Семь трудностей развития технологической компании

По данным аналитического отчета о стартапах Startup Genome Report, более 90% стартапов закрываются до конца первого года работы. И далеко не всегда все упирается в финансовые трудности.

За более чем 10 лет работы мне довелось пройти различные сложности: от проработки сложных концепций до запуска изделий в серийное производство. И вот что я думаю о трудностях в целом, если попытаться их систематизировать.

Разработка классного продукта зачастую отстает от планов

Многие проблемы возникают уже по пути. Например, несколько лет назад в процессе проектирования корпуса для робота мы выяснили, что одна из важных импортируемых деталей — планшет — снята с производства. Чтобы выйти из затруднительного положения, нам пришлось пересматривать и вносить коррективы в проект, что в свою очередь, увеличило сроки сдачи изделия.

Также необходимо принимать во внимание срок поставки из другой страны, если для изделия нужно заказывать детали за границей. Однажды мы 4 месяца ждали компактный преобразователь для базы питания из США. И конечно, даже в хорошо сделанной конструкторской документации всегда есть нюансы, которые могут быть неправильно поняты контрактным производителем. Такие ошибки выявляются только на входном контроле, и они замедляют весь процесс.

Хороший проект может также пострадать из-за недостаточного финансирования. В 2014 году мы работали над созданием игровых танков, управляемых с компьютера или с телефона. В рамках нашей задачи мы утвердили концепт, сделали макет, чтобы продемонстрировать конечному покупателю, просчитали стоимость, подготовили ТЗ и т. д. Но начался кризис, и финансовое положение компании-заказчика резко ухудшилось, что привело к приостановке финансирования.

Всегда есть вероятность, что процесс может остановиться из-за внешних обстоятельств, которые сложно спрогнозировать. Чтобы этого не произошло, нужно заранее планировать процессы по средне-пессимистичному сценарию. Невозможно учесть абсолютно все: задачи становятся сложнее, укладываться в сроки удается все реже. Так не лучше ли это заранее предусмотреть? Можно ведь прямо в диаграмме Ганта не выстраивать процессы строго последовательно, вводить паузы между переходными действиями, а также вводить в диаграмму запас времени как позицию в сроке на непредвиденные задержки, в процентах от срока.

Исполнителям же сроки лучше немного «урезать»: так или иначе они все равно будут отставать от своих дедлайнов, но зато такие «опоздания» не подставят весь проект. Планирование времени должно адекватно соотноситься с планированием трудозатрат и стоимостью работ. У инженеров есть свой лайфхак для продуктивной работы. В переводе на обычный язык он звучит так: если кажется, что задача займет два часа, на нее нужно заложить два дня. Понимаю, что для руководителей это немного слишком, но с позиций подчиненных это работает.

Например, в ходе разработки медицинского внутримышечного инъектора «Комарик», у нас возникало множество технических нюансов, которые требовали доработок. Некоторые процессы, на которые мы изначально отводили месяц, могли занимать до четырех месяцев. В конструкторской отрасли часто происходит так, что разработки в реальной жизни ведут себя не так, как в теории. Крайне важно это учитывать и заранее планировать весь процесс.

Вывод: желательно всегда планировать просрочки, то есть запас времени на несоблюдение сроков и другие неопределенности — так план будет точней. Но само наличие таких пробелов не должно расслаблять команду.

Главное — уметь вовремя остановиться

От «еще одной правки» до перфекционизма один шаг. Увы, фанатичное стремление к идеалу загубило уже много удачных проектов. Запускать продукт в серию должны люди, менее склонные вносить изменения и непрерывно генерировать идеи. Инжинирингом и НИОКРом можно заниматься бесконечно и всегда будет хотеться что-то улучшить. Даже когда изделие уже ставится на серийное производство. Важно вовремя остановиться и сказать «Стоп!» всем радикальным изменениям.

Иногда исполнителей стоит делить на творческих и спокойных. Например, «бунтарям» можно поручить разработку прототипа, а «консерваторам» передать доведение его до серии. Еще важно поймать момент, когда стоит критично оценивать любые попытки изменить продукт, и отсекать их, если на это нет явной необходимости. Примерно в последней трети процесса хорошие новые идеи могут стать хорошими для инженера, но плохими для проекта в целом.

Нам как конструкторам периодически приходится иметь дело с заказчиками, которые по ходу работы выражают желание внести многочисленные изменения в продукт. Бывает, что самая простая доработка MVP (минимально жизнеспособного продукта) приводит к созданию нового изделия. Таким образом, заказчик, иногда сам того не осознавая, запускает совершенно новый цикл проектирования.

Также если слишком долго готовиться к запуску нового продукта, то можно упустить момент и не только понести финансовые потери, но и утратить технологическое преимущество перед конкурентами. Например, похожая история произошла в свое время с разработчиками фитнес-браслетов Jawbone.

Вывод: четко определите для себя, что должен делать минимально жизнеспособный продукт (MVP), и что из требований к нему стоит отнести к пожеланиям.

Умение своевременно привлечь инвестиции на следующий этап

С запуска плана действий до привлечения средств на развертывание может пройти много времени. Без зарплаты часть команды может разбежаться, а собрать всех потом бывает непросто. Многие работают по принципу «сейчас сделаем классное железо, а потом будем искать покупателя». Но зачастую привлечением средств следует заниматься параллельно с разработкой, а иногда и заранее, наперед прощупывая бизнес-требования возможных заказчиков и их пожелания к стоимости и функционалу.

Во время работы над проектом «Комарик» в какой-то момент мы испытывали финансовые затруднения, и команда не смогла сохранить ценного специалиста. После его ухода, нам пришлось многое взять на себя. Мы поняли, что для стабильной работы всей команды важно не допускать кассовых разрывов и всегда параллельно с разработкой продукта заниматься привлечением средств.

Вывод: планируйте привлечение ресурсов как отдельное направление действий в диаграмме Ганта, наравне с техническими вопросами.

Важность распределения ролей в коллективе

Причиной могут послужить и невнятные договоренности, и разочарование в людях. Важно сразу прописать (буквально — прописать) роли, составить диаграмму Ганта и распределить там участников и зоны ответственности. Еще желательно предусмотреть механизм выхода из доли тех, кто не тянет проект и служит балластом.

В нашей команде поначалу не все роли были четко распределены, что, конечно, создавало некоторые трудности. Иногда возникала внутренняя конкуренция за зоны влияния.

Вывод: важно заранее проговаривать ожидания по результатам и показатели при достижении и недостижении этих результатов с партнерами, а также условия прекращения партнерства, причем желательно такие, чтобы исключать балластных партнеров, которые и ничего не делают и не могут быть исключены. Это все определяется изначальными договоренностями, которые должны быть не только проговорены вслух, но и подписаны.

Рациональное использование средств

Многие стартапы погорели на том, что при распределении бюджета не сумели расставить приоритеты. Например, изделия еще нет, а в компании уже есть несколько директоров с хорошими зарплатами, технический директор, директор по маркетингу, директор по продажам, исполнительные и прочие директора. И при этом один-два исполнителя! Важно, чтобы новые люди и расходы на них появлялись вовремя, а не «про запас» и для статуса.

Нам также приходилось иметь дело с заказчиками, у которых отсутствовало комплексное понимание процесса, что вело к неправильному распределению рабочей силы. Например, у нас как-то заказали стенд для тестирования печатных плат. Когда изделие было готово, выяснилось, что плат еще нет, но они будут производиться серийно, и вот тогда пригодится наш стенд. Некоторые компании предпочитают не покупать условную кнопку, а изобретать свою, хотя к конечной цели их проекта эта кнопка или ее наличие особо не влияет.

Поучительная история пару лет также произошла с создателями соковыжималки Juicero, когда на рынок вывели дорогостоящий продукт, который по факту оказался недоработанным. Сама идея оказалась ошибочной, и стартап в итоге прекратил свое существование.

Умение делегировать и отпускать от себя задачи

Сюда можно отнести и использование кооперации и подрядчиков. Молодым руководителям поначалу бывает сложно делегировать и не воспринимать все проекты как свои личные. Со временем приходит осознание, что при конструировании и создании чего-то нового особенно важно доверять своей команде и давать максимум свободы. Это ключевое условие для роста.

Зачастую часть работ лучше отдать на подряд и зафиксировать затраты, чем работать с людьми, которые не достигают результата и ориентированы на процесс. У нас в этом есть печальный опыт. Два года назад взяли в штат специалиста по электронике, работающей при высокой температуре и давлении. Он работал, но часто пропадал — оказалось, пьет после зарплаты. Но уволить значит потерять компетентного специалиста и заново пуститься в поиски. Мы долго тянули время, но потом все же решились и наняли хорошую компанию, которая суммарно обошлась дешевле и потребовала гораздо меньше администрирования.

Иногда хочется все сделать самому, но не стоит доходить до крайности. Если тебе нужна стальная деталь, тебе нужна заготовка и инструмент для ее обработки, а главное — хорошие руки. И все. Не нужно добывать руду, выплавлять чугун, получать сталь нужного качества.

Вывод: для экономической эффективности по некоторым процессам оправдано не брать человека в штат на зарплату на неопределенный срок, а вполне уместно за фиксированную стоимость нанять компанию.

Выгорание коллектива

Когда проект сталкивается с проблемами, не все могут продолжать активно работать. Кто-то может перегореть, пропасть, перестать выходить на связь. И руководителю приходится все делать заново. А иногда и всему коллективу в целом. В игровой индустрии есть понятие «кранч» — это такой аврал, который предшествует выходу продукта и может длиться непрерывно несколько месяцев. Чтобы релиз состоялся в срок, люди работают сверхурочно, неделями ночуют в офисе.

А если говорить об отечественном рынке, то это может быть нормой и для стартапа. Такое испытание не всем под силу. Но тот, кто его выдерживает, зачастую добивается успеха. Чтобы получить на выходе хороший проект, нужно отчаянно верить в свое дело и усердно работать.

Похожая ситуация с выгоранием. Даже если разработка шла более-менее равномерно, но в дедлайн вы не уложились, это будет давить на коллектив. До дедлайнов лучше не дотягивать. Мы, например, в докоронавирусную эпоху не успели испытать новый тип электрокальяна. И теперь мы уже полтора месяца добиваем то, с чем могли справиться всего за неделю. Обстоятельства наложились друг на друга, и мы стали отставать еще больше, а это вдвойне обидно. Так что даже самым эффективным командам необходимо фиксировать дедлайны и стараться их не срывать.

Вывод: чтобы избежать эскалации психологического напряжения и выгорания команды, необходимо четко фиксировать и выполнять дедлайны.

Читайте также:

Комментарии
Адм. директор, Санкт-Петербург

Вижу, что статья уже пару дней висит, а комментариев - нет... Первое моё замечание - к заголовку, если его чуть изменить и озаглавить "Семь трудностей развития технологической компании в современной России", то многое встанет на свои места...

У технологичной компании, с высокой долей процессов "сквозного продвижения продукта" от его проектирования до конечной отладки с применением компьютерных технологий, подразумевающих создание сквозных технологических карт для всех процессов, включая функциональную отладку, есть сегодня большие проблемы с тем, что у нас чаще всего эта "цепочка" раорвана на отдельные, вручную стыкуемые процессы... Виной тому - глубокий промышленный провал последних уже тридцати лет...

По контрактной работе с иностранными исполнителями - разработчиками: вполне понятная ситуация, когда они имеют возможность и пользуются ей, чтобы "затормозить" ваш конечный продукт и, если он конкурентоспособен - на базе вашего ТЗ выпускать свой... Но что делать - свои разработки бывают ещё хуже...

По взаимодействию с платёжеспособным Заказчиком: он сегодня у нас, безусловно, с Большой Буквы, и с явно выраженными особенностями Диктатора... успешное урегулирование противоречий с ним - это более 50% успеха!

Безусловно - проблем на этом поприще много, но при этом "ниша" почти свободна! 

По вашему сайту: ИМХО, но "чёрный" задник экрана, да ещё после прочтения этой статьи, не со "строгостью" подачи информации, а с вселенской тоской ассоциируется... Но это моё личное мнение, а сколько посетителей - столько и мнений!

Директор по маркетингу, Москва

Первая и самая важная трудность в стартапе - это мотивация сотрудников. У каждого человека есть свои цели и свои планы по достижению этих целей. НО! Стартап это всегда полное погружение. И важно понимать, что у кадого из сотрудников, при своих целях путь достижения должен лежать через стартап. Когда мотивация каждого сотрудника определена, важно найти путь каждого через стартап. Тогда успех обеспечен. Если не будет найден путь - значит дорога стартапа "вникуда". (Из опыта).   

Директор по развитию, Санкт-Петербург

Мне статья в целом понравилась. В хорошем смысле "рабочая".

Задам вопрос автору про "эпизод" с бывшим сотрудником, который после зп пил. Безусловно, варианты аутсорсинга часто бывают рациональными. Однако Ваш пример мне не понятен. Я не совсем понимаю специфику работы того сотрудника, но отдать на подряд можно либо стандартный процесс, либо " "редковстресающийся" процесс и весьма не срочный в исполнении. В противном случае прописание ТЗ и другая бумажно-юридическая волокита будет занимать больше времени, чем сам процесс. Подряд хорош тем, что его можно списать на затраты, и действительно, не надо держать лишних людей. Но я знаю, точнее знал (они закрылись) инжиниринговые компании, которые более 60% работ отдавали на подряды. Объяснять причины их закрытия не надо?) 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
39% россиян довольны своей работой

Больше всего довольны своей работой ученые и педагоги.

Каждый 6-й владелец бизнеса обращает внимание на знаки зодиака кандидатов

В исследовании приняли участие представители российских компаний, руководители и HR-директора из всех регионов России.

Треть россиян хотят уйти на пенсию до 55 лет

Женщины хотят завершить карьеру раньше мужчин.

РБК навсегда уйдет на удаленку, Facebook — до июля 2021 года

Цель этого маневра — сэкономить средства и не зависеть от эпидемиологической ситуации в дальнейшем.