Виктор Анисимов: Создаем руководство по продажам (книгу продаж)

Виктор Анисимов

В этой статье мы продолжим построение Эффективной Системы Продаж и перейдем у созданию документа, объединяющего стандарты взаимодействия с клиентами - «Руководства по продажам» (Руководства), уверен, что многие наверняка слышали другой вариант названия такого документа - «Книга продаж»).

Наша цель – получить документ, собирающий весь опыт компании по работе с клиентами. Чем полнее и подробнее мы его разработаем, тем легче нам будет как обучать новых менеджеров по продажам правильному взаимодействию с клиентами, так и контролировать соблюдение ими установленных стандартов работы.

В результате клиенты получат профессиональное обслуживание, наша компания – больше прибыли, а наши сотрудники - достойные комиссионные.

Профессионалы рекомендуют, что бы Руководство обязательно включало такие разделы, как:

  • Описание компании
  • Описание клиентов
  • Описание конкурентов
  • Описание стандартов взаимодействия с клиентами

Зачем нужны первые три раздела, почему бы не обойтись только последним из них? Все очень просто. То, КАК мы будем продавать клиенту, полностью зависит от того КТО продает и КОМУ продает. Согласитесь, что процесс продажи льда из Антарктиды эскимосам значительно отличается от продажи холодильников в Африке?

И соперников/конкурентов, разумеется, обязательно следует знать в лицо, если мы хотим привлечь клиентов к приобретению именно нашей продукции.

Описание компании

Практически невозможно ни для человека, ни для компании быть совершенством во всем. Это означает, что у каждой компании есть свои сильные и слабые стороны. Чем лучше их знают менеджеры по продажам тем эффективнее они могут использовать сильные стороны для компенсации слабых. Это важно и на переговорах, и в процессе отбора потенциальных клиентов.

Обратите внимание, компания – это не нечто недвижимое и застывшее навсегда, это скорее живой организм, который развивается по своим законам. Значит, вчерашние сильные стороны могут перестать быть таковыми, а слабые места мы обязаны трансформировать в более надежные решения. Вчерашние угрозы могут измениться, одни возможности - пропасть, другие - появиться.

Для нас это означает, что наша прямая обязанность, как владельцев и руководителей бизнеса, внимательно отслеживать все изменения и стремиться сохранять информации Руководства, с одной стороны, и выстроить процессы, обеспечивающие его знание и исполнение нашими сотрудниками – с другой.

Продукция компании. Что бы убедить потенциальных клиентов стать нашими покупателями, каждый менеджер по продажам должен абсолютно точно знать, какие товары и услуги предлагает ваша компания, какими свойствами и характеристиками они обладают и каковы их преимущества перед другими аналогичными товарами.

Но этого мало. Что бы говорить на одном языке с клиентом, нашим менеджеры по продажам следует изучить язык выгоды по каждому товару и научиться им пользоваться при общении с клиентами. Они должны знать, какие результаты мы можем обеспечить нашим клиентам, какую пользу для них могут принести товары и услуги компании. А для того, что бы клиенты наверняка начали слушать наших продавцов, те должны быть готовы рассказать клиентам, какие проблемы они обязательно будут испытывать без использования наших товаров и услуг.

Описание конкурентных преимуществ легко позволит менеджерам показать выгоду покупки именно в нашей компании, вызвать к ней доверие и объяснить, почему клиенту лучше работать с нами, а не с конкурентами.

Описание клиентов

После того, как мы убедились, что все менеджеры с нужной нам точностью и полнотой знают, ЧТО они продают клиентам, им надо объяснить, КОМУ же лучше это продавать. Точно описанный портрет клиента, знание, что это за компании, каким бизнесом они занимаются и где они находятся - позволяет сфокусировать силы менеджеров на действительно соответствующем нашему бизнесу сегменте рынка и очень быстро выяснить, кто те крупные и вкусные клиенты, которые еще просто не знают о своем счастье и возможности стать нашими покупателями.

В этом же разделе мы записываем, какие способы поиска новых клиентов следует придерживаться, и какими источниками информации о потенциальных клиентах мы будем пользоваться.

Небольшое лирическое отступление. Содержание «Руководства по продажам» не является открытием века. Если ваш бизнес работает, то так или иначе эта информация уже известна. Известна вам, как владельцу, или ваши менеджеры открыли ее для себя самостоятельно… Фишка в том, что создавая Руководство, мы переводим эти знания из голов наших сотрудников в форму, удобную для использования любым другим новым сотрудником без какой либо необходимости пытаться перенять их самостоятельно у «старичков».

Этим мы во много раз сокращаем время на обучение нового человека этой работе, получаем дополнительный фильтр для отсева неподходящих кандидатов, страхуем себя от замыкания процессов продаж на менеджеров и последствий их неминуемой «звездности». А на сладкое – получаем первый кирпичик от полного описания бизнеса, имея которое мы можем успешно этот бизнес расширить, или не менее успешно продать.

Описание конкурентов

Каждый менеджер начиная с самого первого контакта с клиентом обречен слышать слова: «а вот у той компании…дешевле, лучше, быстрее, надежнее и т.п.». Для того, что бы вооружить наших сотрудников успешными ответами на эти возражения, мы должны аккумулировать в разделе описания конкурентного окружения точную информацию о том, какие компании являются нашими прямыми конкурентами (это те, чью продукцию сейчас приобретают наши потенциальные клиенты вместо нашей), знать, где они находятся, какой долей рынка владеют и как себя позиционируют.

Мы должны подготовить и поддерживать в актуальном состоянии сравнение по выгодам и ценам и информацию качестве их сервиса.

Эта информация позволит подготовить нам варианты «отстройки» от конкурентов, основывающиеся на сравнении их слабых сторон с нашими сильными и демонстрации наших отличий от конкурентов (положительных, разумется).

Кроме прямых конкурентов, которые отъедают наш кусок рынка уже сегодня, точно так же следует подготовиться и будущим конкурентам. Для нас это означает постоянное использование бизнес-процессов маркетингового анализа и, как результат, полное знание нашего сегмента рынка. При изменении информации она также своевременно и полно вносится в Руководство.

Описание стандартов взаимодействия с клиентами

И только теперь, после того как мы сделали ясными для менеджеров основные силы, влияющие на эффективность продаж (продукция, клиенты, конкуренты), мы можем переходить к созданию стандартов взаимодействия.

Эти стандарты описывают типичные ситуации, в которых оказываются менеджеры при контакте с клиентами и каждый из них удобно описывать при помощи двух разделов:

  • правил поведения, предписывающих, как следует поступать, что наоборот, нельзя делать ни в коем случае, и каких условий следует добиваться для создания эффективного взаимодействия
  • сценариев общения («скриптов», «речевок», «говорилок»), содержащих наиболее удачные методики, из практического опыта работы вашей компании и дающие наибольшую вероятность совершения сделок

Какие же типичные ситуации можно рекомендовать описать? Чаще всего встречаются:

- Стандарты проведения новых продаж

  • Телефонные контакты
  • Встречи с клиентами
  • Контроль исполнения обязательств перед клиентом  

- Стандарты обслуживания клиентов

  • Запрещено при общении с клиентом
  • Действия при возникновении конфликтной ситуации
  • Типичные причины конфликтных ситуации и рекомендованные действия
  • Нештатные ситуации и рекомендованные действия?
  • Работа с возмущенным клиентом
  • Предупреждение просроченной дебиторской задолженности
  • Урегулирование просроченной дебиторской задолженности
  • Разговор по телефону при входящих звонках
  • Обязанности сотрудника при личном общении с клиентом в офисе
  • Правила ведения переписки

 После формирования Руководства по продажам мы получаем рабочий документ, полностью отражающий маркетинговый анализ рынка (с аргументами, позволяющими менеджеру продемонстрировать потенциальному клиенту выгоды от работы именно с нашей компанией), и набор правил, описывающих наиболее эффективный способ взаимодействия с клиентами, ведущий к заключению максимально возможного количества сделок.

Таким образом мы получили первого из трех слонов, на котором строятся продажи успешной компании.

Задание №4 для самостоятельной работы:

Перевести знания из голов наших сотрудников в Руководство по продажам (в качестве эталона можно взять структуру «Руководства по продажам» из моей книги «7 секретов эффективности системы продаж»)

Результат:

Мы создали документ, собирающий весь опыт нашей компании по работе с клиентами. Теперь мы можем  как обучать новых менеджеров по продажам правильному взаимодействию с клиентами, так и контролировать соблюдение ими установленных стандартов работы.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по продажам, Тольятти

Годная, добротная статья.
Можно только добавить, что в раздел ''описание продукта'' стоит внести помимо выгод, еще ответы на типовые вопросы клиентов и алгоритмы отработки типовых возражений клиентов этого продукта.
Такое руководство еще очень хорошо для быстрого введения в курс дела персонала новых дилеров (понятно, что им оно передается в сокращенном варианте).
Свою работу в нынешнем качестве я как раз начал с того, что написал такой документ. Сейчас в ходу уже третья версия, готовится четвертая. Без этой работы не было бы наших нынешних успехов.

Глава филиала, регион. директор, Волгоград
Юрий Полозов пишет: Годная, добротная статья. Можно только добавить, что в раздел ''описание продукта'' стоит внести помимо выгод, еще ответы на типовые вопросы клиентов и алгоритмы отработки типовых возражений клиентов этого продукта. Такое руководство еще очень хорошо для быстрого введения в курс дела персонала новых дилеров (понятно, что им оно передается в сокращенном варианте). Свою работу в нынешнем качестве я как раз начал с того, что написал такой документ. Сейчас в ходу уже третья версия, готовится четвертая. Без этой работы не было бы наших нынешних успехов.
Спасибо за отзыв, Юрий! Все именно так и обстоит. Эту информацию сам я размещаю в разделе ''Стандарты продаж компании'' Руководства. Причем следует помнить, что это и рабочий и живой документ. Если менеджеры в первую очередь должны им руководствоваться, то задача руководителя подразделения - с определенной периодичностью следить за его соответствием внешнему окружению, тестировать новые идеи, вносить необходимые изменения и добиваться от менеджеров его исполнения.
Руководитель проекта, Челябинск
Виктор, у меня какой-то сбой что ли произошел с И-нетом - не могу попасть в дискуссию к статье ''Разрабатываем стандарты продаж''. Поэтому оставлю коммент здесь :) В принципе, все ваши материалы ценны, а для руководителей, не желающих думать, - даже бесценны! ;) В целом, разделяю ваши взгляды на построение продаж. Все процессы должны быть максимально четко и прозрачно организованы. Все функции и ответственности должны быть ясно распределены между конкретными сотрудниками. Противоречия в функциях и обязанностях персонала должны быть минимизированы. Но не соглашусь с Автором в двух моментах: 1. Считаю, что ''холодный'' обзвон должны делать не менее, а БОЛЕЕ квалифицированные менеджеры. Бывает, позвонит какой-нибудь унылый, немотивированный или неграмотный представитель поставщика - и с первых секунд разговора я мыслями уже где-то далеко, трубка сама кладется на место. :) 2. Также убежден, что на встречу должен ехать тот, кто изначально общался с клиентом. За исключением, конечно, случаев, когда ''холодный обзвонщик'' плохо начал.
Директор по маркетингу, Москва

«Описание клиентов
После того, как мы убедились, что все менеджеры с нужной нам точностью и полнотой знают, ЧТО они продают клиентам, им надо объяснить, КОМУ же лучше это продавать. Точно описанный портрет клиента, знание, что это за компании, каким бизнесом они занимаются и где они находятся - позволяет сфокусировать силы менеджеров на действительно соответствующем нашему бизнесу сегменте рынка»
Вот насчет КОМУ надо быть осмотрительней. В свое время молодое но агрессивное предприятие выкупило \\ выкрало «Руководство по продажам» у другого, более заслуженного, с подробным описанием клиентской базы (вплоть до дней рождений ЛПР и их членов семей). За год\\полтора они увеличили свои продажи в три раза (с 212 млн. руб. до 600). Понятно что там с лояльностью к «заслуженной но замшелой» компании было не в порядке. Но сам факт: новая компания в одночасье получила подробную базу нарабатываемую годами!
Виктор, а ''Презедентская'' у Вас в каком году была? Можно в личку. У меня 1998-1999 КГУ

Менеджер по маркетингу, Украина

В целом все по делу. В одном из проектов, которым мне посчастливилось руководить, на момент прихода продажи падали, конкуренты теснили ценой, нужно было что-то делать. Работу начали в том числе с составления руководства по продажам. Мы с напарником ''вышли в поля'' - поехали в магазин, и выдали себя за продавцов-консультантов нашей продукции. Несколько дней работы в этой роли дали материал для составления объемного руководства по продажам.

Рост продаж к концу года составил х2(цифры шестизначные). К сожалению, по ряду причин пришлось покинуть проект. В следующем году продажи составили х3, а к концу(по агентурной информации) - х4. Было приятно осознать, что избранные методы оказались правильными.

Хорошая статья, спасибо.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть россиян проваливаются на стресс-интервью при трудоустройстве

Такую методику при отборе кандидатов использует почти каждый пятый работодатель. 

Компания Admitad раздаст 15% акций ключевым сотрудникам

Владелец компании рассчитывает, что это дополнительно усилит мотивацию команды работать с высокой эффективностью и поможет привлечь новых перспективных сотрудников.

Треть россиян работают удаленно из дома с детьми

При этом женщины остаются дома с детьми чаще мужчин – 76% против 24%.

Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.