Executive.ru в рамках совместного проекта с журналом «Кадровый менеджмент» предложил участникам Сообщества для решения кейс «Рожденный ползать, или Из угледобытчика в авиастроители».
В кейсе описывалась следующая проблема:
Новый HR-директор пригласил заморских преподавателей для топ-менеджеров, «прописал» им зарубежные командировки, завел инструкции и тесты для сотрудников. Почему же из авиастроительной компании продолжают бежать специалисты? Какие ошибки допустил новый HR-директор? Как можно исправить ситуацию?
Мы попросили участников Сообщества предложить свое решение этой проблемы. Сегодня мы представляем наиболее интересные решения этого кейса. Автор лучшего варианта в качестве приза получит подарочный сертификат на сумму 2000 рублей на годовую подписку на журнал «Кадровый менеджмент».
По решению экспертного совета журнала наиболее интересными показались размышления и решения, предложенные Сергеем Толкачевым и Дмитрием Щегловым.
Поздравляем победителей!
Решение Сергея Толкачева
Не с тем боролся HR!
За годы своей практики я понял, что всегда необходимо идти от проблемных зон. Именно выделение проблем позволяет сформировать цели и разработать программу их достижения. В кейсе выделены следующие проблемные зоны компании:
1. «Самолеты, сконструированные компанией, не соответствовали современным требованиям». Не гадая о подробностях (не соответствие экологическим нормам или сервисным, или тактико-техническим характеристикам...), в целом можно констатировать, что компания теряла долю рынка из-за снижения востребованности ее продукции. Таким образом, проблема концентрировалась на предлагаемом продукте.
2. «Кадры постепенно «утекали» к конкурентам, которые больше платили» и «ветераны предприятия, уже ничего нового придумать не могли». Конечно, в данном случае, информация не полная, но можно сделать предположение, что структура компании была достаточно инертная. То есть костяк компании составляли аксакалы, и оценка деятельности происходила, исходя из прошлых заслуг, и соответственно инициатива и продвижение молодых да ранних не поощрялась.
Вернемся к ошибкам HR-директора:
1. Анализ проблем, снижения эффективности работы компании не производился. Перелом начали лечить глазными каплями. HR активно начал обучать руководство навыкам менеджмента и как видно из кейса это касалось, как раз той инертной части персонала (ТОП-менеджмент), которая неспособна была развиваться в новых условиях. Я не говорю, что обучение навыкам менеджмента глупое действие, но оно не относилось к решению ни одной из указанных выше проблем.
2. HR-директор, не проявил ни способностей, ни желания работать в совещательном, в командном режиме. Он наслаивал исключительно собственное мнение, не обладая опытом работы ни в отрасли, ни в конкретной компании NewJetAirlines.
3. Значительное расходование финансовых ресурсов на действия, которые не относились к решению проблем. В то время, как данные средства могли бы быть направлены в сферу НИОКР и организационный реинжиниринг (в том числе и на изменение мотивационных схем).
В качестве направлений исправления ситуации я бы предложил следующие шаги:
1. Распрощаться с HR-директором. Естественно, не в качестве мести за бездумно потраченные время и деньги, а исключительно из прагматических соображений. Данный человек не смирился бы переходом на второй план и применял бы все свои рычаги влияния, чтобы блокировать новшества и вернуть себе потерянные позиции.
2. Провести диагностику продукта в сравнении с конкурентами и перспективными (!) потребностями рынка. Выделить цели для улучшения продукта.
3. Объявить внутренние и внешние гранты на разработку самолета-мечты (в соответствии с проведенной диагностикой). Сформировать из внешних и внутренних кадров отдел НИОКР или КБ.
4. Изменить системы мотивации и продвижения, по службе исходя из результативности. Аксакалов, которые стояли у истоков, но сейчас, к сожалению, не могут оперативно реагировать на изменения рынка, постепенно, лучше задвинуть на тихие ничего не решающие должности, как делают в некоторых компаниях или отправить на заслуженный отдых с приятным пенсионным компенсационным пакетом.
Решение Дмитрия Щеглова
Подбор топ-менеджеров вместо обучения
Основная ошибка HR-директора в том, что он бездумно применил опробованные им ранее HR-инструменты, не сообразуясь с конкретной ситуацией на предприятии.
Если стены в здании на глазах покрываются трещинами – не следует клеить и переклеивать обои, а нужно заниматься выявлением причин образования трещин и устранением этих причин. Обучение и развитие персонала – отличные, зарекомендовавшие себя на практике HR-инструменты, но в вышеприведенном примере они аналогичны оклейке стен обоями: обучение – это не основной, а лишь завершающий этап совершенствования человеческих ресурсов предприятия.
В действительности, первым действием нового HR-директора должна быть оценка ситуации: в каком положении находится его предприятие на рынке относительно конкурентов, какие стратегические бизнес-задачи стоят перед компанией, насколько выполнен бюджетный план на прошлый год и как выполняется бюджетный план текущего года (если бюджетный план существует). Как понятно из кейса, перед предприятием стоит задача проектирования и серийного производства конкурентоспособного самолета. Разобравшись в бизнес-планировании предприятия, следует перейти к вопросу: «насколько обеспечены бизнес-планы человеческими ресурсами, и что следует сделать в первую очередь с человеческими ресурсами, чтобы они были более адекватны бизнес-задачам».
Начинать усиленное обучение (или реорганизацию кадрового делопроизводства, или массированный найм персонала, или модернизацию оплаты труда) следует только тогда, когда понятно, как активизирующийся HR-инструмент поможет предприятию достигнуть своих бизнес-целей в краткосрочной и среднесрочной перспективе.
Если предприятие не способно создавать свой основной продукт – конкурентоспособные самолеты, то, разумеется, первоочередная задача HR-директора заключается отнюдь не в обучении – она в найме топ-менеджеров, способных возглавить проектирование и строительство самолета.
В первую очередь, для разработки самолета требуется техническое задание. Так что первым в списке на подбор должен стать директор по маркетингу, который должен на основе профессионально проведенных исследований определить рыночную нишу и технические характеристики будущего самолета. В данном случае, наиболее успешным будет кандидат, имеющий опыт аналогичной работы на производственных предприятиях сельскохозяйственного машиностроения, автомобилестроения, гражданского судостроения. Хуже, но в целом приемлем будет опыт кандидата в компаниях, ведущих производство мебели, турбин, станков, – словом, опыт маркетинга на производственных машиностроительных предприятиях. Напротив, опыт работы в качестве директора по маркетингу в производственных компаниях ВПК, а также в торговых компаниях, банках, сырьевых и энергетических компаниях будет мало полезен в данной работе. Одним словом, предприятию нужен директор по маркетингу с опытом работы в данной должности на высококонкурентном рынке гражданской технически сложной машиностроительной продукции.
Во вторую очередь, предприятию требуется Директор по проектированию (возможно, это называется Главный Конструктор). Возможно, адекватный задаче о проектировании конкурентоспособного самолета Главный конструктор уже есть и работает в этой должности, и ему ранее мешало спроектировать такой самолет только отсутствие технического задания. Если это не так, то не обойтись без оценки того, есть ли потенциальный Главный Конструктор внутри предприятия, – возможно он работает на более низкой должности. Нужно сформировать группу потенциально способных возглавить проектирование сотрудников, а затем оценить их при помощи процедуры типа «Ассессмент-центр». Формирование группы «потенциальных главных конструкторов» можно доверить экспертам – руководителям среднего и высшего звена предприятия, попросив каждого из них написать список из 10 подходящих работников предприятия. Обработка таких списков легко определит 20-30 пользующихся авторитетом специалистов. Кроме этого, в формировании списка «потенциальных главных конструкторов» могло бы помочь объявление закрытого конкурса на написание эссе о проектировании такого самолета. Наконец, если поиск внутри предприятия не дал результатов, необходимо начать поиск внутри России и за ее рубежом. В частности, идущий в мире процесс укрупнения авиапроизводителей, фактически оставил не реализованными амбиции многих талантливых самолетостроителей Европы и США. Здесь надо будет попросить помочь владельцев бизнеса – вполне возможно, что они хорошо разбираются в отрасли, или привлечь профессиональные отечественные и иностранные кадровые агентства, специализирующиеся в «прямом поиске».
Как правило, работающий директор по производству достаточно детально представляет себе достоинства и недостатки родного предприятия, и при должной мотивации способен организовать производство должным образом. Если и руководителя производство потребуется менять, то в первую очередь есть смысл обратиться к профессионалам из авиазаводов, построенных в СССР, не только в России, но и в том числе в союзных республиках (например – Ташкентский авиазавод).
Наконец, после укомплектования вышеперечисленными методами основных топ – позиций (маркетинг, конструирование и производство), необходимо создать условия, при которых создавать самолеты выгоднее, чем воровать. Предприятию при участии HR-директора необходимо создать привлекательную систему мотивации (как пряник) и эффективную систему безопасности (как кнут). Возможно, потребуется поиск директора по безопасности.
Если говорить о реальных задачах HR-директора на первый год, то этим и следует ограничиться. Процесс найма рабочих и управляющих низшего и среднего звена следует начинать после того, как конкурентоспособный самолет будет спроектирован и сертифицирован. Обучение и развитие персонала следует отложить до того отдаленного момента времени, когда предприятие начнет регулярно выпускать конкурентоспособную продукцию, и потребуется увеличить рентабельность продаж. Разумеется, в модуле «обучение и развитие» должны сохраняться обязательные затраты (затраты на переобучение, связанные с охраной труда, аттестацией сварщиков, работников, применяющих подъемно-транспортное оборудование и так далее).
Все__решения_кейса__присланные_участниками_Сообщества_Executive.ru.docx
Фото: pixabay.com
