами новых рыночных специальностей в инязе по части количества занятий, которые выделялись на вторую — экономическую — специальность. Всего 500 часов. Несколько позже, познакомившись с форматами, которые использовали западные преподаватели, я понял, что дело не в часах очного обучения, а в формате подготовки.

Сейчас каждый из четырех курсов, которые я даю в институте слушателям, в качестве которых выступают управленцы самого разного плана, длится всего восемь часов. Это по объему информации семестровые курсы, но благодаря большой самостоятельной работе слушателей этих восьми часов вполне достаточно.

Я хочу предложить несколько рекомендаций, позволяющих лучше раскрыть потенциал классического образования в сфере менеджмента. Ниже я представляю наиболее известные формы обучения и шаги, которые могут их улучшить.

1. Лекции

Надеюсь, что старая лекционная форма обучения менеджменту, когда студенты записывали за преподавателем, канула в лету. Сегодня от лектора требуется яркое публичное выступление, в котором он может донести до своих слушателей самые важные мысли, предложить свои личные, зачастую альтернативные известным, подходы и методы.

Что можно улучшить

Обязательная публикация лекций в форме доступных книг, большее вовлечение слушателей.

Полные лекции должны быть доступны студентам и издаваться как книги. Новые технологии позволяют сделать это без материальных затрат. Предварительное знакомство с лекциями позволяет даже большую аудиторию вовлечь в процесс познания, задавая по ходу лекции слушателям вопросы по рассматриваемому предмету.

При этом следует отметить, что и в других формах — тренингах, практикумах и прочих — лекционная форма встречается, когда нужно дать вводную теорию для ее дальнейшего практического применения в рассматриваемой ситуации.

2. Семинары и деловые игры

Семинары и деловые игры должны стать главным инструментом получения обратной связи от слушателей для коррекции процесса обучения в лучшую сторону.

Что можно улучшить

Учесть особенности игровых форм проведения занятий. Деловая игра не должна превратиться просто в игру.

Один из преподавателей нашей кафедры работал по совместительству в банке. Один раз он попросил меня провести занятия по экономической теории с его группами. При этом он рассказал о применяемой им форме проведения занятий: студенты должны были изучить проблемную статью из экономического журнала и высказать свое мнение по статье. Активность, соревнование между подгруппами должны были оцениваться особо.

Я выполнил все рекомендации коллеги, но затем провел небольшой опрос по теме и выяснил, что студенты абсолютно не знали из азов этой темы. В результате, вместо углубления знаний через рассмотрение проблемных вопросов, обучение было заменено на игру. Весело? Да. Полезно? Нет.

3. Тренинги

Сегодня преподаватель может использовать любые формы проведения занятий, его никто в этом не ограничивает. И кажется, что проведение тренингов на практических занятиях — это замечательно.

Что можно улучшить

На тренинге можно только попробовать новый прием через выполнения упражнений тренинга. Но новой привычки не возникает. Это легко увидеть из работы подавляющего числа продавцов, кто проходил тренинги по продажам, но продолжает работать по-старому.

Нужно обязательно так построить курс в формате серии тренингов, чтобы из пробы сформировалась новая привычка. Например, когда я провожу тренинги по личным продажам для продавцов, я настаиваю, чтобы кроме внешних тренингов проводились внутренние силами самих продавцов, но не постоянного внутреннего тренера.

4. Кейс-стади

Достоинства метода Кейс-стади, который практически повсеместно используется в бизнес-школах, известны — эта не просто теория, а решение конкретных управленческих задач, накопление опыта решений проблем.

Что можно улучшить

Рассматриваемые кейсы могут значительно отличаться от реальных проблем на конкретном предприятии. Фактически руководитель, получив новые знания и апробировав их на практике, глубже осваивает материал. На занятиях он запоминает новый материал, пробует его применить, что приводит к углубленному понимаю, но затем встречается с задачами, которых в учебниках нет. Фактически каждый управленец вынужден «производить новые знания», развивать их применительно к своей ситуации. Как быть?

При корпоративном обучении я рекомендую процесс обучения совмещать с решением не чужих, а текущих управленческих ситуаций своей компании. Для студентов компанией является вуз, факультет.

5. Практикумы

Мне повезло, благодаря конкурсу, что проводился на Executive, получить в качестве приза один курс предлагаемый в формате видеопрактикума: преподаватель дает теорию, а затем задание для обязательного самостоятельного выполнения.

Этот формат мне настолько понравился, что практически все свои курсы я переревел в формат практикумов. Причем оказалось, что практикум можно организовать не только форме офлайн или видеопрактикума, но даже в формате книги – краткое изложение теории и предлагаемая для решения задача на примере своего предприятия.

Что можно улучшить

Единственная проблема, с которой я столкнулся как слушатель конкретного практикума, — это несоответствия сложности задания и времени для его выполнения. Поэтому в своих практикумах, которые я провожу офлайн, я не ограничиваю выполнение заданий конкретным сроком — главное, чтобы все задания были выполнены в удобное для слушателя время.

Представленный мной список улучшения форматов подачи информации, конечно же открытый.

Как раскрыть потенциал классического образования

Нестандартные методы управленческого образования через обучение других, использование соцсетей, написание своей книги и др, могут помочь преодолеть существующий разрыв теории и практики управления. Однако классическое образование также имеет большой потенциал. Как максимально его раскрыть?

Наряду с нестандартными методами, учитывающими специфику получения управленческого образования в нашей стране, классическое образование позволяет заложить хорошую базу знаний, но для этого следует провести важные изменения в подаче материала: улучшить существующие формы и добавить новые формы обучения, в частности, практикумы.

Чтобы слушатели образовательных программ в сфере менеджмента доверяли образовательной организации, нужно добиться того, чтобы практика управления самой образовательной структурой соответствовала той современной теории менеджмента, которую предлагают преподаватели слушателям. Это вполне возможно, тем более, что каждый слушатель является своего рода работником «фабрики знаний».

И, быть может, самая главная проблема на данный момент: следует иметь в виду, что получивший образование в сфере управления руководитель попадает на предприятие, где царит менеджмент личных проб и ошибок конкретного руководителя. По этой причине, курс преодоления сопротивления изменениям должен стать для управленцев нашей страны не просто одним из обязательных курсов, а практическим инструментом для проведения реальных улучшений практики управления на своем предприятии.

Комментарии
Консультант, Волгоград
Борис Кондрабаев пишет:

Еще раз подчеркну аспект отличия. В менеджменте качеств не борются с сотрудниками при производстве изменений, а борются вместе с сотрудниками с негативом ситуации. Это происходит в большинстве случаев. А в ряде случаев можно вдохновить сотрудников производить другой тип изменений, основанный на производстве благ.

 

Хоть я и сторонник менеджмента качеств, но также считаю что можно развиваться нормально и в рамках общеизвестного менеджмента количеств. В случае если применять процессный подход, со встроенным в него стратегическим менеджментом, позволяющим снижать уровень многозадачности, чтобы двигаться в выбранном направлении.

Также можно в этом менеджменте организацией «кружков качеств» решать задачи увеличения производительности, без ущерба для качества продукции или повышение качества, без ущерба для производительности. При решении этих задач, в целях снижения(ликвидации) сопротивления можно использовать наработки менеджмента качеств.  

Борис, мне тоже очень приятно с Вами общаться, потому что профессионала, чтобы он сам о себе не думал, в первую очередь отличает гибкость общения, у Вас она прекрасная. То, о чем Вы говорите, я с этим согласна, безусловно, однако, по моей практике тот самый вопрос и моя шутка на Ваш ответ "Вы не приняты" в самом начале имеет значение. Нет пока ни процессов, ни KPI, есть клиент или поставщик, который решил, что будет брать, либо, поставлять при условии наличия смк (в России, в "здравом уме" именно сертифицированную смк никто не ставит целью у себя в компании без внешних запросов). Так вот, при таких условиях есть производство, продажи, логистика, контроль качества, управление персоналом, которых в самом начальнлм этапе главное не напугать, и, не получить звание "Менеджер по херне" вместо "менеджера по качеству", и тут, определяющая позиция - как реагировать на сопротивления, если гендир взял человека в штат и на этом все. То есть, не собрал всех, не сказал, что теперь у нас в компании новое развитие по международным принятым практикам. По сути, ведь когда мы говорим о методиках управления сопротивлениям и, мы априори принимаем, что человек умеет налаживать коммуникации. Главный вопрос и интерес вызывает плоскость "как именно" он это делает. Потому что Ваша фраза "в менеджменте качеств не борются с сотрудниками, а борются вместе с сотрудниками" на практике звучит по иному. Сначала борются с восприятием сотрудников (благодаря печально у опыту и стереотипу, сложившемуся в России, что СМК =завал ненужных никому бумаг и это вполне оправдано, учитывая как и что до сих преподают на семинарах ), а потом уже совместная работа. 

Риск-консультант, Пермь
Анастасия Борзенко пишет:
Ваша фраза "в менеджменте качеств не борются с сотрудниками, а борются вместе с сотрудниками" на практике звучит по иному

Анастасия, я понимаю описанную Вами реальность, где у каждого есть свои KPI, в том числе и у менеджера по качеству, где работа зачастую превращается в формализм по исполнению показателей, которые могут влиять, а могут вообще не влиять на производительность труда, рентабельность и др. актуальные показатели для компании.

Кроме того традиционная автоматизация может даже не позволить произвести изменения, актуальные для компании. Поэтому в Японии внедрили автономизацию - дружественную руководителям и сотрудникам автоматизацию.

В Тойоте например никто изначально СМК и не внедрял - они просто делали то что нужно и когда нужно в рамках выполнения плановых показателей, постепенно и постоянно добиваясь результатов, которые вызывали все больше и больше доверия между собственниками, руководителями и сотрудниками.

Это настолько просто, что вызывает недоверие у тех кто этим не занимался. Но повторюсь в случае если автоматизацией или существующей системой управления жестко не забюрократизированы бизнес-процессы и специалистам и руководителям оставлена возможность производить изменения.

Консультант, Волгоград
Борис Кондрабаев пишет:

В Тойоте например никто изначально СМК и не внедрял - они просто делали то что нужно и когда нужно в рамках выполнения плановых показателей, постепенно и постоянно добиваясь результатов, которые вызывали все больше и больше доверия между собственниками, руководителями и сотрудниками.

Это настолько просто, что вызывает недоверие у тех кто этим не занимался. Но повторюсь в случае если автоматизацией или существующей системой управления жестко не забюрократизированы бизнес-процессы и специалистам и руководителям оставлена возможность производить изменения.

Да, именно! Вытекает ещё одна интересная тема о ментальности, какую роль она играет в применении инструментов систем менеджмента (не только качества), которая также имеет отношение и к нашей изначальной теме-управление сопротивлением) 

Риск-консультант, Пермь
Анастасия Борзенко пишет:
а, именно! Вытекает ещё одна интересная тема о ментальности, какую роль она играет в применении инструментов систем менеджмента (не только качества), которая также имеет отношение и к нашей изначальной теме-управление сопротивлением) 

Это очень сложная тема. Можно сказать что кто то более осознанно выбирает инструменты, партнеров и т.д., кто то менее. Есть разные уровни осознанности и ментальности.

Я бы не сказал, что кто то "выше", а кто то "ниже". Мне нравится хокку: "Идет снег и каждая снежинка на своем месте".

Перефразируя эту идею Шекспиром, можно сказать что каждый из нас играет свои роли.

А в связи с тем, что человек все же не "снежинка", то существует определенный диапазон, которым мы можем реагировать на протекающие ситуации. В Гарварде выявили закономерности, что если относиться к людям, окружающему миру, ситуациям положительно, то принятие решений в таком состоянии ведет к положительным результатам. После кризиса 2008 года, чтобы стабилизировать ситуацию в менеджменте ведущих мировых компаний эту информацию очень быстро обнародовали.

Тем не менее все же продолжает оставаться искусством, находясь периодически в негативе ситуаций, уметь выходить в позитив при принятии решений.

В Японии менеджмент Форда развили в "бережное производство", культивирующее такие взаимоотношения. Коллектив старается не "вбивать гвозди" руководителю, а является почетным самостоятельно решать задачи, чтобы руководитель всегда имел возможность быть более спокойным.

Если такой культуры нет, то оптимально приглашать консультантов, потому что регулярная операционная деятельность часто не оставляет возможности людям входить в позитивные состояния. Опытный консультант может направить фокус внимания на негатив ситуации, что позволит лучше понять почему и в каком направлении можно и нужно провести желательное для многих(и особенно для самих исполнителей) изменение. Специалист по менеджменту качеств может объяснить более высокому руководству почему иногда нужно принимать не самое "правильное" решение, а подходящее по удобству(качеству) для исполнителя, разработанное им самим или с его участием. Подходящее, не по каким то правилам, а для очень конкретной ситуации.

Можно сказать что менеджмент качеств работает не только с количественными показателями, но и прежде всего с ситуацией. И действия направляются прежде всего на развитии ситуации. Развитие ситуации позволяет получать и более хорошие количественные показатели.

 

1 5 7
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Школа бизнеса МИРБИС запустила спецпредложение на программы бизнес-образования

Акция на программы «Эффективный руководитель», МВА и Executive МВА в период с 2 декабря 2019 по 27 января 2020 года.

В WU рассказали о перспективах применения блокчейн-технологии в будущем

Как криптовалюты изменят нашу жизнь в ближайшие несколько лет? 

Опубликован рейтинг Financial Times по программам Executive MBA 2019

Рейтинг программ Executive MBA от Financial Times на протяжении многих лет считается своего рода Лигой Чемпионов ведущих бизнес-школ мира.

Программе Global Executive MBA в WU исполняется 20 лет

Что изменилось за 20 лет?

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.