Как удаленная работа меняет мышление человека?

Я прошла большой путь: студентка курса — куратор — проджект-менеджер — директор по развитию. В этой статье хочу поделиться своим опытом организации эффективной работы удаленной команды. 

Взаимодействие с командой

В удаленной работе комфортная обстановка необходима не меньше, чем в офисе. Важно определить общие ценности, и донести их до каждого члена команды.

Все начинается с мелочей, например, с выбора обращения, на ты или на Вы. «Ты» предполагает взаимодействие на равных для всех, вне зависимости от возраста и статуса. Это особенно важно в проекте, который предполагает возможность неограниченного карьерного роста.

В эффективной команде каждый голос должен быть услышан. Для этого организуются еженедельные онлайн-конференции, на которых у каждого есть возможность не только отчитаться о проделанной работе, но и задать вопросы любому участнику команды.

Важно не бояться высказываться и задавать любые вопросы, даже те, которые кажутся глупыми. Все участники команды должны быть в равной степени наделены такой свободой и правом, и каждый должен брать на себя ответственность, вовремя обращаться с любыми вопросами и замечаниями, чтобы качественно и в срок выполнять свои задачи.

Что касается организации времени, то удаленная работа сильно отличается от работы в офисе. Сотрудники живут в разных часовых поясах, и это вызывает сложности. Руководитель проекта может задать общий ориентир рабочих часов, например, с 9:00 до 19:00 по московскому времени. В это время сотрудники должны быть по максимуму на связи, а если нужно отлучиться, то обязательно предупредить наставника. Иногда возникают срочные вопросы, поэтому незапланированное отсутствие сотрудника и молчание в ответ на сообщения могут негативно сказаться на работе всей команды.

Все общение должно проходить в рабочих, а не личных чатах. В рабочих чатах публикуются краткие резюме по итогам прошедших онлайн-встреч: какие вопросы обсуждались, кто ответственный, какую информацию необходимо запросить и другие детали.

Во взаимодействии с командой важна проактивная позиция каждого участника. Задавайте вопросы и напоминайте о них, но сначала поищите необходимую информацию сами, используйте поисковики. Только потом спрашивайте у руководителей, ведь они и так завалены задачами. Это кажется очевидным, но пренебрежение этим советом может создать очень напряженную атмосферу в коллективе.

Научитесь быть «нулем» 

Отношение к сотруднику со стороны окружающих почти всегда можно описать одним из трех способов:

  • «Минус один». Человек, который создает проблемы и приносит вред. Например, срывает дедлайны, не исправляет свои ошибки, доносит до клиентов неверную информацию.
  • «Ноль». Сотрудник с нейтральным влиянием, которое не смещает равновесие ни в одну из сторон. Задачи выполняются в нормальном режиме, но без особой инициативы.
  • «Плюс один». Человек, который делает что-то полезное: энергично берется за любую рядовую работу, может помочь с задачами другого отдела, ответить на вопрос в чате, написать/позвонить и многое другое.

Для начала нужно научиться быть «нулем». Особенно это касается новых сотрудников компании, которые только закончили стажировку и вливаются в работу. Их задача — наблюдать и учиться у опытных коллег, осваивать алгоритмы и вовремя выполнять свои задачи.

Успешные команды состоят из сотрудников категории «плюс один». Быть «плюс один» значит заботиться о других и задавать себе следующие вопросы:

  • «Чем я могу сейчас помочь?»
  • «В каком деле я смогу быть максимально полезным сейчас?»
  • «Что еще я могу сделать для коллектива?»
  • «Кому еще может оказаться полезен мой опыт?»

Специалисты с такой позицией не соревнуются между собой, а сотрудничают. Они свободно обсуждают как успешные кейсы, так и провалы, потому что знают, что все это — полезный опыт, из которого важно сделать выводы, чтобы стать лучше.

Эффективная команда начинается с эффективного сотрудника. Что же необходимо делать каждому члену коллектива, чтобы вовремя справляться со своими задачами и продвигать всю команду к желаемым результатам?

Личная эффективность удаленного сотрудника

В развивающихся проектах, как правило, очень много задач, поэтому работу необходимо делать быстро. Сотрудники могут переносить дедлайны, но с объяснением причины. Обычно она заключается в чрезмерной текущей нагрузке.

У большинства людей самые продуктивные часы — это первые три после пробуждения. Именно в это время я рекомендую делать самые сложные творческие задачи, которые требуют нестандартного подхода. Тайм-менеджмент — самый важный навык удаленного сотрудника, ведь если не планировать свой день, работа займет все отведенное на нее время и даже больше.

Важно планировать не только работу, но и отдых. По возможности придерживаться четких рабочих часов, а все остальные активности, например тренировки, прогулки, занятия медитацией и отдых с друзьями, тоже вносить в график, чтобы не забывать о них. Это важная профилактика профессионального выгорания и залог того, что вы будете работать активно и с удовольствием.

Ценности удаленного сотрудника

В свою команду я всегда беру только осознанных людей. Это те, кто соответствует следующим критериям:

  • четко знают, чего хотят и к чему стремятся, поставили цели на 1‒3‒5 лет;
  • внимательно и уважительно относятся к себе и окружающим, умеют справляться с эмоциями, полностью управляют своим состоянием;
  • если им не хватает какой-то информации, не ждут ответа долго, а отправляются на поиск самостоятельно;
  • открыты ко всему и ищут возможности, а не причины, говорят «да» новым идеям и не оправдываются, сами являются инициаторами;
  • берут на себя полную ответственность за действия, бездействия и слова, например, если менеджер по продажам слил одну заявку, значит, не получит новую или останется без премии;
  • говорят по делу и не больше, чем это действительно нужно (конструктивный диалог без пустой траты чужого времени), ведь они понимают ценность самого времени.

Главная ценность таких людей — развитие. Они тщательно отбирают все ресурсы, которые помогут им и окружающим повышать уровень жизни через образование, улучшение здоровья и расширение своей свободы. Эти люди не довольствуются малым и всегда ищут большего.

Желание роста и свободы для таких людей сопряжено с чувством ответственности за свою жизнь. Они не ждут, что кто-то предложит им повышение и лучшие условия. Они требуют максимум от себя и смело заявляют о своих правах. Они четко знают свои обязанности, выполняют их и сами выстраивают стратегию развития своей карьеры.

Удаленный сотрудник начинает мыслить иначе

Удаленная работа особенна не только онлайн-форматом. По моим наблюдениям, сотрудники, которые долго работают удаленно, начинают менять свое мышление, во всяком случае те, кто стремится к развитию в своей сфере.

Удаленная работа требует более высокой самоорганизации. Нет офиса — есть только рабочее пространство, и от того, как человек его организует, зависит скорость и качество исполнения. Нет начальника над душой — есть руководитель проекта, которому неинтересно, сколько часов в день сотрудник реально выполнял свои задачи, 2 или 12. Кажется, что рабочего времени нет вообще или, наоборот, оно все только рабочее, без выходных и праздников. Все эти «настройки» полностью передаются в руки самого сотрудника.

На удаленной работе люди начинают обращать больше внимания на внутренние процессы: мышление и физическое состояние. Вдруг становится понятно, что без физической активности от сидячей работы начинает резко падать работоспособность, и с этим нужно что-то делать. От мощного информационного потока мозг перенасыщается, повышается тревожность, ухудшается сон, и человек приходит к техникам работы со своим сознанием, например к медитации. Все это действительно важно, потому что напрямую влияет на качество работы и доход.

В удаленной работе никому не интересна деятельность для галочки, и редко кому платят почасовую ставку. В результате сотрудник учится эффективности, не отвлекается на мессенджеры, диалоги с друзьями и видео на YouTube. Он начинает понимать, чем качественнее и быстрее он выполнит задачи, тем больше времени у него останется на отдых с близкими, прогулки, хобби, — все то, что представляет огромную ценность для большинства удаленщиков.

Удаленная работа — отличное лекарство от выученной беспомощности. Здесь по определению нет потолка, и, если развиваться в нужном направлении, можно за несколько лет вырасти от начинающего копирайтера до владельца своей студии. Поэтому удаленные сотрудники все время обучаются. Образование перестает восприниматься только как корочки для статуса, теперь это необходимый способ наработки новых навыков, которые помогут работать лучше и претендовать на более высокие должности.

Подведем итоги

  • Удаленная работа требует высокой самоорганизации сотрудников как по отдельности, так и внутри команды.
  • Общие ценности и понятные принципы работы делают сотрудничество плодотворным и способствуют развитию проекта.
  • Каждый сотрудник должен сам уметь организовывать рабочее место, строить график и следить за своими состояниями.
  • Ключевые слова для успешной удаленной команды: проактивная позиция и стремление к развитию.

Читайте также:

Комментарии
Директор по развитию, Москва
Александр Сейнов пишет:

 В результате сотрудник учится эффективности, не отвлекается на мессенджеры, диалоги с друзьями и видео на YouTube.

Это интересный посыл. Откуда  такие выводы ? Поделитесь инсайдом !

 

Александр, всё просто - сотрудник понимает, что работу нужно завершить к деделайну и другого пути просто нет как научиться планировать свой день. А это в свою очередь равно эффективности. Это работает потому что не будь сотрудник эффективен, он бы не успевал в срок закрывать задачи. Не закрывать задачи он не может т.к. мы берём в команду ответственных людей, а они не могут из-за своей ответственности подвести себя и свою работу. Итог: правильное планирование дня соразмерное рабочей нагрузке и высокий уровень эффективности и осознанности. Всё взаимосвязано)

Директор по развитию, Москва
Евгений Равич пишет:

Статья просто кладезь открытий!

Но так как автор призывает не бояться задавать глупые вопросы, вот первые три моих - читаю сверху вниз:

1.

 «Ты» предполагает взаимодействие на равных для всех, вне зависимости от возраста и статуса. Это особенно важно в проекте, который предполагает возможность неограниченного карьерного роста.

Никогда не слышал ничего подобного! Можно ли указать источник? Что делать, если общение в проекте ведется не на русском языке? Откуда берется тема неограниченного карьерного роста - и кого именно?

2.

В это время сотрудники должны быть по максимуму на связи, а если нужно отлучиться, то обязательно предупредить наставника. 

Наставник - это кто?

3.

Задавайте вопросы и напоминайте о них, но сначала поищите необходимую информацию сами, используйте поисковики. Только потом спрашивайте у руководителей, ведь они и так завалены задачами. 

Насколько я понял, выше по тексту дается рекомендация протоколировать совещания. Обычно в такие протоколы входит обновляемый список открытых вопросов и тех, кого они касаются.

Интересно, все ли ответы - по мнению автора - можно найти с помощью поисковика, а также как выбрать из них правильный.

 

 

 

Евгений, благодарю за вопросы)

1. Источника нет, это только опыт.

Касаемо разных языков сказать ничего не могу, к сожалению, т.к. в команде всегда были русскоговорящие ребята. 

Моя позиция в формировании команды - подбор второй семьи потому что зачастую времени в работе мы проводим больше, нежели с семьёй. Когда всем комфортно, а атмосфера на "ты" предполагает открытость и дружелюбие, есть возможность открыто понять, куда реально человек хочет расти. Неограниченный карьерный рост появляется с ростом компании. У всего есть жизненный цикл и не "застревать" на каком-то этапе нам помогает регулярное развитие, которое также предполагает изменение и в орг.структуре благодаря которому появляются дополнительные вакансии.

2. Наставниками могут быть разные лица в зависимости от орг.структуры - эйчар, менеджер по адаптации, менеджер по развитию, старший коллега, либо непосредственный руководитель.

3. Безусловно, не все ответы можно найти в поисковиках, особенно если речь о внутренних регламентах компании. Сам поиск ответа на свой вопрос уже предполагает, что мышление сотрудника будет растягиваться и он будет расти. Плюс также в том, что если задача простая и поисковик точно решит проблему, то у человека может и вовсе пропасть этот вопрос. Скажу больше, в инструкции по работе со мной, команда прикладывает 3-4 варианта решения вопроса, а мне остаётся лишь выбрать и скорректировать решение при необходимости. А ещё у человека, который нашёл решение самостоятельно появляется больше энтузиазма к работе, ведь он сам как добытчик откопал информацию и довольный собою, сделал!

Директор по развитию, Москва
Андрей Роговский пишет:

Удаленная работа — отличное лекарство от выученной беспомощности. Здесь по определению нет потолка, и, если развиваться в нужном направлении, можно за несколько лет вырасти от начинающего копирайтера до владельца своей студии.

И стать конкурентом собственнику бизнеса, в котором начинал. Особенно утащив за собой часть инструментария, контактов и базы.

Ну спасибо - удружили. В общем - если вы не хотите растить себе конкурента из хорошего сотрудника, то не делайте так. Прецеденты случались.

Живая конкуренция - это ведь хорошо) Но тут дело не в том, что вырастет конкурент, а в том, каких людей набираем в команду - они априори соответствуют нашим ценностям и понимают, что такое экологичность, кармический менеджмент и пр. Также существуют уровни доступов к данным, это решает возможность кражи базы.

Очень жаль, что у вас были такие прецеденты. У нас ребята больше идут на рост внутри компании как горизонтальный, так и вертикальный. Да и всё равно абсолютно всех бизнес-процесов сотрудник не знает, поэтому организовывая похожий бизнес, будет действовать по-другому.

Директор по развитию, Москва
Александр Ковалёв пишет:

Я ограничусь только изложением:

Удалённая работа заставила менеджеров-операционистов смирится с тем, что они не могут контролировать каждый шаг подчиненного и начать, по заветам Владимира Токарева, продавать вакансии. Она сделала человека свободным от наглой операционной эксплуатации и заставила менеджеров действительно делать их работу, а не только отдавать задания и стряпать красивые отчётики. 

Александр, каксаемо тотального контроля есть же сервисы, которые можно установить на компьютер сотрудника и вы всё будете видеть в режиме реального времени, а также посмотрите в записи) Мы ими никогда не пользовались, но некоторые коллеги по цеху их активно применяют. 

А в целом, да, "работать спустя рукава" непозволительно на удалёнке потому что за сотрудника говорят цифры и результат, а не просиженное в онлайне время.

Генеральный директор, Москва
Анжела Юшко пишет:

 ... каких людей набираем в команду - они априори соответствуют нашим ценностям и понимают, что такое экологичность, кармический менеджмент и пр. 

Анжела, я не могу претендовать на место в Ваших командах, но я тоже хотел бы понять, что такое "кармический менеджмент", "экологичность" и - если можно - "и пр.".

Спасибо!

Консультант, Украина
Анжела Юшко пишет:

Также существуют уровни доступов к данным, это решает возможность кражи базы.

Цена этого вашего уровня - бутылка коньяка сисадмину вашей компании.

 

Инженер, Омск
Анжела Юшко пишет:
Поэтому создаём для команты комфортные условия win-win, атмосферу доверия и общение сводится нередко к дружескому, когда ребята делятся своими личными проблемами и вопросами. Ведь когда вне работы человек счастлив, на работе он будет полон энтузиазма и огня в глазах, что положительно влияет на общий результат.
Анжела Юшко пишет:
Каждый член команды получаем еженедельный оклад + кпи по результатам месяца. А "К чему привязан" - это зависит от должности. Ведь сравнивать менеджера по продажам с smm-менеджером, согласитесь, некорректно)
Анжела Юшко пишет:
всё просто - сотрудник понимает, что работу нужно завершить к деделайну и другого пути просто нет как научиться планировать свой день. А это в свою очередь равно эффективности. Это работает потому что не будь сотрудник эффективен, он бы не успевал в срок закрывать задачи. Не закрывать задачи он не может т.к. мы берём в команду ответственных людей, а они не могут из-за своей ответственности подвести себя и свою работу.
Анжела Юшко пишет:
Но тут дело не в том, что вырастет конкурент, а в том, каких людей набираем в команду - они априори соответствуют нашим ценностям и понимают, что такое экологичность, кармический менеджмент и пр. Также существуют уровни доступов к данным, это решает возможность кражи базы.
Анжела Юшко пишет:
каксаемо тотального контроля есть же сервисы, которые можно установить на компьютер сотрудника и вы всё будете видеть в режиме реального времени, а также посмотрите в записи) Мы ими никогда не пользовались, но некоторые коллеги по цеху их активно применяют. А в целом, да, "работать спустя рукава" непозволительно на удалёнке потому что за сотрудника говорят цифры и результат, а не просиженное в онлайне время.

Это вы такими методами добиваетесь доверия? По вам сам Зигмунд Фрейд плачет. Я очень надеюсь, что вы сказали всё это не подумав исключительно для красивого словца. Я прекрасно понимаю, что вы ещё совсем "зелёная", опыта набираетесь, на e-xe совсем недавно и стремитесь продать ваши консультации потенциальным клиентам, но с таким подходом вы скорее всех отпугнёте, чем кого-то привлечёте. 

Инженер, Омск

Я объясню. В сервисе транспорта, бытовой техники, электроники изначально действовал простой принцип: "Или плати человеку 80% от стоимости работ или иди лесом". И часто цифры сильно варьируются - люди приходят в сервис, чтобы набить руку, утвердится, набрать портфолио и добится естественной миграции профильного специалиста в отрасли оказывается довольно затруднительной задачей. Из-за чего чаще значительно проще найти профильного подрядчика из совместного предприятия под обработку малосерийных изделий, чем найти фрезеровщика 3-го разряда (считай специалист с опытом от 3-х лет или квалификацией под работу с ответственными деталями с допуском 50 мкм). 

В последний год я старательно сражаюсь за отказ в резюмирование от аккредетирования опыта работы и стандартизацию резюмирования, чтобы человеку при переходу в смежных отраслях не приходилось учится заново, что по моему фатальная ошибка многих средних и крупных компаний. 

Генеральный директор, Нижний Новгород
Анжела Юшко пишет:
Александр Сейнов пишет:  В результате сотрудник учится эффективности, не отвлекается на мессенджеры, диалоги с друзьями и видео на YouTube. Это интересный посыл. Откуда  такие выводы ? Поделитесь инсайдом !
Анжела Юшко пишет:
1. Источника нет, это только опыт.

Эффективность, о которой идет речь - умение управляться с прокрастинацией. Это реальный бич при работе, требующией  выполнения не технических операций, а решения задач. Да, сотрудники осознают, что это их проблема, а не начальства. Потому что дедлайны и вот это все. На Хабре полно историй и мануалов. И не только на нем)

Аналитик, Москва
Елена Рыжкова пишет:
Эффективность, о которой идет речь - умение управляться с прокрастинацией. Это реальный бич при работе, требующией  выполнения не технических операций, а решения задач. Да, сотрудники осознают, что это их проблема, а не начальства. Потому что дедлайны и вот это все. На Хабре полно историй и мануалов. И не только на нем)

Лучше здоровая прокрастинация, чем тупое генерирование смыслового мусора, который из тебя выжимают начальники в локальном офисе.

Прокрастинация, да будет известно тем кто не в курсе - это не лень матушка. Это естественная защита мозга от перегрева и перегрузок. Обойти ее почти невозможно, к счастью. Но топ менеджеры научились - видят по глазам, что прокрастинирует и заставляют писать стратегию развития ))) А потом весь офис содрагается от тупой текущей деятельности, смысла которой никто не осознает.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Трудоспособное население в возрасте 20-24 лет за десятилетие сократилось вдвое

Сказываются последствия невысокой рождаемости 1990-х годов.

В каких регионах РФ больше всего жителей занимаются малым бизнесом

На первом месте – Санкт-Петербург.

По специальности, полученной в вузе, работают 4 из 10 россиян

Работать по специальности, полученной в вузе, в последние годы стало больше россиян.

Большинство россиян не довольны своей зарплатой

Четверть опрошенных хочет добиться повышения на сумму более 50 тыс. руб.