Executive.ru в рамках проекта «Русский бизнес-кейс от HBR» предложил участникам Сообщества для решения кейс «Бумеранг» из журнала «Harvard Business Review – Россия».
В кейсе описывалась следующая ситуация:
Глава холдинга «КитАз» Николай Челидзе покупает завод по производству азиатских продуктов питания. Директор завода Геннадий Барсуков пытается наладить работу производственных линий, но без дополнительного финансирования ему это не удается. Тогда Челидзе смещает его и назначает нового директора. Через несколько месяцев он понимает: нужно срочно вернуть старого директора Барсукова. Но как это сделать, если владелец не готов публично признать свои ошибки?
Автор кейса - Краснослав Чупров, к.э.н., доцент РЭА им. Г.В. Плеханова.
Мы попросили участников Сообщества предложить свое решение этой проблемы.
Сегодня мы представляем наиболее интересные решения этого кейса. Авторы трех лучших вариантов в качестве приза получают трехмесячную подписку на журнал «Harvard Business Review – Россия». Итак, мы поздравляем с победой:
- Черныш Андрей Валентинович, директор по производству ЗАО «Медтехсервис»
- Кузьмищенко Константин Евгеньевич, партнер центра обучения и развития «Ступени Совершенства»
- Денисов Андрей Дмитриевич, директор по маркетингу APL GROUP
Решение Андрея Черныша
К сожалению, в подобной ситуации оказываются многие предприятия, которые пытаются запустить бизнесмены от продаж на постсоветском пространстве.
В начале Челидзе допустил грубую ошибку – запустил данное предприятие без должного бизнес-плана и бюджета, составленного опытной командой. Кроме этого, были не правильно оценены риски связанные с недостатком оборотных средств и не выхода предприятия на расчетные мощности. Челидзе необходимо было жестко спланировать финансирование данного проекта и учесть, что в большинстве своем оборачиваемость средств в производстве значительно ниже чем в продажах и дистрибуции. Кроме того, на начальном этапе запуска подобных проектов ждать быстрой отдачи не стоит – это один из основных рисков.
Второй ошибкой было назначение Барсукова. Как логист и финансист он полностью предсказал судьбу данного предприятия, но пошел в данную должность без должных полномочий и без финансирования. Это значит, что Барсуков как минимум не убедителен и может быть подавлен и манипулирован другими людьми. Есть опасения в его способностях быть лидером и вести за собой. Челидзе подсознательно искал управляемого человека, и он его нашел. Но при подобном сценарии Барсуков очень быстро понял, что не справляется и не справится, но продолжал тянуть лямку до самого увольнения. При этом очевидно, что предприятие не имеет четкого планирования и системы отчетности, что приводит к неведению владельцев бизнеса об истинной глубине кризиса.
Третья ошибка увольнение Барсукова и назначение Краснова – вот типичный пример убого решения управленческих задач людьми, не умеющими или не хотящими защищать свои инвестиции. Одного компетентного, но не лидера заменить на другого – выскочку без опыта и честолюбца. Главной ошибкой на этом этапе – отсутствие желания у Челидзе разобраться в назревшем кризисе и отказ от опытного и компетентного человека (Барсукова).
Четвертый этап – правления Краснова. Абсолютно не понятно, каким уровнем доверия должен пользоваться руководитель, чтобы в первые месяцы работы находится без контроля и отчетности о результатах деятельности. Анализ работы предприятия велся по объему выпущенной продукции? Тогда первый месяц они ремонтировали одну из линий, в это время завод стоял? Второй месяц показатели поднялись, но очевидно, что показатели не вышли и на половину проектных мощностей завода. И только на третьем месяце у собственника возникло желание посмотреть на завод? Есть ощущение, что это не основное направление его деятельности и финансовой независимости.
Вывод: на этом этапе: вина только Челидзе.
Теперь самое интересное – что делать? Как не признать своей вины, когда она для всех очевидна? Как и зачем вернуть Барсукова?
Начну с конца – Барсукова вернуть нужно. Это необходимый опыт по работе и технологиям, используемым на предприятии. Я бы вернул его на позицию заместителя директора по производству и обеспечению. Вопрос, вернется ли Барсуков? Думаю, на предложенную позицию это возможно. На позицию директора - маловероятно. Он осознал, отношение к нему собственника, невозможность ответственности без полномочий в рамках бюджета и свои навыки как руководителя. Ведь донос на него от мастеров – это яркий индикатор его положения в коллективе. Нового директора необходимо найти в сжатые сроки – это должен быть кризис менеджер с опытом работы на подобных проектах. Участие подобного менеджера считаю необходимым и наиболее разумным в создавшейся ситуации. При невозможности перехода Барсукова на предложенную должность, я пробовал бы его купить на определенный период времени как менеджера проекта–консультанта. Признание или непризнание своей вины Челидзе в данном случае не есть обязательным, в отличии от осознания своих ошибок.
Данный кейс имеет решение только при допущении, что Барсуков - сильная личность, способная быть лидером, и его поведение было вынужденным. Тогда единственный шанс вернуть его на позицию директора – это признание Челидзе ошибок в планировании и управлении этим проектом и предложение подписать контракт, в котором были бы четко указаны все полномочия и обязанности, с компенсационными условиями в случае разрыва контракта со стороны собственника. Естественно в этом случае должен быть утвержден план развития предприятия и бюджет минимум на пол года. Признание ошибок должно носить характер увеличения уровня доверия между Челидзе и Барсуковым. Данный факт может быть скрытым для всех окружающих. Без доверия Барсуков не вернется на любую позицию в данной компании.
Решение Константина Кузьмищенко
Задача кейса:
1. Как поступить Челидзе (Глава холдинга «КитАз») в сложившейся ситуации.
Уточним задачу, как поступить Челидзе для того, чтобы:
- Сохранить личную самооценку и повысить свой авторитет в коллективе.
- Восстановить управляемость завода «АзиаФудз».
- Найти нового директора завода «АзиаФудз».
- Выйти на запланированные производственные мощности.
- Обеспечить 100% выполнение производственного плана.
Решение кейса:
На мой взгляд, в данной ситуации господину Челидзе не имеет смысла возвращать господина Барсукова или сразу назначать на должность директора кого-либо другого.
Целесообразнее ему самому минимум на шесть месяцев принять руководство заводом «АзиаФудз» на себя.
Это поможет ему понять реальную ситуацию на заводе, разобраться с первоочередными проблемами и устранить другие возможные риски.
Для эффективности использования данного решения его необходимо реализовывать в формате проекта. Предварительно определив конкретные цели, задачи, сроки, ответственных лиц и исполнителей.
Как вариант:
Название проекта - «Вектор 100»
Руководитель проекта - Николай Челидзе, глава холдинга «КитАз»
Цели проекта:
1. Ежемесячное 100% (+/-10) выполнение производственного плана.
2. Ежемесячное 100% (+/-10) выполнение бюджета доходов и расходов.
Срок выполнения проекта: 6 месяцев.
Задачи проекта:
1. Восстановить дисциплину на заводе.
2. Провести ротацию кадров.
3. Разработать систему мотивации (материальную, нематериальную) персонала.
4. Запустить производственные линии.
5. Оптимизировать затраты.
6. Оптимизировать бизнес-процессы.
5. Подобрать кандидатуру на должность директора завода.
6. Принять на работу директора завода.
7. Передать управление заводом директору
Мероприятия:
Большинство мероприятий по решению поставленных задач могут проводиться параллельно, что значительно сокращает время реализации проекта. В данном решении я не вижу смысла приводить конкретные мероприятия по решению проектных задач в силу того, что их разработка требует дополнительной информации.
Исполнители:
В качестве исполнителей в данном проекте участвуют ключевые сотрудники завода. Кроме них господину Челидзе будет очень полезно использовать ресурсы управляющей компании холдинга «КитАз», если она есть, если нет, то привлекать ресурсы необходимые для успешной реализации проекта ресурсы со стороны.
В процессе реализации данного проекта господин Челидзе восстановит управляемость бизнеса, подберёт кандидатуру на должность директора завода (первые 3 месяца), сможет увидеть его первые шаги на данной должности (последующие 3 месяца), что само по себе полезно, как новому директору, так и господину Челидзе.
После завершения проекта господин Челидзе может спокойно передать дела новому директору и на протяжении следующих 6 месяцев курировать деятельность завода по основным направлениям (производство, персонал, финансы).
В данном решении приняты следующие допущения:
1. Завод «АзиаФудз» является стратегически значимым для акционеров холдинга и лично Главы холдинга Николая Челидзе.
2. Холдинг «КитАз» может на протяжении 6 месяцев работать с минимальным участием в управлении Главы холдинга Николая Челидзе.
3. У холдинга «КитАз» есть доступ к ресурсам для реализации проекта.
В случае нежелания или невозможности непосредственного участия в данном проекте господина Челидзе, целесообразно назначить компетентное доверенное лицо руководителем проекта (изнутри, извне), а господину Челидзе принять на себя роль куратора проекта. В любом случае господину Челидзе в данной ситуации тем или иным образом необходимо на некоторое время (минимум 3 месяца) включиться в проект и уделить ему минимум 20% своего времени.
Результаты кейса:
При успешной реализации проекта господин Челидзе решит производственные задачи, подберёт правильного человека (специалиста) на должность директора завода, сохранит свою самооценку, повысит свой авторитет в коллективе и привнесёт в корпоративную культуру дополнительную историю успеха.
В случае если проект будет реализован не полностью, господин Челидзе получит из первоисточника достоверную информацию для принятия дальнейшего управленческого решения.
Необходимо отметить, что даже если все задачи проекта будут решены на 50%, это уже позволит восстановить управляемость завода и принять дальнейшие шаги по его развитию.
Решение Андрея Денисова
Добрый день! Чтобы решить данную ситуацию, точнее: чтобы мое решение было понятно, необходимо проанализировать суть дела.
Кто такой Николай Челидзе?
1. Это предприниматель с 15-летним опытом в импорте продуктов питания.
2. Кроме того, до приобретения завода - опыт в обслуживании промышленных контрактов.
3. Не имеет опыта в производстве (производственные процессы, нужды, технологии, расчет рентабельности, планирование производственных объемов, расчет и планирование производственных затрат и т.д.)
4. Демонстрирует отсутствие опыта в оценке производственных предприятий.
5. Очень узко и неграмотно относится к вопросам, а зачастую и проявляет полное равнодушие. На замечания, сомнения, предложения коллег не реагирует должным образом (на собрании акционеров игнорирует решение вопроса по питьевой воде; безразлично относится к поступающим на его адрес сообщениям (предложение Барсукова по начальникам смен).
6. Необоснованно вспыльчив.
7. Не анализирует ситуацию, ориентирован на результат любой ценой кроме финансирования.
8. Не оценивает работу коллег, решения принимает импульсивно и эмоционально.
Кто такой Геннадий Барсуков?
1. До назначения исполнительным директором вице-президент холдинга КитАз.
2. Опыт и специализация - логистика.
3. В холдинге с момента основания, значит около 15 лет.
4. По характеристике Челидзе: опытный, думающий, ответственный.
5. Активно принимает участие в вопросах приобретения завода (в поиске вариантов, в оценке, высказывает сомнения по приобретению, связанные с питьевой водой)
6. Не может аргументированно отстаивать свое мнение.
7. Не имеет, как и Челидзе, опыта в производственной деятельности: ни в производственных процессах, ни в технологиях, ни в расчете производственной рентабельности, ни в планировании объемов производства.
8. Демонстрирует отсутствие опыта в управлении персоналом производственной компании.
9. Не имеет навыков экономических расчетов производства.
Кто такой Тимур Сухарев?
1. Главный инженер завода.
2. К сожалению, информации об опыте работы нет никакой.
3. Не имеет сопсобностей конструктивно подходить к возникающим проблемам (по качеству и производственных возможностях линий, по состоянию оборудования, по обеспечению запасными частями и расходными материалами - с его стороны только жалобы. Никаких предложений как от Главного инженера завода от него не поступает).
4. Не соответствует должности.
5. Не участвует в решении вопросов повышения производительности, запуска или остановки линий, сокращение или увеличение смен рабочих (с точки зрения технического потенциала оборудования завода).
Кто такой Петр Краснов?
1. До назначения исполнительным директором руководитель департамента снабжения.
2. Молодой специалист с небольшим опытом.
3. По характеристике Челидзе: очень энергичный, предприимчивый, харизматичный, исполнительный.
4. Принимает решения, не основываясь на расчетах, на человеческих факторах.
5. Добивается сиюминутных результатов: за счет доп.финансирования модернизирует только одну линию, сокращает штат работников, сокращает количество смен до одной (вместо изначальных трех).
6. Демонстрирует отсутсвие опыта экономического прогнозирования.
Основные слабые стороны указанных лиц:
1. Неподготовленное решение Челидзе заниматься производственной деятельностью.
2. Отсутствие выработанной технологии оценки производственных предприятий.
3. Отсутствие аналитических данных по заводу (его состояние, потенциальные и фактические производственные мощности, состояние, качество и надежность оборудования, состояние зданий и сооружений и многое-многое другое).
4. Отсутствие аналитических данных по персоналу завода, отсутствие установленной организационной и функциональной структур предприятия
5. Отсутствие аналитических данных по финансовому состоянию предприятия (рентабельность, активы/пассивы, дебет/кредит).
6. Отсутствие желания/профессиональных навыков использования в управленческих решениях всех аналитических данных в целях формирования штатного расписания, производственного плана, реструктуризации активов и пассивов, прогнозирования доходов и расходов, четкого представления и определения точки безубыточности и многое другое.
7. Отсутствие слаженности в коллективной разработке управленческих решений – используемые методы: властные, деспотичные, импульсивные, без профессиональной проработки.
8. Непрофессиональный подход в подборе персонала, отсутствие явной работы отдела кадров/HR-менеджеров.
Возможное решение Николая Челидзе:
1. Снять Петра Краснова с должности исполнительного директора (см. характеристику и соответствующие слабые стороны).
2. Снять Тимура Сухарева с должности Главного инженера (см. характеристику и соответствующие слабые стороны).
3. Не рассматривать вопрос возвращения Геннадия Барсукова (см. характеристику и соответствующие слабые стороны).
4. Произвести грамотный профессиональный расчет планируемых затрат и доходов, а лучше разработать полноценный бизнес-план, учитывающий всю специфику ситуации.
5. Привлечь к работе HR-менеджеров холдинга или рекрутинговое агентство для организации поиска, подбора рабочей управленческой группы завода (в частности, главный инженер, экономист, финансовый директор, исполнительный директор). Поиск и подбор команды должен строиться по принципу профессионального опыта работы на производственных площадках, желательно производства продуктов питания, психологической/эмоциональной совместимости команды, способности работы команды в условиях прессинга.
Данные шаги полностью реабилитируют Челидзе в отношении управления процессом, а позитивные результаты укрепят его положение.
Извиняться, признавать ошибки, откатывать ситуацию назад, возвращаться к ошибочным и непрофессиональным позициям, привлекая Барсукова – это предпринимательская капитуляция, за которой логично последует пересмотр собранием акционеров занимаемой Николаем Челидзе позиции.
В текстах сохранена авторская орфография и пунктуация
Решение Евгения Лазарева
Что делать?
Первое, что необходимо для Николая Челидзе – это провести «работу над ошибками». Фактически все возникшие проблемы в управлении производством связаны со синдромом «спешащего предпринимателя». Все решения, которые он принимал, даже с покупкой земли для производственной линии, были приняты им единолично, невзирая на мнение Барсукова.Он не стал прислушиваться даже к мысли по поводу близости химического завода. Характер Челидзе достаточно вспыльчивый и анализ совершается уже после завершения действия. Необходимо остановиться и не принимать скоропалительных решений.
«Наш завод – это семья,
Папа и мама теперь для вас –я!»
Ситуация на производстве сложилась достаточно тяжелой, если во время работы Барсукова линиии были на «соплях» и «сегодня починят, завтра снова сломается», то теперь большая часть сотрудников была либо выведена из производственного процесса, либо находилась в состоянии запоя, что выполнению плана способствовать не могло. Однако положительный сдвиг в виде небольшого финансирования, позволившего запустить линию, все же был, но ситуация от этого только ухудшилась, потому что произошло разделение в рядах коллектива, потеря веры в будущее и развитие негатиных привычек. Таким образом кризис перешел в коллапс – надо что-то срочно менять… Краснов будет, вероятнее всего, уволен, нужен кто-то, способный изменить ситуацию. Единственный, кто может изменить ситуацию - это Барсуков. Он знает производство, у него были хорошие идеи и, что самое ценное, в отличие от Краснова он не склонен к демонстративности, он объективно оценивает ситуацию и стремится к настоящему результату.
Кого-то другого приглашать на эту работу будет не совсем своевременно - ситуация достаточно сложная, много времени уйдет на анализ обстановки и нет гарантии, что экстренные решения нового директора помогут наладить производство.
Остается только одна проблема: как переломить Челидзе свой сильный грузинский характер и найти способ вернуть Барсукова.
Вариантов достаточно много, но из цивилизованных))):
Первое - это встретиться и обо всем поговорить, но Челидзе не сможет признать своей ошибки.
Нужен кто-то третий, через кого Челидзе смог бы объснить всю сложность сложившейся ситуации. Мне кажется, что одним из лучших вариантов было бы попросить Барсукова на нынешней долности директора по стратегическому планированию изложить свое видение способов выхода из сложившейся ситуации на заводе. По результатам похвалить, расспросить, куда, и, главное, когда он собирается уходить, после чего выразить сожаление и сделать предложение, от которого Барсуков уже не сможет отказаться…
Второй вариант – это ввести на заводе прямое управление со стороны Челидзе. Произвести полный анализ обстановки, назначить основных исполнителей, в частности, главного инженера, начальников цехов и смен, собрать штат сотрудников, запустить производственную линию- ту самую, которую создал Краснов. И только после этого начать поиск нового директора. Таким образом он сможет «показать» Барсукову, кто тут хозяин, передать работающую линию и фактически возложить на Барсукова организацию запуска остальных линий и развития производства. При этом будет сохранен авторитет Челидзе, а также остальные управленческие решения он сможет принимать, оприаясь на знание реальной ситуации. А значит, есть шанс, что подобное на «АзиаФудз» никогда не повторится…
Решение Артема Маслова
В сложившейся ситуации Н. Челидзе пришлось столкнуться с некоторой «производственной спецификой», о которой можно много слышать, но понять доведется только столкнувшись с ней лицом к лицу. В данном случае, на его конкретном примере, она проявилась в достаточно ограниченном объеме и ознаменовалась разумно-терпимыми потерями. Инертность производственного процесса, стабильность, долгосрочность в планировании, потребность в план-факт анализе, методичность в управлении процессом, необходимость взвешенных решений, поиска компромисса, - вот чему должен был научить руководителя холдинга его новый производственный «опыт». Если дать волю воображению, ущерб от «молодецкого» наскока в управлении производством мог быть намного значительней, чем сорванный производственный план, например, критические ошибки в выбранной и купленной дорогостоящей технологии, существенный брак продукции, влекущий за собой значительные штрафные платежи, испорченное сырье.
Первое, что следует сделать Н. Челидзе, это попробовать проанализировать полученный опыт и выработать свое отношение по управлению производственным процессом, понять ошибки и попробовать скорректировать подход. Производственный процесс достаточно сложная вещь, создается не за один день и требует аккуратного обращения, технологические и бизнес процессы завода могут быть сложны и глубоки, их нельзя изменять, не зная специфики и последствий принимаемых решений. Производственный актив сложен в покупке, только опытный специалист в предметной области может детально оценить все потенциальные проблемы и актив в целом, но еще сложнее он в управлении. По видимому, для Н. Челидзе наиболее важным является работа со «своим» проверенным сотрудником, нежели чем практика приглашения опытного менеджера, специалиста в предметной области со стороны. Об этом говорит его выбор на руководящую позицию как Барсукова, так, и в последствии Краснова. С учетом этой позиции не вызывает сомнений выбор кандидатуры Барсукова как человека зрелого, выдержанного, понимающего необходимость продуманных всесторонне оцениваемых решений.
В сложившейся ситуации Н. Челидзе возможно даже несколько излишне драматизирует оценку ситуации со стороны Барсукова, тот уже не первый год работает с Челидзе и знаком не понаслышке с взрывным характером своего шефа. Тем не менее, следует встретиться с Брасуковым и пояснить причины и мотивы своих решений, признать ошибку, которая заключается в не понимании производственной специфики по сравнению с торговым бизнесом. Барсуков опытный человек и вряд ли поддастся соблазну торжествовать и акцентировать внимание на ошибках руководства, а в рамках кадровой текучки завода очередное появление Барсукова на руководящем посту вряд ли будет сопровождаться излишними обсуждениями. В будущем Н. Челидзе надо попробовать понять, что производство, особенно на этапе становления требует некоторого времени, средств и пристального внимания. Возможно, стоит усилить команду Барсукова опытным финансистом, который поможет грамотно преподнести и проанализировать все важные и связанные с инвестициями решения руководства завода.
Решение Султана Сабирова
Нужно вернуть пока не поздно Барсукова!
Так как Барсуков является директором по стратегическому планированию,Челизе должен вызвать его и поставить перед ним задачу набросать стратегию развития завода,вывода его из кризиса и увеличения доли рынка и объема производства. Барсуков напишет в.т.ч. ,то же что так долго добивался, а Челидзе должен его назначить диретором завода с объяснением: мол сам написал сам и внедряй! -все будут довольны, при условии, что Челидзе готов инвестировать деньги,но у него нет уже выбора и он будет инвестировать.
Решение Вячеслава Самохвалова
Как поступить Челидзе ? В свое время , находясь в шкуре «барсукова», я пытался понять логику своих «челидзе» и после изредка интересовался их делами. Случай не единичный, скорее типичный для типа «человек разумный», не стоит также недооценивать значение обстоятельств.
Первое — «сытое брюхо к ученью глухо». Челидзе — успешный продавец, с нуля поднявший свой бизнес. Отметим - даже сейчас не так уж много надо оборудования для успешных продаж, роль продавца особенно в сегменте B2B весьма заметна — как одно из основных предположений Челидзе о бизнесе, а успешные люди редко находят в себе силы менять свои убеждения.
Второе - «пророков нет в отечестве своем, да и в других отечествах не густо». Успешный человек 90-х стал таковым вопреки всем тогдашним правилам, мы и сейчас с большим недоверием относимся к правилам. С еще большими недоверием мы относимся к окружающим, особенно ровесникам и соотечественникам — причуды т.н. «внутривидовой конкуренции».
Третье — вопреки западному клише о нарастающей скорости изменений, в России наблюдается стабилизация. Т.е. скорость изменений внутреннего бизнес-ландшафта снижается по сравнению с 90-ми, «из хаоса к порядку». Ощущение времени в бизнесе у Челидзе формировалось в то время и применительно к продажам, интервал в один — шесть месяцев вполне достаточен для оценки успешности торговой операции.
Четвертое — эффективность продаж «по старинке» снижается, что угрожает «сытости брюха» и вселяет надежды на эволюцию «челидз».
На момент времени, рассматриваемый в кейсе для Челидзе наиболее выигрышным вариантом будет продажа завода. Цены на недвижимость продолжают расти, таким образом Челидзе компенсирует расходы на свой эксперимент. Возможно еще и с прибылью останется.
Варианты продажи бизнеса или получение устойчивых прибылей от производства требуют серьезных вложений и привлечение директора с непререкаемым (для Челидзе и его окружения) авторитетом. Такой специалист оградит производство от «барского» произвола и заставит самого Челидзе сдерживать свои эмоции. Таковым вполне может быть иностранный специалист, в первую очередь из-за затрат на его содержание и привлечение, а также ложного и присущего всем людям любой национальности желания показаться хорошим перед иностранцем.
Как промежуточный вариант возможно обращение к своему другу и соучредителю Нгуен Ван Тао с целю резкого увеличения численности (раз в десять — двадцать) жителей близлежащего к заводу городка. Вариант не без проблемный — Подмосковье, и китайцы сейчас берут уменьем а не числом. К примеру максимальный срок использования тармопласт автомата в Китае — восемь лет, а у нас?
Решение Дениса Журавлева
Вариант 1
Он погрузился в раздумья – казалось - Челидзе спал. Через некоторое время, открыв глаза, Николай Георгиевич тоном, не терпящим возражения и ожидания, приказал:
- Разворачивайся, мы едем обратно.
Войдя в приемную, Челидзе срочно приказал найти Краснова. Сев в кресло, он достал сотовый и нажал несколько кнопок.
- Геннадий Сергеевич, здравствуй, мне необходим твой совет. Да, я сейчас здесь, приходи.
Краснов приехал раньше. Распахнув дверь, он увидел сидящим на его месте Челидзе. Он и сам все понимал…
- Разрешите войти, Николай Георгиевич?
- Зачем спрашиваешь, ведь это твой кабинет, поэтому подожди пока в приемной – я тебя вызову.
Краснов сел на диван, вытирая проступивший пот.
Через пару минут ожидания дверь в приемную распахнулась и вошел Барсуков. Два руководителя обменялись многозначительными взглядами, но никто ничего вслух не сказал.
В этот момент из кабинета вышел Челидзе, пожал руку Барсукову и жестом пригласил его войти.
Прикрыв за ним дверь, он повернулся к Краснову.
- Значит так. У тебя варианта два. Первый – ты пишешь по собственному и тогда я тебе дам такие «рекомендации» в области и столице, что можешь сразу искать работу подальше отсюда. Вариант два – ты возвращаешься на свою предыдущую должность и раз ты у нас такой харизматичный, делаешь следующие вещи. Возвращаешь реально толковых сотрудников. Увольняешь с треском самых отъявленных алкашей и заводил этого бардака. Формируешь три смены из твоих передовиков, которые еще не спились. Если сделаешь все правильно – реабилитируешься за то состояние, в которое ты вогнал завод. Все ясно?
- Да, Николай Георгиевич, все сделаю.
- Свободен.
Краснов пулей вылетел из приемной. Челидзе вздохнул и выдохнул, выпустив пар.
Вошел в кабинет. Барсуков сидел за столом. По его виду Челидзе понял, что тот все слышал, значит все идет по плану.
- Геннадий Сергеич, - он сел напротив него за переговорный стол, специально игнорируя кресло исполнительного директора, - я знаю, что срок, который я тебе отвел – почти вышел. Но сейчас не та ситуация, чтобы вспоминать былое. Я принял решение самому возглавить завод. Мне необходим советник, всего на полгода…
Вариант 2
Интересно как бы поступил Нгуен? Уж он то не допустил, чтобы так произошло… Взяв телефон, я быстро нашел в контактах нужный номер.
- Привет, дорогой! Как твои дела? Я знаю, что ты очень занят. Но у меня серьезное к тебе дело. Это касается нашего завода, - собравшись с мыслями, я продолжил. – Я хочу его продать. Я знаю, что в твоей власти посоветовать нужным людям приобрести его. Я знаю, что у тебя много друзей и знакомых. Тем более, что такой проект очень хороший шаг для выхода на российский рынок, и тем более ты знаешь, что здесь все ниши заняты. Мне нужна твоя помощь. Ради нашей дружбы!
-Подожди на телефоне, - только и всего, что услышал я, после чего в трубке повисла тишина.
Через минуты две телефон ожил.
Выслушав инструкции я сказал: - Спасибо, Нгу!
Что ж теперь осталось уболтать будущих покупателей. Уж, я-то это умею. Еще с 90-х годов вертлявая экономика позволила мне выучить все правила игры по выживанию себя и выживанию конкурентов, а уж тем более в продажах.
В моей душе вновь проснулся тот азарт, что был со мной в начале девяностых…
Жми на полную у меня много дел в Москве, - улыбнувшись и прищурив глаза, сказал я, набирая знакомый номер на сотовом...
Решение Владимира Охотюка
В принципе, в данном кейсе есть несколько подводных камней.
Первый и главный, наверное, стоит ли возвращать Барсукова вообще. Не проще ли найти действительно квалифицированного специалиста-производственника-управленца-лидера, чтобы он вёл производство. Но... Один раз это уже было сделано - не получилось, не факт, что получится в этот раз. Новый специалист, как уже было сказано потребует около 3 месяцев чтобы вникнуть и начать что-то делать, а это потеря времени. Опять таки - новый специалист не пойдёт кататься в грязи по колени - он потребует гарантий и средств построить "светлое будущее" для себя и коллектива, в прочем, этого же потребует и Барсуков. И опять таки, любой, кто занимался поиском руководящего персонала знает, сколько на это уходит денег, усилий и времени и без какой либо гарантии на результат, а риски, ответственность и цена ошибок и простоя - очень высокая.
Далее - что касается денег и мотивации. На личном опыте знаю, что только на "лидерстве" и понимании человеческого фактора можно выезжать несколько месяцев. Человеческий фактор - очень важная вещь, но без него бизнес работать будет, а без денег (вливаний, инвестиций, условий работы, средств производства и зарплат) - нет. Правда без него этот же самый бизнес не будет развиваться. Другими словами - лидерство нужно для развития, стабильность - для выполнения плана.
Другими словами, в этом кейсе я услышал очень чёткий вопрос - как вернуть Барсукова...
Для начала - условия, которые необходимо выполнить, чтобы Барсуков согласился... Первое - его новое место работы - зарплата, руководители, условия работы, насколько интересна сама работа, возможно - некоторые "откупные" самому Барсукову и его будущему работодателю. Второе - условия, которые поставит Барсуков по производству - они не будут отличаться от тех, которые поставит кто-то другой, единственное что - они будут более продуманы и чётки - модернизация линии, сменность, организация персонала, денежная мотивация людей - в любом случае, сейчас идёт разговор о выведении завода на плановую мощность, а не о сокращении издержек - в течении полугода, пока будет отлажен рабочий процесс можно и потерпеть. И последнее - личное отношение Барсукова. Он оскорблён, недооценён и брошен. Действительно довольно большой шанс, что за три месяца бумажек он потерял и хватку и желание и силы.
Однозначно то, что Челидзе признаёт свою ошибку. Это уже огромный бонус - об этом не обязательно говорить даже Барсукову - он это и сам поймёт, мало того - если ему это сказать, он может признать это как капитуляцию и уйти со спокойной душой на новую работу. Тут возможно два варианта - нанять его экспертом или вернуть на должность для "поддержания работы, пока найдут нового руководителя". Сомневаюсь, что должность "эксперта" для Барсукова сильно отличается от "директора по стратегическому планированию" - я бы этот вариант отбросил, а вот на просьбу о помощи он скорее всего откликнется - по кейсу - он обычный хороший человек. Через месяц - еще на месяц, а дальше: "Барсуков, а может не стоит нам искать другого руководителя, как ты думаешь...". За два месяца и Барсуков успокоится и ситуация поменяется. Однозначно то, что так как было точно быть не должно, иначе не будет Барсукова (впрочем, при таком подходе и определённом нестечении обстоятельств, Барсуков может уже и не понадобиться). Хотя, не написано, чего же хочет сам Барсуков...
Другой вопрос - как сделать так, чтобы не было вопросов у людей... Здесь необходимо воспользоваться приёмами, которыми обычно пользуются политики, в народе - просто пиар. Банальный пример - из Краснова делают "козла отпущения". Барсуков - старый боец, который не может бросить своих в беде.
Решение Константина Фадина
В общих словах
Исхожу из следующих условий:
Общие
- текущее руководство капиталоемкого проекта фактически отсутствует со всеми вытекающими результатами;
- перспективы развития проекта при текущем руководстве отсутствуют;
- кадровая ресурсная база предприятия низкая;
- текущее финансирование и финансирование развития возможно, но ограничивается собственником;
- сроки выхода проекта на этап устойчивого производства истекли.
Кадровые
- Барсуков проработал исполнительным директором; переведен на должность директора по стратегическому планированию с предложением найти работу за 3 месяца;
- Краснов назначен исполнительным директором; результаты работы плачевны;
- Общая кадровая ситуация на предприятии определена как нестабильная.
Задача (в т.ч. как ограничивающее условие вариантов)
- Собственник (Челидзе) имеет четкое осознанное намерение вернуть прежнего руководителя (Барсукова).
1. Сложный организационно.
Предложение Барсукову, как руководителю ответственному за стратегическое планирование подготовить план реорганизации производства (с оплатой дополнительной работы по усмотрению собственника, но не ниже суммы компенсации исполнительного директора). Именно производства. Включая перспективное развитие исходя из технологических и кадровых возможностей. Финансовых ограничений не ставить. Сроки определить исходя из ситуации. Сроки выбрать исходя из прогнозов по достижению результатов. Рекомендуемые сроки планов – 6 месяцев, 1 год, 3-летний план (по выбору собственника). Сроки на подготовку определить как 1-2 месяца. На период проведения работы по подготовке плана (перспективного плана) текущее руководство возложить на руководителя проекта (т.е. Барсукова). Для проведения оценки и методологической поддержки руководителя проекта привлечь группу консультантов или консультанта. Ввести еженедельную систему консультаций и отчетности по реализации проекта. По итогам работы (в т.ч. промежуточным) по рекомендации консультантов (которую при необходимости надо подготовить) сделать предложение Барсукову вернуться на занимаемый ранее пост. Процедура предложения можно сделать этапной («кто бы мог возглавить представляемый Вами план…»; «не скучаете прежней должности?; «Все думаю о танго, не пора ли сделать шаг назад»; «настоятельно рекомендуют вернуть Вас на прежнюю должность, и я серьезно об этом думаю…»; «что Вам необходимо, чтобы развернуться?» и пр.).
2. Сложный эмоционально
Просто пригласить Барсукова для общения в неформальной обстановке. Выбор места на усмотрение собственника. Загородный клуб, стрелковый клуб… Ресторан не рекомендую. Требуется время для общения. У Барсукова, как любого нормального человека накопилась обида, и он ее должен пережить в присутствии человека, который ее ему нанес. Поездка до места (2-3 часа), пусть музыку классическую послушают (она Барсукову нравится) и говорить необходимости сразу не будет. Постреляли, поплавали. Поговорили на отвлеченные темы. Прозондировал друг друга. Поздний ужин. За десертом и поговорить уже «по душам». Желательно быть открытым и признать хотя бы часть допущенных ошибок. Дать понять причины, по которым были приняты ранние решения. Объяснить, что все определялось прибылью и финансовыми показателями. Это бизнес. И кадровые решения принимаются исходя из него.
3. На будущее
Чаше медленно считать до 10 перед принятием решений.
Решение Олега Гринь
По ситуации в целом:
1. Создать комиссию (лучше якобы стороннюю) для проверки дяетельности предприятия. Цели комиссии будут выдача рекомендаций - Краснова отстранить, действия Барсукова - признать целесообразными в данной ситуации. Далее от имени комиссии рекомендовать формирование систем отчетности по производству. Паралельно с этим предусмотреть "перекресную" отчетность. (Количество выпущенной продукции должно соответствовать поступившей на склады, перевезенной транспортниками, реализованной клиентам и т.п.).
По Краснову:
1. От должности директора завода - отстранить, отправить в принудительный отпуск подальше от структруры холдинга на время проверки.
2. Провести расследование служебной деятельности по прежней должности на предмет приписок, растрат, существования откатных схем при закупках.
3. По результатам проверки или уволить или вернуть в прежнюю должность. Опут руководства завода занести в пассив и не возвращаться к этой теме.
По Барсукову:
1. Довести до сведения выводы работы комиссии. Если лично - можно сказать так "Работа комиссии подтвердила твою правоту в большинстве вопросов. Это не значит, что ты прав во всем, а я - нет. Просто у них больше времени и возможностей разбираться в ньюансах на предприятии. Это значит только одно - если готов продолжать начатое дело - надо оговорить условия. Можешь сразу не отвечать, но я надеюсь на твое согласие."
2. Выяснить условия на новой работе и предложить не меньший пакет с премированием по результатам работы комиссии.
3. Подписать контракт о найме, где оговорить процесс увольнения в первую очередь. Кроме этого оговорить и прописать случаи, в результате которых будет прямое вмешательство генерального руководства. Как вариант - ежеквартальные проверки в составе комиссии, ежемесячные планерки на производстве (если оно далеко), еженедельные планерки в офисе.
4. Создать на производстве систему отчетности, включающую в себя
а. выполнение план/факт.
б. себестоимость 1 ед продукции.
5. Внедрить ежедневную отчетность в головной офис, включающую в себя
а. количество работающих.
б. выпуск продукции
в. сведения о работающем/не работающем оборудовании
г. внеплановые расходы (срочная закупка масла, запчастей и проч.)
Пусть эту отчетность никто в офисе читать на будет - она сама по себе создаст статистику работы производства, даст картинку слабых мест.
6. Создать годовой бюджет предприятия, включающий в себя ФОТ, расходы на ремонт оборудования, постоянные и переменные издержки с разбивкой по месяцам. Назначить сроки защиты бюджета и его финансирование. По защищенному бюджету финансирование контролировать строго по времени поступления денег в части оборудования и ФОТ.
7. Отправить Барсукова за счет компании на курсы повышения квалификации как экономиста и управляющего производством.
8. Предусмотреть в системе мотивации Барсукова получение бонусов за сокращение издержек производства (снижение себестоимости, сокращение простоев, сокращение сроков модернизации и пуско-наладки, стоимости ремонтов и т.п.)
9. Набраться терпения и ждать не быстрых конкретных результатов, а тенденции движения в нужном направлении.
10. Привлечь в качестве стороннего наблюдателя доверенное лицо, закамуфлировав это лицо максимально возможной нейтральной должностью.
Решение Сергей Сивкова
Из описания кейса следует, что основными задачами являются:
- укладываться в выделенный бюджет;
- выполнять план производства;
- вернуть Барсукова.
В тоже время, из описания кейса следует, что какой то из перечисленных задач надо жертвовать или переформулировать её.
Предлагаю переформулировать "укладываться в выделенный бюджет" в
"минимизировать доп. финансирование производства" и реализовывать эти задачи следующим образом:
- организовать движение работников завода по возвращению Барсукова и спрятать свое желание за этим движением;
- привлечь Барсукова как главного консультанта и предложить сформировать группу по написанию плана стабилизации обстановки и развития производства, принимать постоянное участие в работе этой группы. При указании сроков формировании группы и времени её действия, учесть
какое количество времени Барсуков всё ещё в распоряжении Челидзе;
- обеспечить каким либо образом мнение группы, о том, что Барсуков является хорошим кандидатом на должность директора;
- если план дельный, то принять его как руководство к действию, а автора, на основании общественного мнения, назначить временно исполняющим обязанности директора. Предложить Барсукову, в качестве поощрения, пройти какое либо престижные курсы для управленцев-производственников без отрыва от производства, и за счёт холдинга;
- если по истечении какого-то периода, план составленный группой выполняется, обстановка на производстве стабилизировалась, то принять его как директора и вспоминать этот эпизод со смехом.
Решение Михаил Самара
Г-ну Челидзе необходимо пригласить Барсукова на встречу - желательно во внеслужебной обстановке и покаяться - мол черт дернул, извиниться за скоропалительные действия,а еще лучше это сделать публично на собрании акционеров, пообещать и дать полномочия , открыть финансирование под замену оборудования (можно за счет кредитов- товар -то востребован на рынке)Наладить деловые отношения -ведь опыт Барсукова незаменим, к тому же он лоялен фирме. В идеале предложить опцион на 5% акций завода в течении 3-5 лет (соответственно разработать и утвердить стратегический план развития завода).
Решение Дмитрий Антонова
Когда директор идёт на разваленое на предприятие, то, будучи в здравом уме, он должен выторговать карт-бланш. Что-то вроде: "1-2-3 месяца я работаю, составляю стратегию работы предприятия, в т.ч. составляю план инвестиций, планы утверждаем - и полный вперёд".
В этом случае так сделано не было. Это плохо, непрофессионально, но даёт тов.Челидзе возможность или найти более профессионального директора, или вернуть Барсукова следующим приёмом:
самостоятельно составить такой план (возможно, с привлечением консультантов) и привлечь Барсукова в качестве эксперта к тестированию этого плана, а в процессе экспертизы и обсуждения у Челидзе будет возможность и показать Барсукову его компетентность, и сделать его соавтором плана, т.е. союзником, вернуть ему уважение подчинённых, аккуратно, как бы невзначай, совместно придти к "общему" решению - Баранову этот план и воплощать.
Такое развитие событий потребует пристального внимания, продуманного исполнения и доп. затрат времени Челидзе.
Комментарий: представляется, что изначально попросить Баранова составить такой план вместо консультантов было бы неправильно: он может просто "спустить на тормозах" это задание, т.к. ему может быть уже всё безразлично на этом предприятии. А когда ему дадут возможность проявить свой профессионализм и покритиковать уже созданный план, то "А почему бы и не выступить критиком?", а далее надо будет плавно его вести к созданию им собственного плана.
Считаю, что вероятность, что такой финт сработает - 50% на 50%.
Фото:
pixabay.com
