Так ли уж полезно быть вечно чем-то занятым?

schast_ruk.jpgЗифа Димитриева «Счастливый руководитель», - М.: «Альпина Паблишерс», 2013 г.

О чем книга «Счастливый руководитель»

О том, как достичь «управленческого счастья» на руководящем посту, а также формирование каких именно личных качеств и профессиональных компетенций позволит руководителю любого ранга, от заведующего отделом до управляющего группы компаний, быть счастливым. Вводимый автором книги термин «счастливый руководитель» означает раскрытие управленческого таланта, развитие лидерских способностей и внутренних ресурсов личности руководителя, как следствие — удовлетворенность выстроенными самим же руководителем более конструктивными отношениями с людьми.

Многие руководители среднего и малого звена, а особенно начальники отделов, не занимаются стратегическим управлением, потому что в их компетенции функция «думать» не входит. Вместо этого они активно общаются с сотрудниками, проводят совещания, то есть заняты, как они думают, «делом».

Так делать или мыслить? Одним из признаков некачественного управления является такое поведение руководителя, когда человек напоминает чем-то детскую игрушку юлу. Помните, такую железную игрушку - юлу? Она никогда не ломалась и крутилась так сильно, как ты ее сможешь раскрутить! Если крутишь слабее, она вертится медленнее. Начинаешь раскручивать сильнее, и она начинает стремительно вращаться.

Руководители, работающие по принципу детской юлы, ведут себя так же: они самые выносливые, сильные, никогда не ломаются и не уходят на больничные листы. Они крутятся, и думают, что чем быстрее вертятся, тем ценнее кому-то там наверху (вышестоящему руководству), будет казаться эта игрушка.

На вопрос коллеги «Как дела?» такие руководители отвечают напрямик: «Кручусь-верчусь, как юла!» Что в этом плохого — так это то, что они думают, будто такой ответ характеризует их как настоящего, занятого делом, руководителя. Они не подозревают о том, что их ответ — с точки зрения развития современного менеджмента — выдает в них рядового сотрудника-исполнителя! И еще не факт, что хорошего, так как скорость вращения по оси бизнеса - далеко не единственный критерий качества работы и уровня достижений.

Еще несколько лет назад и в мировом менеджменте был высок спрос именно на таких руководителей, то есть ценились быстро бегающие, динамичные, активные, энергичные руководители. В последние годы «спортивный кросс» в бизнесе вышел из моды. В периоды спада, последнего кризиса мировой экономики некоторые «бегуны» наделали так много управленческих ошибок, напринимали такие быстрые, непоследовательные, не продуманные решения, что это обернулось банкротством для многих компаний. А некоторым фирмам еще предстоит долго выбираться из кризиса. «Бегунки» вышли из моды в России с началом мирового кризиса в 2008 году. В малом количестве, но в нашей стране тоже вошли в практику проактивный тип управления — управление предварительно планирующее, глубоко думающее, прежде чем предпринимать что бы то ни было.

Соответственно, до того, как настоящий профессионал, лидер, начнет «крутиться-вертеться», призываю сначала успокоиться! Пусть немного подумает и спланирует шаги, которые вовсе не обязательно все проделывать самому. Пусть на тропе останутся следы ваших сотрудников (вы же платите им зарплату, вот пусть и вытаптывают дорожки). Включаем в работу других людей, организовываем бизнес-процессы таким образом, чтобы в них были задействованы все наши сотрудники.

Активно управлять — это значит предопределять события, самому управлять будущим, опережать возможные сложные ситуации во времени. Если вы будете анализировать, пытаться предотвращать и опережать — значит, вам не придется удивляться и впадать в стресс, когда произойдут потом самые худшие из этих ситуаций, ведь вы о них знали! Вы были к ним готовы, и вы знаете, почему они все-таки случились. Вы в курсе дела, почему их наступление нельзя было предотвратить. Изменив свое отношение к руководству и управляя проактивно, любое негативное событие вы встретите во всеоружии и будете подготовлены к стрессовым ситуациям. Но кто из нас задумывается о предотвращении последствий существующих проблем? Не говоря уже о том, чтобы тратить время на их анализ! В водовороте негативных сценариев, разыгравшихся из-за «внезапных» критических ситуаций, среднестатистический руководитель просто не задумывается о том, что он мог предотвратить наступление как минимум 80% из них.

Каждый рабочий день руководителей, демонстрирующих такой реактивный (то есть реагируя на то, что случилось), но пассивный подход к управлению бизнесом, полон сюрпризов, причем чаще неприятных, чем приятных, ведь его величество хаос обычно врывается в рабочие будни без спросу.

Чем больше неприятных сюрпризов и «внеплановых», «сверхсрочных» задач возникает «внезапно», тем менее активно вы управляете. И тем в меньшей степени вы являетесь руководителем, тем больше становитесь ведомым кем-то, чем-то…

Наоборот, чем более активно вы предотвращаете будущие проблемы, уделяете время анализу текущей ситуации в вашем бизнесе, чем глубже исследуете проблемы, существующие у вас сейчас, чем тщательнее планируете и активнее проводите профилактику — тем более активно управляете событиями, которые могут произойти в будущем. В том числе по вашей вине или благодаря вашим заслугам! И тем более счастливым человеком в бизнесе вы станете.

Чтобы стать счастливым руководителем, важно сделать свой бизнес предсказуемым! Для этого делайте мониторинг существующих здесь и сейчас проблем и проводите профилактику их возможных последствий в будущем.

Будущее в той или иной степени подконтрольно эффективному руководству. В какой степени? Это зависит от вас — так же, как от его величества хаоса. Проблема в том, что некоторые руководители согласны отдать себя на откуп судьбе, случайностям, тратить время на ежедневную текучку, оправдывать свое бездействие по управлению будущим несметным количеством мелких дел и пенять на отсутствие времени, лишь бы всерьез не уделять внимание стратегическому и систематическому управлению будущим своего отдела, своей компании.

Для того чтобы стать счастливым, мало эффективно научиться управлять настоящим. Нужно немедленно приступить к управлению будущим.

Руководители малого и среднего звена, нередко зарывающие свой нос в текучку под предлогом, «что нет времени на стратегическое планирование», ведут себя как недальновидные управленцы, чья карьера в любой момент может оборваться из-за случайности.

Будучи руководителем, начните управлять другими людьми.

Если не управлять другими людьми, можно стать забавной игрушкой юла, которая всегда у всех под рукой. Все знают, что она быстро крутится, если ее как следует, раскрутить. А значит, ее будут крутить! А если кто-то хорошо крутится, всегда найдутся те, кто будет хорошо вертеть! 

Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Нальчик

Не удивительно, что проголосовавшие есть, а комментарии отсутствуют.

Председатель совета директоров, Москва
Татьяна Польшинова пишет: ...а комментарии отсутствуют...
А какой смысл комментировать банальности?
Генеральный директор, Москва

Конечно, не могу сказать точно, кто из моей книги сделал эту вырезку и в таком виде все разместил тут. Возможно, продвигающее книгу издательство или менеджеры. Но суть вот в чем.
Банально почти все, что руководители слышат от тренера на тренинге. Все интересное начинается с момента, когда им предлагают выполнить практическое упражнение.

Пример: делегирование полномочий. Все до безумия уже устали от этой темы.
А что показывает практика? Руководитель на моем тренинге получает кейс ''Цейтнот руководителя'' и... не делегирует полномочия. Никому. Все задачи кейса расписывает так, что везде гениально успевает сам, во все 100 мест! Спрашиваешь: зачем?! У вас же там есть перечень лиц, готовых прийти на помощь! Список людей! Ответ: ''Я не заметил''.

Особенно, руководители малого звена не замечают присутствия подчиненных. Вчера были продавцами, сегодня назначены начальниками, - они стараются крутиться как юла, быстро-быстро, так быстро, что подчиненных у них как будто нет. Единственный вопрос, который они им задают, спрыгивая с юлы: ''Почему опоздал?'' Или ''Почему не сделал?''

Систематическое управление - это то, чем владеет ТОП-менеджмент, лидеры, эшелоны высшей власти. И то не всегда. Зачастую на них работают отлаженные регламенты. Что здорово! Но переведи с должности топовой вниз, и там, внизу, то же самое - снова крутится один, как юла... не задействуя потенциал подчиненных.

Многие вещи банальны лишь потому, что их ''затерли'' статьями консультанты и сами руководители. Их суть раскрывается полностью тогда, когда руководитель остается один на один с задачей. Почему-то позабыв об отряде солдат, он опять бежит впереди всех, как юла... успевая при этом крутиться и быстро отвечать на вопросы.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Гендиректор WU Executive Academy сделала обзор бизнес-зоопарка

Какое отношение к бизнесу имеют единороги, зебры, лебеди и гориллы?

Школа бизнеса МИРБИС назвала даты зимнего набора на программы МВА

Предлагаются 3 формата обучения (из них новый – «2 будних вечера»), а также выбор из 12 функциональных или отраслевых специализаций МВА.

ИБДА РАНХиГС объявил о временных скидках на программы

Временные скидки действуют на программы дополнительного образования до 20 февраля.

Школа бизнеса МИРБИС объявила о скидках на обучение

Руководителям и топ-менеджерам, поступающим на программы МВА и Executive МВА, предоставляется скидка 30% на первый этап обучения.

Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
«Спасибо» за убытки

Банк дня: Герман Греф признался в том, что программа «Спасибо» приносит банку большой убыток.

Проект Неом под угрозой

Проект дня: Строительство футуристического города в Саудовской Аравии оказалось под угрозой.

inDriver стал междугородным такси

Факт дня: Российский такси-сервис запустил междугородние поездки.

​Revolut пришел в Европу

Стартап дня: Финтех-стартап выходцев из России получил европейскую банковскую лицензию.