Executive.ru в рамках совместного проекта с журналом «Кадровый менеджмент» предложил участникам Сообщества для решения кейс «Скамейка запасных».
В кейсе описывалась следующая проблема:
Молодежь работает до седьмого пота, а старшее поколение сидит в сторонке и совершать трудовые подвиги не рвется. Позиция директора: «стариков» держим для острастки, чтобы молодежь не расслаблялась. О каком повышении производительности труда может идти речь, если штат раздут искусственно, для острастки? Можно ли в таких условиях повысить эффективность персонала? Как это сделать?
Мы попросили участников Сообщества предложить свое решение этой проблемы. Сегодня мы представляем наиболее интересные решения этого кейса. Автор лучшего варианта в качестве приза получит подарочный сертификат на сумму 2000 рублей на годовую подписку на журнал «Кадровый менеджмент». По решению экспертного совета журнала наиболее интересными показались размышления и решения, предложенные:
Поздравляем победителя!
Решение Михаила Болдырева
В первую очередь, нужно заметить, что Ольга Малышева и ее генеральный директор вовсе не одиноки. Производительность труда − тема, над которой ломают головы менеджеры и владельцы бизнесов по всему миру. Еще бы, повысить производительность − значит получить конкурентное преимущество, по крайней мере до тех пор, пока конкуренты не догадаются, в чем суть секрета...
Универсального рецепта до сих пор не придумано, поэтому давайте сразу предупредим Ольгу: «магического решения» с гарантированным результатом мы не предложим, а предложим совершить ряд шагов, которые в результате приведут к ясному пониманию ситуации и покажут дальнейшие пути повышения производительности с учетом специфики ее организации (о которой мы знаем, увы, немного).
Этот ряд шагов я назвал бы «Разложить по полочкам» (достигнуть ясности).
Шаг 1. Задать рамки и условия
Когда генеральный директор требует повысить производительность труда, то необходимо, прежде всего, выяснить, какими показателями он оперирует. Очевидно, предприятие получает прибыль меньше запланированной. Очевидно, экономические расчеты показывают, что доля оплаты труда в себестоимости недопустимо высока. Очевидно, что снижение уровня оплаты труда неприемлемо. Очевидно, делается вывод: «значит, люди должны лучше работать».
Здесь все, что сопровождается словом «очевидно», должно быть подкреплено расчетами и обоснованиями. Иными словами, прежде чем вы возьметесь решать задачу − вы должны точно формулировать условия. «Люди должны лучше работать, производительность труда должна быть повышена»? Хорошо, только давайте это выразим в численных показателях. Вы не изобретете велосипед: система нормирования работ придумана не вчера и не вами, если вы имеете дело с производственными процессами, то установите нормативы или возьмите готовые.
Направления:
а) попросить экономистов рассчитать, при каком объеме выпуска продукции (оплата труда на текущем уровне) экономические показатели устраивали бы генерального директора (то есть зададим критерий «что такое хорошо»);
б) попросить экономистов рассчитать пооперационную структуру выпуска желаемого объема продукции с точки зрения количества операций и с точки зрения оплаты труда, чтобы определить: где и на каких операциях находятся наиболее «дорогие» издержки (то есть определим приоритеты улучшений);
в) поднять нормативные отраслевые справочники времен СССР или новее (если есть), попробовать получить отраслевые данные по производительности труда в РФ и за рубежом (то есть получить материал для сравнения: как вы выглядите сейчас и насколько реальны планы, выдвигаемые экономистами).
В итоге Ольга должна сообщить директору примерно следующее:
− ориентир для повышения производительности труда в целом (в готовой продукции);
− слабые звенья в отдельных производственных процессах и приоритеты их улучшения;
− нормативная база (для отдельных процессов) и ее позиционирование: «лучше чем у конкурентов», «сопоставимо с конкурентами», «в среднем по отрасли» и т.п.
Шаг 2. Определить кадровую политику
Когда Ольга удивляется: отчего «старики» гнобят молодых стажеров и манкируют своей работой − то она должна спросить, прежде всего, себя: насколько ясно она может сформулировать ожидания компании применительно к молодежи и применительно к «старослужащим»? И, самое главное − задуматься: насколько ясно полученные ожидания доносятся до персонала и стажеров?
Ситуация также не новая и довольно очевидная: техникум выпускает «сырых» специалистов, которых нужно учить и учить на конкретном предприятии. Появление на предприятии такого «специалиста» не предвещает ничего хорошего для выполнения плана. А «старослужащие» специалисты оказываются перед необходимостью не только выполнять собственную работу, но и учить новобранцев.
Как Ольга может легко догадаться, это две разные функции: «работать самому» и «учить другого человека». Во-первых, любой опытный специалист, тем более в возрасте «за 50», прежде всего подумает: «а оно мне нужно? что лично я буду иметь от необходимости учить молодого увальня?». Во-вторых, если этот процесс не регламентировать, то опытный специалист будет делать плохо оба дела: разрываясь между двумя задачами, он и свою работу будет делать на 50%, и молодежь обучать будет кое-как.
Давайте спросим Ольгу: как она считает, зря ли зарубежные предприятия создают в России учебные центры? Видимо, не зря.
Направления действий следующие:
а) продумать концепцию учебного центра на базе предприятия, в котором прибывающие из техникума стажеры адаптировались к нуждам предприятия силами опытных специалистов;
б) продумать систему разграничения функций и мотивации опытных специалистов, при которой они бы выполняли как свою текущую работу, так и занимались стажировкой молодежи в учебном центре.
в) критерием достаточности обучения стажеров определить те нормативные требования, которые определены на первом шаге, продумать систему мотивации стажеров, поощряющую наращивание профессионального уровня.
Сообщение генеральному директору должно быть следующее:
− концепция учебного центра на базе предприятия с цифрами;
− система мотивации опытных работников с основной целью - передать знания и опыт;
− система отбора и мотивации стажеров с основной целью - повыщать профессиональный уровень.
Здесь важно: генеральный директор эту концепцию должен одобрить.
Шаг 3. Производственное планирование
На этом шаге нужно снова призвать на помощь экономистов, совместно с которыми оценить эффект от планируемых изменений. То есть составить, по сути, внутренний бизнес-план, которого придерживаться в дальнейшем.
Направления действий:
а) расчет затрат на создание учебного центра (если таковые планируются);
б) расчет изменений ФОТ в результате применения новых систем мотивации;
в) расчет «точки окупаемости» (условно) − когда планируемые изменения дадут эффект?
г) определение количественных и качественных показателей: сколько «старослужащих» согласятся быть вовлеченными в учебную деятельность? Сколько стажеров должны проходить через учебный центр? Каков допустимый процент отсева в результате стажировки? Каков допустимый процент текучки с учетом заборов в армию и проч.?
д) определение KPI службы HR − что является хорошим, а что плохим результатом?
В итоге генеральному директору представляется план работ (а, по сути, бизнес-план), который подлежит утверждению.
Уважаемая Ольга, начав делать описанные выше шаги, вы сами увидите новые направления поиска «чаши Грааля» в деле повышения производительности труда.
Успехов!
Все__решения_кейса__присланные_участниками_Сообщества_Executive.ru.docx
Фото: pixabay.com
