Евгений Лискин: Опыт построения системы развития торгового персонала розничной сети

Евгений Лискин

Большинство розничных компаний, в той или иной степени, решают задачи развития собственного торгового персонала. В основном это обучение и встраивание ключевых показателей эффективности в систему оплаты труда продавцов – объем продаж основного товара и сопутствующих товаров/услуг, оценка по системе «тайный покупатель», % выполнения плана продаж. С той же целью для продавцов организуются различные тренинги и семинары, направленные на изучение технологий продаж, придумываются звучные названия для данных образовательных программ: «4 шага продаж», «7 ступеней продаж» и т.п. Считается, что эти меры стимулируют продавца на рост эффективности и повышение объемов продаж, но зачастую данные мероприятия не дают ощутимых результатов:

· На практике продавцы рассматривают обучение как повинность или как возможность отдохнуть от работы в магазине.

· Обучение идет валом – учим всех продавцов сначала входить в контакт, потом выявлять потребности и т.д. от первого пункта до последнего, вне зависимости от индивидуальных способностей продавцов к освоению тех либо иных этапов технологии продаж.

· Отношения с показателями эффективности тоже складываются не просто: для чего ему данные показатели, конкретному продавцу часто не понятно, как с их помощью увеличить товарооборот тоже не ясно. Основной ответ для руководства (да и для самого себя)при низких продажах – «было мало клиентов», «отложенный спрос» и прочие подобные ответы.

В результате вся система развития упрощенно выглядит так: обучили основам продаж – оценили показатели эффективности – указали на низкие результаты. Если в дальнейшем показатели улучшились – работаешь, в обратном случае – заменили другим кандидатом. По существу, схема профессионального развития персонала сводится к тому, что учим всему подряд, спрашиваем за непонятные показатели, а пути роста продавцам остаются не ясны.

В процессе решения данной проблемы и изучения опыта различных розничных компаний мы пришли к следующим выводам: необходимо разработать подход, при котором продавец четко понимает влияние каждого отдельного показателя эффективности на его конечный результат (зарплату), управляющие магазинами видят проблемные зоны в навыках продавца, отделы управления персоналом могут проводить дифференцированное обучение продавцов по отдельным этапам продаж, которые требуют развития.

Т.е. продавцу необходимо наглядно показать, как влияет на его личную эффективность (читай – заработную плату) тот либо иной показатель, объяснить, как изменяется его доход от того, как часто он подходит к клиентам с предложением консультации (извечная головная боль большинства розничных компаний) или какое влияние оказывает на его зарплату продажа аксессуаров и т.п. Вместе с тем необходимо показать, на каких этапах консультирования он теряет свои продажи.

Рассмотрим это на упрощенном примере:

Пример 1
Показатели двух продавцов за период составили:

 

Владимир

Александр

Среднее кол-во контактов, чел/день

11

10

Кол-во рабочих дней

14

12

Среднее кол-во покупателей, чел/день

4

5

% конвертации контактов в покупатели

36,36%

50,0%

Средняя выручка с покупателя

5600

5900

Итого товарооборот

313600

354000

 Предположим, что процент премии продавцов от продаж составляет 2%. Тогда премия Владимира за указанный период составит 6272 руб., а премия Александра 7080 руб.
А теперь представим, что Александр увеличит на одного человека в день кол-во консультаций, т.е. станет подходить не к 10, а к 11 покупателям в день. В этом случае он будет иметь  реальные шансы при сохранении всех своих остальных показателей увеличить товарооборот с 354000 руб. до 389400 руб. т.е. на 10%. И, соответственно премия с продаж возрастет до 7788 руб.
Таким же образом  на итоговых показателях работы Владимира отразится увеличение им средней выручки с покупателя до уровня Александра: с 5600 руб. до 5900 руб.: товарооборот вырастет с 313600 до 330366 руб. Вот и дополнительный мотив для активной продажи аксессуаров, как одного из способов повысить средний чек с покупателя.
В итоге мы видим, что относительно друг друга у продавцов существуют следующие вполне реальные  возможности повышения собственной эффективности: Владимир – повысить % конвертации и увеличить среднюю выручку с покупателя, Александр – увеличить количество контактов с посетителями магазина.

Описание системы

Исходя из вышеизложенных размышлений, была сформирована система, построенная в следующей логике:

1. Действие системы начинается на этапе подбора продавцов: выявляются жизненные материальные цели продавца (мечтаю о машине, о квартире и т.п.)

2. Система носит исключительно мотивирующий характер, а также помогает в формировании учебных планов и анализе текущей ситуации. Никакие карательные/поощрительные меры в рамках системы не предусмотрены. Т.е. система заработной платы продавцов не меняется.

3. Выделены ключевые показатели, которые оказывают существенное влияние на итоговый результат продаж продавца. Набор показателей может быть разным в зависимости от целей компании, но желательно не слишком длинным – 3-4 показателя. В нашем случае это были:

3.1. Количество контактов продавца с покупателями – количество посетителей магазина, к которым продавец подошел с предложением оказать помощь в выборе товара (вне зависимости от того воспользовался ли покупатель услугами продавца или нет).
3.2. Количество контактов продавца завершившихся покупкой – для расчета процента конвертации количества проконсультированных клиентов в покупателей.
3.3. Средняя выручка на одного покупателя у конкретного продавца.

4. На основе данных о ключевых показателях была сформирована модель, которая, во-первых, учитывает выбранные показатели и оборот по продавцам, а во-вторых, показывает возможный для продавца уровень показателей (цель), а также величину премии с продаж, которую мог бы получить продавец, улучшив отдельные показатели эффективности (количество контактов, конвертация или средний чек). Подробнее о построении модели и том, как она выглядит, будет сказано ниже.

5. Организован регулярный анализ фактических и целевых показателей по продавцам.

6. На основе анализа организована работа с продавцами: обучение продавца с целью улучшения конкретных проблемных показателей (тренинги, обучение в торговом зале и т.д.), мотивация продавцов через демонстрацию того насколько ближе продавец может быть к своим личным материальным целям в случае улучшения показателей.

7. Аналогичным образом построена работа с управляющими магазинами: используя сумму возможного товарооборота по продавцам, демонстрируется, каких результатов может достичь магазин при улучшении показателей эффективности по каждому отдельному сотруднику, а также четко определяется, на развитие каких навыков сотрудников необходимо обратить особое внимание.

Одним из сложных моментов при разработке системы стал вопрос о том, что считать целевым показателем для конкретного продавца. Были рассмотрены различные варианты: установить общий для всех продавцов норматив по каждому показателю или использовать в качестве норматива среднее/максимальное значение по магазину. Однако все эти показатели либо не стимулируют к росту при достижении определенной планки, либо слишком высоки для аутсайдеров, поэтому скорее всего не заинтересуют их. В итоге в качестве норматива было решено использовать «показатель соседа»: результат другого продавца, имеющего следующий более высокий уровень показателя, см. пример №2.

Пример 2
Кол-во контактов в день у продавцов составило:
1.     Андрей – 10 чел.
2.     Иван – 8 чел.
3.     Ольга – 9 чел.
В результате, целевое значение для Ивана=9, для Ольги=10. Т.к. Андрей является лидером по данному показателю среди всех продавцов, то для него целью является сохранить достигнутый уровень (=10). Так как используется несколько ключевых показателей эффективности, то вероятность того, что Андрей и в них окажется лидером, достаточно мала, таким образом, у него тоже будут резервы для роста эффективности.

С одной стороны, данный  норматив стимулирует на постоянный рост, а с другой –  проще воспринимается продавцами, т.к. не требует «сверхдостижений»: целевой показатель обычно лишь немного выше достигнутого и был получен коллегой в тех же условиях (в том же самом магазине, с тем же количеством прошедших через магазин покупателями).

Однако стоит учитывать, что в качестве «соседа» необходимо выбрать продавцов, имеющих примерно равные возможности для достижения показателей эффективности, например, нет смысла сравнивать и ставить одинаковые цели продавцам из разных отделов, в которых в разы отличается средняя стоимость товаров или показатели трафика.    

Два важных момента, которые стоит учитывать:

  • В рамках данной системы не предполагается давать оценку, хорошо работал сотрудник или плохо. Напротив, цель состоит в том, чтобы показать работнику, как он может достичь более высоких результатов. Т.е. платим заработную плату и оцениваем сотрудника именно за объем продаж (и прочие KPI, существующие в компании), а при помощи предложенного подхода демонстрируем ему, как быстрее и эффективнее достичь требуемого объема.
  • Данная система дополняет, а не отменяет прочие цели и задачи, стоящие перед сотрудниками компании (показатели качества обслуживания, цели по продаже отдельных товаров и услуг, цели по трафику для специалистов по маркетингу и т.п.).

Создание модели учитывающей показатели эффективности и рассчитывающей целевые значения показателей

При создании модели использовались следующие показатели:

  • Данные о количество контактов продавца с посетителями, по дням – «Контакты».
    Примечание:
    Данные о количестве контактов учитывались и предоставлялись самими продавцами. Может показаться, что у продавцов возникнет искушение устроить «манипуляции» с данными о контактах, но стоит объяснить продавцам, что искажение фактов не имеет смысла, т.к.:
    a) завышая количество контактов они (продавцы) снижают свой показатель конвертации,
    b) занижая количество контактов они, конечно, улучшат показатель конвертации, но тогда возникнет вопрос «почему так мало контактов?».
    c) так как система не предусматривает карательных/поощрительных мер, особого смысла врать, у продавца, просто нет.
    В любом случае, организовать точечный контроль достоверности данных не представляет особой сложности.
  • Количество контактов продавца завершившихся покупкой, по дням – «Покупатели».
  • Выручка продавца, по дням – «Выручка».
  • Процент от суммы продаж, идущий в премию продавцу. В различных компаниях этот процент бывает разным, в некоторых случаях за разные товары компании платят различный процент отчислений в премию продавца (это не влияет на суть системы, но может потребовать дополнительных настроек при создании модели, рассчитывающей целевые значения).

На основании этих данных модель рассчитывала следующие производные показатели по продавцам:

  • Среднее количество контактов в день – «Ср. Контакты»
  • Средняя выручка с одного покупателя – «Ср. Выручка».
  • Средний процент конвертации контактов в покупатели – «Конвертация»

Далее по показателям «Ср. Контакты», «Конвертация» и «Ср. Выручка» были сформированы рейтинги по продавцам (по дням и за период).

В результате были сформированы и сведены вместе данные о фактических показателях эффективности, продажах и премиях продавцов за период. На основании этих данных были определены целевые значения показателей эффективности, т.е. возможный уровень продаж и премии продавцов:  

 

Фактические показатели:

Фактические данные

п.п.

ФИО

Кол-во раб. дней

Ср. Контакты

Конвертация

Ср. Выручка

Средняя выручка в день

Выручка итого

Премия, руб.

1

Продавец 1

8

10

70%

19 891

139 237

1 113 896

16 708

2

Продавец 2

3

13

66%

18 404

157 906

473 719

7 106

3

Продавец 3

8

18

58%

12 348

128 913

1 031 305

15 470

4

Продавец 4

2

23

50%

22 670

260 705

521 410

7 821

5

Продавец 5

8

18

67%

8 813

106 285

850 278

12 754

6

Продавец 6

6

28

51%

10 584

151 140

906 837

13 603

7

Продавец 7

6

21

66%

9 662

133 915

803 492

12 052

Итого

 

 

 

 

 

5 700 937

85 514

Целевые показатели:

Целевые значения (возможности)

п.п.

ФИО

Ср. Контакты

Конвертация

Ср. выручка

Средняя выручка в день

Выручка итого

Премия, руб.

Разница премия, руб.

Разница премия, %

1

Продавец 1

13

70%

22 670

206 297

1 650 376

24 756

8 048

48%

2

Продавец 2

18

67%

19 891

239 885

719 656

10 795

3 689

52%

3

Продавец 3

21

66%

18 404

255 079

2 040 636

30 610

15 140

98%

4

Продавец 4

28

51%

22 670

323 728

647 455

9 712

1 891

24%

5

Продавец 5

21

70%

9 662

142 031

1 136 251

17 044

4 290

34%

6

Продавец 6

28

58%

12 348

200 532

1 203 189

18 048

4 445

33%

7

Продавец 7

23

67%

10 584

163 099

978 597

14 679

2 627

22%

 

 

 

 

 

 

8 042 294

120 634

 

 

Таким образом, в работе управляющими магазинами используются фактические и целевые показатели за период с начала месяца. Аналогичным образом могут формироваться и анализироваться данные за последний рабочий день или за любой другой период времени. Дополнительно стоит предусмотреть возможность для управляющего магазином самостоятельно подставить целевые значения для продавца и посмотреть, как это скажется на его итоговых результатах.

Также, имеет смысл демонстрировать как упущенные возможности, т.е. результаты, которых сотрудник достиг бы за прошедший период, если бы работал на уровне целевых значений, так и возможный уровень премии в будущем, например, если он увеличит показатели эффективности с середины месяца.

Заключение.

Подводя итоги, можно сказать следующее: крайне важно, чтобы анализируемые и требуемые компанией показатели продаж были понятны и близки продавцам, чтобы продавцы относились к ним как к инструменту собственного развития и достижения личных целей, а не только как к способу контроля и наказания со стороны компании.

Безусловно, предложенный подход требует адаптации к специфике деятельности каждой компании. Стоит отметить, что описанный метод должен являться одним из важнейших, но не единственным компонентом системы мотивации. При этом предложенный подход обладает существенным положительным качеством: разработанная система может быть увязана с различными уровнями управления (продавцы, управляющие магазинами, руководители розницы) и процессами компании (подбор персонала, обучение, продажи).

Учет и разработка всех показателей вполне успешно могут быть реализованы в таких программах, как Microsoft Excel или Электронные таблицы Open Office. Также, несмотря на то что предложенная модель показывает направление для развития продавца, она все-таки учитывает только ряд ограниченных факторов, влияющих на продажи, поэтому не должна использоваться как прямое руководство к действиям. Расчеты модели должны быть подвергнуты анализу, и только потом могут быть приняты соответствующие управленческие решения (в любой компании всегда найдется сотрудник, который не вписывается в рамки системы, но при этом демонстрирует высокие показатели продаж).

Говоря о влиянии системы на уровень продаж компании, можно пессимистично прогнозировать рост доходов компании от 10% при прочих равных факторах.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть россиян проваливаются на стресс-интервью при трудоустройстве

Такую методику при отборе кандидатов использует почти каждый пятый работодатель. 

Компания Admitad раздаст 15% акций ключевым сотрудникам

Владелец компании рассчитывает, что это дополнительно усилит мотивацию команды работать с высокой эффективностью и поможет привлечь новых перспективных сотрудников.

Треть россиян работают удаленно из дома с детьми

При этом женщины остаются дома с детьми чаще мужчин – 76% против 24%.

Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.