Принимая участие в консалтинговых проектах по разработке стратегий компаний различных сфер специализации и объемов оборота, я нередко сталкивалась с отсутствием выработанной позиции управленцев в отношении стратегического управления и организации процесса такого управления.
Такое понимание может являться с одной стороны результатом знаний, профессиональной компетентности управленцев, с другой – результатом размышления, личной компетенции. На самом деле, знаний в этой сфере менеджмента абсолютно недостаточно. Важным для формирования эффективного процесса стратегического управления является осознанное размышление, наблюдение и выработка собственной позиции.
Предлагаю для самоопределения в стратегическом менеджменте рассмотреть базовые вопросы, с которых, в принципе, можно начинать любое размышление, заменив объект на любой интересующий.
1. Что такое стратегическое управление в вашем понимании?
Первый вопрос в последнее время возникает, как только речь заходит о стратегическом управлении.
Ответы на данный вопрос варьируются от кивка головой и слов: «ну тут и так все понятно», до слов: «у нас есть структурное подразделение, отвечающее за подготовку стратегии, разработку целей и задач, показателей», и предложения ознакомиться с разработанными документами.
На самом деле вопрос является более глубоким и требует размышления, изучения информации о стратегическом управлении, наблюдения и, в итоге, формулирования собственного представления.
В противном случае можно наблюдать ситуацию, когда, даже если на топ-уровне компании происходит разработка стратегии, формулируются миссия и принципы корпоративной культуры, то при общении с сотрудниками и менеджерами ощущается пустота за четкими формулировками целей и задач. А любой консалтинговый проект в таком случае выглядит как разработка «фейка», ничего общего не имеющего с реальной деятельностью компании и ее специализацией.
Размышляя над понятием стратегического управления, необходимо переосмыслить всю работу, проведенную в рамках существующего бизнеса, которая позволила достичь настоящих результатов, уделить особое внимание самым успешным и провальным решениям.
Теория и лучшие практики стратегического управления широко представлены в зарубежных и отечественных научных и периодических изданиях начиная с 1950-х годов.
Наблюдение за собой и другими управленцами вообще является частью осознанного бытия, а поделиться опытом можно в рамках многочисленных бизнес-клубов.
И, в конечном итоге, пазл сложится и позволит определить любому управленцу его место и форму в стратегическом управлении.
Не вижу смысла давать здесь классическое определение стратегического управления, тем более, что на самом деле его не существует, ибо имеющиеся определения сформулированы представителями разных школ стратегического управления и отражают их позицию в этом нелегком деле, нежели общее понимание.
2. Как выстроить процесс стратегического управления?
Второй вопрос вытекает из первого и является не менее важным. Уже на этапе поиска ответа на первый вопрос, вы фактически формулируете ответ на второй вопрос, который теперь потребует детализации, а при описании стратегического управления как бизнес-процесса – еще большей детализации.
Здесь я хочу отметить важный момент, который, я надеюсь, вы тоже поставите под сомнение при применении на практике.
В крупную клетку процесс стратегического управления, как правило, делят на два этапа: формулирование стратегии и ее реализацию. И вроде бы все логично, но почему в таком случае формулирование стратегии как-то далеко отстоит о того, что вы и ваши сотрудники в дальнейшем начинаете предпринимать? Почему результаты реализации не соответствуют намеченному плану? Почему вы вдруг на одном из этапов реализации стратегии осознаете, что упустили какую-то возможность в развитии компании?
Вспомните, все консалтеры берутся за разработку стратегии, но никто – за ее реализацию. И вы скажите: конечно, никому не доверю реализацию стратегии, – или: они взялись бы, только ценник будет заоблачно высок! В таком случае хочу напомнить известные слова: «Других учить легко — как камни с колокольни бросать; а самым делом учение это исполнить тяжело — как камни эти на колокольню таскать». И даже не удивительно бывает, что риски неисполнения дела могут оказаться высокими в отношении сроков, объемов, изменений внешней среды и прочее, а кадровый потенциал компании вообще может быть упущен из виду, в то время как правильная кадровая расстановка в некоторых сферах представляет до 90% успеха в реализации стратегии.
Так вот, существует мнение о том, что делить процесс на формулирование и реализацию стратегии в определенных постоянно меняющихся условиях неэффективно. Уровень энтропии организационных систем в последние десятилетия вырос в десятки, а то и в сотни раз, а значит утвердить стратегию на 3-5-10 лет с минимальным отклонением фактических результатов от запланированных практически невозможно.
В такой ситуации лучшим опытом стратегического управления становится гибкое и быстрое реагирование на любые изменения, либо поиск ресурсов и возможностей, позволяющих замедлять ход изменений, на которые необходимо реагировать (например, лоббирование интересов компании (естественно, с участием государства в уставном капитале) в разработке и подписании нормативно-правового документа на федеральном уровне в целях монополизации рынка). Да, без сомнения, способность к быстрому реагированию, предвидению и достижению результатов в рамках сжатых сроков и высоких рисков – это особый вид мышления, знаний и умений, это, в каком-то смысле, личностная компетенция руководителя. Но, главное все же не в этом!
Главное в том, чтобы каждая компания любого уровня и объемов сбыта обрела свой путь реализации процесса стратегического управления, исходя из компетенций имеющегося руководящего состава. И именно такой индивидуальный подход может привести к реальному успеху.
3. Какие инструменты помогут сформулировать и реализовать стратегию?
Определившись с пониманием, принципами и процессом стратегического управления, появляется необходимость поиска и применения инструментов анализа и управления. Инструменты анализа существенно упрощают и структурируют задачу выявления направлений стратегического размышления. Инструменты управления подбираются исходя из стиля управления, уровня профессиональных компетенций руководящего состава, кадрового потенциала, уровня принятого риска и масштабности задач. Лучше всего применять удобные и понятные инструменты и даже разработать свои, не увлекаясь теоретическими и практическими находками середины XX века.
Мы все знаем, что такое SWOT-анализ, матрицы McKinsey, BCG, Ансоффа, 5 сил Портера и прочие инструменты стратегического анализа, но мало кто на самом деле умеет использовать их и получать результаты, применимые на практике. Как правило, накидав приблизительные значения показателей данных инструментов, мы с чувством выполненного долга благополучно о них забываем, ибо на самом деле результаты анализа не дают нам получить некий «инсайт» или увидеть путь дальнейшего развития компании, а значит вряд ли применимы к практике.
Кроме того, мало кто знает, что данные инструменты – это всего лишь разработки трех школ стратегического управления из десяти, по классификации Г. Минцберга. И совершенно необходимо понимать, что существование десяти школ стратегического управления связано с наличием разного подхода среди управленцев к самому процессу стратегического управления. Таким образом, вышеперечисленные инструменты точно не могут масштабироваться на все организации. К тому же, с учетом того, что они были разработаны в середине XX века, когда и рынки и глобальная внешняя среда были другими нежели сейчас, использование их в настоящий момент возможно только с долей скепсиса, чтобы полученные выводы не привели к неадекватной оценке ситуации.
Поэтому я ратую за индивидуальный подход в стратегическом управлении, за обучение и развитие личных компетенций руководителей. Не стоит полагаться на то, что кто-то придет и все решит. Вы сердце вашей организации – и только вы знаете, где ее боль, где ее потенциал. Кризис в компаниях – это всегда кризис мышления руководителя, а кризис мышления – это значит пришло время профессионального и личностного роста: «Человек, который почувствовал ветер перемен, должен строить не щит от ветра, а ветряную мельницу».
Так, ответы именно на эти три вопроса в изложенном подходе могут позволить иначе взглянуть на процесс стратегического управления в компании. Там, где процесс уже отлажен, ответы на данные вопросы позволяют сформулировать и уточнить понимание процесса и категорий стратегического управления, и даже предложить (при необходимости) реинжиниринг соответствующих бизнес-процессов.
Читайте также:
Прочитал статью, всё вполне понятно. С расширением информационного поля и развитием мировой экономики растёт экономическая неопределённость. Усложняется процесс принятия решений. А многие российские бизнесы управляются советскими инженерами и агрономами, имеющими своеобразное понятие о стратегии бизнес-развития и используемом инструментарии. Просто в те времена стратегию разрешалось изучать только избранным. Да и сейчас в стране государственное влияние на бизнес-среду такое, что теория развивается, а практика стратегического управления бизнесом однобокая. Вывод - надо учиться НДТ стратегического управления.
Автор пишет:
"1. Что такое стратегическое управление в вашем понимании?"
Хотелось бы уточнить у автора ответ на этот вопрос. Личное видение автора
ЧЗХ?! Мне не понятно, как такие статьи пропускают в Executive. Это подрывает доверие к порталу.