При приеме на работу менеджеры выбирают сотрудника, основываясь на двух составляющих:
- компетенция кандидата – умение выполнять определенную работу;
- мотивированность – интерес к выполнению той или иной работы.
Однако абсолютно все менеджеры забывают о третьей составляющей, которая является неотъемлемой частью качества исполнения задачи сотрудником – это ясность ожиданий.
Нет ясности, нет желаемого результата
Допустим, вы купили диван и попросили магазин доставить его в ваш новый дом, отдав ключи. После вы вернулись и обнаружили, что купленный для кухни диван установлен в гостиной. Теперь давайте рассмотрим все компоненты исполнения (перформанса) отдельно:
- Была ли компетенция? Да, поскольку работники обладали физической силой, инструментами и техникой для перевозки дивана к вам домой.
- Была ли здесь мотивация? Да, поскольку магазин был заинтересован в продаже и доставке дивана к вам домой.
- Была ли здесь ясность ожиданий? Нет. Работа совершена, но от того, что вы не дали ясное представление о своих ожиданиях в какой именно комнате, у какой стены должен быть установлен диван, качество исполнения не оправдало ваших ожиданий.
Так и менеджеры очень часто забывают сообщить сотруднику о своих ожиданиях, и в итоге получают исполнение далекое от желаемого, и низкие показатели эффективности даже квалифицированного и мотивированного сотрудника. Но следует отметить, что ответственность за исполнение также лежит и на сотруднике, который может уточнить цели, детали и ожидания заказчика-руководителя.
Камень в огород сотрудника
Тут хочется обратиться к сотрудникам, которые «вроде» работают много, остаются после работы, работают в выходные при этом очень часто слышу от таких «трудоголиков», что «нас недооценивают» и «не видят нашу работу». Хочу ответить таким «трудоголикам» – руководители видят вашу работу, но очевидно не качество ее исполнения.
Проверьте себя и задайте эти вопросы:
- Соответствует ли результат вашей работы четкому ожиданию руководителя?
- Получили вы четкое представление об ожиданиях от менеджера?
- Можете ли вы справиться с этой задачей и выполнить ее в указанный срок?
- Есть ли у вас ресурсы для достижения ожиданий?
К чему приводит отсутствие ясности ожиданий
Допустим у работника максимальные показатели по каждому компоненту перформанса и они равны 10:
Мотивация (10) X Компетенция (10) X Ясность ожиданий (10) = 1000 (100% исполнительность)
Однажды руководитель звонит по телефону этому сотруднику и просит срочно подготовить отчет к следующему дню, не вдаваясь в детали и не сообщив о своих ожиданиях. На следующий день начальник получает отчет, и понимает, что хотел видеть совершенно другую работу. При этом перформанс работника получается следующим:
- Работник всю ночь готовил отчет, поскольку в течение дня у него было много срочных дел, и его мотивация упала с 10 до 7.
- Руководитель, ознакомившись с отчетом, нашел несоответствия, что снизило компетенцию работника с 10 до 8.
- При этом ясность ожиданий от работника упала с 10 до 7.
Высчитываем перформанс:
Мотивация (7) X Компетенция (8) X Ясность ожиданий (7) = 392 (39,2%)
Этот пример показывает, как отсутствие ясности ожиданий может уменьшить перформанс даже самого мотивированного работника на 60,8%. Отдельно отмечу, что в данном примере сотрудник уточнил ясность ожидания у менеджера.
Советы как обеспечить ясность ожиданий
Для руководителей – как ставить задачи:
- Вы должны четко представлять свои ожидания сами.
- Вы должны понимать уровень знаний, умений и мотивации работника.
- Вы должны четко излагать ожидания работнику: как видите результат вместе с датой исполнения.
- В зависимости от уровня знаний и мотивации сотрудника вам следует следить за ходом исполнения.
Для сотрудников – как принимать задачу:
- Вы должны четко понять ожидания руководителя: переспросить или перефразировать для четкого понимания ожиданий.
- Показывайте этапы исполнения работы, если необходимо
- Если возникают трудности, которые не можете решить, или возникают вопросы не в вашей компетенции, просите совета или помощи у руководителя.
Таким образом для высокого перформанса необходимо, чтобы все три основных компонента были высокими, а для этого и руководитель, и сотрудник должны всегда помнить о третьем компоненте – ясности ожидания.
Читайте также:
Тогда я не очень понимаю смысла этой формулы, Камиль. Коммуникация – многокомпонентный процесс и не определяется только ожиданиями. Тонкие различия в использовании языка определяют, на чем сосредоточат внимание слушатели, что привлечет их внимание, а также что они могут не заметить или проигнорировать.
А отчеты большинство людей писать не любят, как показывает практика) Вы сам любите?)
Я сначала прокомментирую это, как специалист:
1. Я не экстрасенс и мысли, и намерения его читать не умею. Особенно если они хаотично меняются в ходе выполнения.
2. И спрашивается зачем? Нанял специалиста, изволь проявить уважение к тому, что у профессионала методы могут сильно отличатся от известных тебе. Только недоверие так сеить - пусть своей работой занимается.
3. Самоочевидный ответ и несколько наивный, словно вчерашний студент его написал.
А если у меня притензии к менеджеру его уровня, то как получается ему это объяснять? Своя рубашка ему теплее. В форме документа я хотя бы на пункты правил могу ссылатся.
А если у них исключительно устные отношения? Частое явление, к слову. Из-за этого лучшие компании получаются только в таких случаях, когда соучредители чуть ли не ненавидят друг друга.
Или если у меня возникают трудности в зоне моей компетенции, но вне компетенции начальника, который отказывается меня слушать и настаивает что "я так решил, мы работаем только так" и предлагает архаичные или вовсе непродуманные методы, аргументируя это "у нас так сложилось", когда очевидно что решение он на коленке принимал, то что вы тут предпримите?
Далее о теории бюрократии поговорим позже...
К вопросу об оправдании желаний руководителя.
Работник должен для себя понимать, что пока он везет то, что на него нагрузили, его будут подгружать дальше. Поэтому, нужно этот процесс как-то притормаживать - явно, мотивированно отклоняя чрезмерную нагрузку, или неявно, что-то не делая по факту, не успел, не получилось, помешали.
Тут важна цель, которую сотрудник ставит перед собой на данном этапе, он хочет повышения или перевода в другой офис, тогда такой подход нежелателен, ну а если сотрудник хочет оставить все как есть или спокойно досидеть до какого-то момента, тогда такой подход вполне уместен.
Спасибо за статью, интересная и полезная! Чтобы получить ясный результат, нужно поставить ясную задачу, свои ожидания описать, можно дать примеры. Но я понимаю автора, что хотелось бы, чтобы сразу получать результат, но его придется разделить с сотрудником. Еще бывает менеджер не может просто выполнить задачу в той форме, в которой она поставлена и руководитель должен это тоже понимать. Чем сложнее задача тем квалификация менеджера, исполнителя должна быть выше, выше экспертность, много навыков и образований)
Спасибо Вам Александр!
Для руководителей – как ставить задачи: