​Как строить индивидуальные образовательные траектории сотрудников?

Коллеги, вы сталкивались с внутрикорпоративным обучением? Было ли оно эффективным? Если нет, то почему? Что вы считаете основной причиной неэффективности?

Я считаю одной из причин неэффективности быстрое устаревание обучающих материалов и отсутствие контроля за ходом и результатами обучения. Сейчас для решения этих проблем появился отличный бесплатный софт, но его применение по определенным причинам тормозится. Прочитайте статью и скажите, насколько эти причины актуальны для вашей компании.

Избыточный ассортимент – это проблема

Как консультанту по экономике и финансам и как специалисту по дистанционному обучению мне очень интересно следить за дискуссиями о развитии образования и обучения, особенно внутри компаний. Написать эту статью меня подтолкнула лекция научного руководителя Московской школы управления СКОЛКОВО Андрея Волкова «Индивидуальная траектория и судьба университетов», прочитанная им 21 июля этого (2018) года в Дальневосточном федеральном университета на острове Русский во Владивостоке.

В этой лекции я обратила внимание на сочетание утверждений:

  • С одной стороны, индивидуальные образовательные траектории – это императивное требование времени. Продолжительность жизни удлинилась, смена технологий участилась – значит, учиться придется воленс-ноленс, и образовательная траектория, как и судьба, будет у каждого своя.
  • С другой стороны, утверждает Андрей Волков, обеспечить в одном университете массу индивидуальных образовательных траекторий невозможно – слишком дорого. (От автора – если дорого даже в университете, то в компании тем более) Утверждение звучит логично – любой торговец знает, что невозможно без убытков поддерживать избыточно широкий ассортимент.

Однако образование – не физический товар (от того, услуга ли это, является ли обучающийся клиентом и т. п. вопросов сейчас отвлечемся). Это прежде всего информация и учет: от наставников к студентам в форме обучающих материалов и от студентов к наставникам и руководству в форме отчетов или заданий, позволяющих контролировать и оценивать ход приобретения нужных компании компетенций.

Ассортимент таких информационных потоков теоретически может быть бесконечно широким, причем, без существенного повышения стоимости обучения. Возможно, даже с некоторым снижением. Контуры технологии, которая такой ассортимент обеспечивает, уже понятны и могут быть описаны не крупными мазками, как говорят художники, «почеркушками», а вполне детально. Внедрение можно было начать пару лет назад (ниже обоснована точная дата), но этого не произошло. Внедрение крайне тяжело идет и сейчас – по причинам, о которых с высоких трибун говорят очень мало. Трудно сказать, почему. Данная публикация пишется для того, чтобы закрыть этот пробел.

Как выглядит индивидуальная образовательная траектория?

С точки зрения содержания индивидуальные образовательные траектории уже сейчас есть практически у всех, потому что после окончания школы человек естественным образом осваивает «то содержание образования и на том уровне, который в наибольшей степени отвечает его возможностям, потребностям и интересам». Но визуализируется эта образовательная траектория строго постфактум и к тому же очень неполно и укрупненно, например, через резюме или описание компетенций работника. В этих усеченных описаниях нет, да и не должно быть, планов человека по дальнейшему обучению, тем более, если эти планы относятся к другим сферам.

Здесь должно выйти на первый план формирование индивидуальной образовательной траектории через современные педагогические технологии и информационные технологии. Это стало возможным 16 ноября 2015 года, в день выхода Moodle версии 3.0.

Moodle – система управления курсами (электронное обучение), также известная как система управления обучением или виртуальная обучающая среда. Представляет собой свободное бесплатное веб-приложение с открытым кодом, предоставляющее возможность очень легко создавать сайты для дистанционного обучения и поддерживать очное обучение средствами электронного обучения и дистанционных образовательных технологий. Может использоваться не только организациями, но и частными лицами, не содержит скрытого контента и устанавливается на выбранный пользователем сервер.

В этой версии 3.0 популярного образовательного софта впервые была в полном объеме реализована технология образования на базе компетенций (Competency-based education, CBE), которая в английских источниках также называется Competency-based learning (обучение на базе компетенций) или Skills-based learning (обучение на базе навыков / мастерства). Инструкций по применению этого инструмента Moodle нет, мы в Балтийском федеральном университете разрабатывали соответствующий электронный курс, опираясь на спартански-лаконичные рекламные видео от Moodle и многократные эксперименты. Тем не менее все разработали, система получилась очень стройная.

Competency-based learning предполагает следующие этапы:

1. Разработка детализированных рамок компетенций. Примеры безукоризненно разработанных рамок компетенций можно видеть на сайте australiancurriculum.edu.au, пример простенькой рамки компетенций при освоении Moodle 3.0 и выше – на рисунке:

Рис. 1. Рамка компетенций при освоении Moodle.

Рамки компетенций в идеале разрабатываются методологическими группами или рабочими группами наставников/экспертов. Компетенции удобно брать из трудовых функций профессионального стандарта или нескольких стандартов, если таковые в нужной сфере уже разработаны. Если таковых нет, детализированные компетенции прописываются рабочей группой наставников, причем главное требование к детализированным компетенциям – их диагностичность. Попросту говоря, они должны поддаваться проверке. Так, компетенция «умеет создавать финансовые модели» проверке поддается, причем с указанием уровня, а компетенция «умеет управлять проектами» – нет. Поэтому участники рабочей группы сразу фиксируют способ проверки сформированности компетенций для перехода к следующему этапу.

2. Разработка заданий и распределение по направлениям и формам обучения (на рабочем месте, на внутреннем тренинге, внешнее обучение или др. классификация). Детализированная рамка компетенций достаточно громоздка, работа получается небанальная не только по содержанию, но и технически. Тем не менее на выходе этого этапа наставники четко знают, что и каким образом в каждой должности / сфере компетенций должно быть проверено. Если в компании уже есть программы обучения и тем более электронные курсы, то компетенции присоединяются к ним. Moodle 3.х (актуальная версия на момент написания данной статьи – Moodle 3.5, но к моменту чтения может обновиться) отлично показывает, какие компетенции в каких курсах проверяются, а какие – висят в воздухе:

Рис. 2. Обзор компетенций и соответствующих способов проверки

3. Формирование учебных планов сотрудников из одной (типичный учебный план) или нескольких рамок компетенций (индивидуальный учебный план, который суть часть или вся индивидуальная образовательная траектория).

4. Прикрепление учебных планов к группам сотрудников (типичные планы, например, при освоении новой версии учетной системы, вводе новых продуктов) или к отдельным сотрудникам (индивидуальные).

5. Формирование отметок о приобретении компетенций в ходе обучения в личных кабинетах сотрудников (паспортах компетенций). Выглядит сформированный перечень компетенций примерно так:

Рис. 3. Фрагмент индивидуальной образовательной траектории, который формируется в личном кабинете сотрудника. В данном примере – сотрудника, занятого версткой электронных курсов.

Таким образом, круг замыкается: есть рамка компетенций и соответствующие ей результаты обучения – на их основе сформирован индивидуальный учебный план – сотрудник видит компетенции, которые должен приобрести и видит, где их можно подтвердить – например, сдает задания или выполняет работы с получением оценок от наставников. Результат отражается в его личном кабинете.

Наставникам остается подобрать обучающие материалы, которые позволяют выполнить запланированные задания. Кстати, сотрудники могут тоже находить обучающие материалы, а все вместе – формировать корпоративную базу знаний компнаии.

Moodle – система бесплатная и простая (по крайней мере, несложная), можно начинать хоть сейчас.

Не начинают.

Почему?

Круг проблем при перходе на Competency-based education

Представим, что вы – руководитель компании и приняли решение о переводе внутрикорпоративного обучения на Competency-based education.

1. Как справиться с рамкой компетенций? По вашему поручению руководитель методологического кружка или рабочей группы приступает к разработке рамки компетенций. Группа тут же сталкивается со следующими проблемами:

  • Нет полного понимания, что сотрудник делает на рабочем месте. Вернее, есть только по отношению к достаточно малоквалифицированному персоналу, компетенции которого меняются достаточно редко. Об ИТ и других быстро меняющихся сферах вообще говорить не приходится. Особая печаль – менеджеры, финансисты и маркетологи, компетенции которого трудно описываемы и еще труднее измеримы.
  • Недостаток профстандартов. Даже не понимая и толком не зная, что делает сотрудник, при наличии профстандарта вы все-таки можете составить перечень его трудовых функций и соответствующих компетенций. Пусть кривовато в первый раз, но лучше, чем ничего, в последующие годы дошлифуется. Однако профстандарты появляются неравномерно – в одних сферах их много и толковые, в других – единичные и слабые. И в целом ряде сфер опереться пока еще не на что.

Одна надежда на то, что разработка ПС-ов продолжается, с каждым годом их будет больше.

2. Нехорошие слова «декомпозиция» и «каскадирование». Следующая проблема – одна из самых больших вообще в обучении – это сопоставление трудовых функций на компетенции более низких уровней, которые можно вырабатывать и проверять.

  • Уровней детализации технически может быть три – обычно столько не надо, достаточно 1-2.

Детализация производится в двух разрезах:

  • Декомпозиция, когда обобщенная компетенция раскладывается на разнородные составляющие. Например, «способность выполнять необходимые для составления экономических разделов планов расчеты, обосновывать их и представлять результаты работы в соответствии с принятыми в организации стандартами». Декомпозиция этой компетенции требует, с одной стороны, навыков математического описания того, что происходит на предприятии, с другой – отличного владения Excel, на значительно более высоком уровне, чем уровень типичный (запомните это момент, пожалуйста, к нему еще придется вернуться).
  • Каскадирование, когда компетенция распределяется по направлениям и срокам обучения. Часть может требоваться, чтобы сотрудник изучил все и сразу, хотя очевидно, что процесс пойдет поэтапно. Как эти этапы расставить? Сколько времени займет каждый?

И наставника, увы, сплошь и рядом не хватает не только знания технологий работы сотрудника и предстоящих инноваций, о чем уже сказано выше, но и дидактического мастерства, чтобы такую детализацию провести.

Следующий этап – собственно разработка [электронных] курсов для обучения персонала. Тут свои проблемы, и мы рассмотрим их отдельно.

А вот дальше наступает черед собственно обучения. Чтобы от него был толк, должен появиться контроль за ходом обучения: регулярные отчеты должны формироваться, анализироваться на предмет как учатся (и учатся ли вообще), как успевают и почему результаты хуже ожиданий (если хуже). В норме это должен делать наставник, а менеджер собирать сводки. Но в реальности наставникам может не хватать ИТ-компетенций для получения отчетов, а также желания вообще иметь с этими отчетами дело и что-либо улучшать.

Здесь мы первый раз в этой статье – но не первый раз в жизни! – сталкиваемся с тем, что является основным, а порой и единственным фактором успеха внутрикорпоративного обучения. Это ценности компании в целом, а особенно – ценности наставника. Еще конкретнее – желание научить. Значительно чаще встречается желание «преподать», «отчитать материал», «провести занятия», а то и прямое нежелание делиться опытом и навыками.

Если наставник хочет научить, любая среда дистанционного обучения ему большое подспорье. Если хочет «преподать» и пойти домой, то среда ему помеха, потому что контролирует не только сотрудников, но и наставника. Это народ понимает быстро и начинает возмущаться неоплачиваемыми обязанностями, кивать на должностные инструкции и вообще всячески открещиваться от анализа хода и результатов обучения.

Можно поручить формирование отчетов менеджерам, но это не самый удачный вариант, потому что, во-певрых, они не могут и не должны оказывать воздействия на сотрудников в части обучения, это дело наставников. Во-вторых, они автоматически оказываются в конфликте с наставниками, потому что видят их недоработки, недочеты и пр. Когда их видит сам наставник, он может их исправить; когда кто-то – это конфликт.

В целом ситуация тупиковая, потому что в отсутствие контроля и анализа не получится обновлять и улучшать обучение персонала, оно начнет отставать от актуальных требований. Тем не менее решения есть, и заслуживают отдельного рассмотрения.

Пока же просим читателей поделиться своим опытом эффективности внутрикорпоративного обучения и обучения на рабочем месте. Особенно обучения с применением сред дистанционного обучения самого разного типа.

Фото: pixabay.com

Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
В WU Executive Academy рассказали об Одиссее и стратегическом предвидении

Как развивались бы события «Одиссеи», если бы в распоряжении главного героя уже были современные инструменты стратегического управления?

В WU Executive Academy рассказали о 10 главных навыках руководителей

Почему специалистов с необходимыми навыками находить все сложнее? 

Видео эксклюзивного мастер-класса Бена Нельсона

Американский предприниматель и основатель университета Minerva провел мастер-класс «Революция рынка труда: как современные технологии изменят лицо образования».

Новая группа МВА начнет обучение в школе бизнеса МИРБИС 7 ноября

Вечерний формат обучения по программе МВА подойдет тем менеджерам, которые не любят долгих перерывов в обучении, а выходные хотят посвящать своим увлечениям или семье

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.

 
Кто счастлив в России?

Самыми счастливыми оказались - медики, госслужащие и HR-ы. Об этом сообщается в исследовании Headhunter.