В условиях современного рынка, где потребительская корзина переполнена, а покупательская способность из-за общей экономической ситуации в стране, усугубленной мировым экономическим кризисом, снижается, легкие сделки закончились. Сейчас покупатель больше знает, больше требует и очень осторожно подходит к совершению покупок. Поэтому компаниям в такой ситуации, когда нужно заработать и репутацию, и деньги, приходится выпускать на поле только самых сильных игроков.
Особенно это касается отдела продаж - передовой отряд любой торгово-производственной компании. И когда появляется новый начальник отдела продаж, этот вопрос становится особенно остро.
Если расписать по шагам, что происходит в компании, когда приходит новый начальник продаж?
Обычно начинается анализ происходящего.
Результаты и процесс – все подвергается пересмотру: как растет показатель дохода и как организована работа с клиентами. И если по первому вопросу все более-менее понятно: в идеале должен быть стабильный рост с учетом сезонного спада, в случае, если компания торгует определенным классом продукции ( так, например, у компаний-производителей мороженого летом подъем продаж, а в продаже недвижимости или канцелярских товаров - спад).
Что касается работы с клиентами, то здесь необходимо задать вопрос о грамотной организации системы. То есть просмотреть следующие показатели:
- как менеджеры по продажам проводят первые телефонные переговоры
- как проводятся личные встречи
- насколько регулярно и своевременно происходит обеспечение менеджеров по продажам рекламными, презентационными материалами, а также информацией о расширении линейки предлагаемых товаров
- как учитывается общение менеджеров с клиентами, существует ли система напоминания необходимости перезвонить клиентам
- как организуются маркетинговые акции
- как происходит сотрудничество с юридическим отделом или, в случае если его нет, работа с договорами и первичной бухгалтерией
То есть, фактически, происходит анализ каждого шага в процессе продажи с момента первого звонка до факта перечисления денег на счет компании.
В этом списке есть еще одни не прописанный пункт, который многие руководители отделов продаж считают очень важным, а для других, гораздо меньших по количеству, он является едва ли не убивающим всю работу отдела. Этот спорный пункт называется - «Поиск новых партнеров».
Обязанность «привлечение клиентов» настолько вошла в должностную инструкцию менеджера по продажам, что ее уже пишут в требованиях к вакансии. И тем не менее, все чаще встречаются начальники отдела продаж, которые считают, что поиск клиентов - это катастрофическая трата сил, денег, мотивации у продажников, и прибыли у компании.
Потому что менеджер по продажам должен заниматься прямым делом - продажами, а поиск клиентов следует перепоручить отделу по работе с клиентами или маркетологам. И это целесообразно с точки зрения организации конвейера продаж.
Во-вторых, время профессионального продавца стоит дорого, переключение с задачи на задачу (продажи/поиск) отнимает время. То самое время, за которое он мог бы продать еще, увеличивая прибыль организации.
В-третьих, для ленивых это создает отличную возможность «высидеть стабильный оклад», потому что можно говорить: «Я ищу клиентов - и не нашел», - а на самом деле создать простую видимость работы.
Но помимо анализа организации бизнес-процессов, что, в принципе, сделать не сложно, если представляешь четкую схему: как нужно действовать, чтобы добиться правильного результата, перед новым начальником отдела продаж встает вопрос о психологической атмосфере в отделе, которым ему поручено руководить.
Поэтому начинают обычно с пересмотра взглядов на подчиненных, а именно, что делает продавца суперпродавцом? Большинство руководителей ответят: умение продавать, знание продукции, коммуникабельность, а также врожденные черты характера, такие как - стрессоустойчивость, инициативность и целеустремленность.
А еще, и это точно отмечает новый начальник отдела продаж, это стремление стать специалистов. Мастером своего дела.
Потому что у каждого сотрудника в компании существует свой путь корпоративного развития: он повышает квалификацию, повышается по должности и повышается в собственных глазах.
От последнего типа людей (с повышенной самооценкой, не подкрепленной результатами работы) новый начальник отдела продаж будет избавляться в первую очередь. Их очень легко узнать: много слов о своих достижениях и средние (или чуть выше среднего) показатели по итогам работы в конце месяца. Тем не менее, такие люди чаще всего хорошо и много говорят о себе, создавая видимость собственной значимости. И в этом смысле, они являются прямыми конкурентами новому руководителю в глазах руководства. Я считаю, что здесь нет никакой нравственной дилеммы, связанной с увольнением: такие люди не способны расти в профессиональном плане из-за высокой самооценки, они портят психологический клиат в коллективе, создавая конкуренцию руководству, и передают вышестоящему руководителю (генеральному или коммерческому директору) неверную картину данных о работе отдела.
Таких специалистов еще называют «звезды», но не в значении - «Золотой фонд работников компании», а в значении «зазвездились», то есть хвалятся на пустом месте.
Поэтому первым шагом руководителя после анализа организации работы отдела продаж будет – избавиться от людей со «звездной болезнью».
Второй вопрос для нового руководителя - это оптимизация процессов внутри отдела продаж, потому что большинству понятно можно быть прекрасным специалистом, а можно быть отличным руководителем. И в задачу начальника отдела входит оценка потенциала своего персонала.
Первая группа, профессиональные специалисты, действительные мастера своего дела, нуждаются в подтверждении своих заслуг и заинтересованы в росте квалификации. При этом главная их задача - грамотно выполнять работу, порученную руководителем и прописанную в должностной инструкции. Одним из лучших способов мотивации таких работников будет регулярное направлении на тренинги повышения квалификации.
Вторые, стремящиеся к продвижению по карьерной лестнице, будут, так или иначе, требовать управленческих функций. И здесь хорошей схемой будет организация рабочий групп с ведущим группы и подчиненными продажниками. ( Такая схема часто встречается в рекламных агентствах, где с крупным клиентом общается Руководитель группы менеджеров, а уже потом он спускает клиентские запросы остальным работникам группы, совмещая, таким образом, функции специалиста по работе с клиентами, менеджера по продажам и руководителя проекта - и главное, что от него требуется, это не профессионализм в работе на, фактически, трех должностях, а грамотное руководство подчиненными.)
И каждый сотрудник решает для себя, по какому пути ему расти: можно стать прекрасным специалистом. Тут тоже есть спорный момент: с одной стороны, профессионалы нужны каждому отделу, но, с другой стороны, если специалист перерастает квалификацией свои обязанности, он может принести компании много проблем: начинает дискутировать с руководством,как более грамотно поставить задачи; требует увеличения заработной платы соответствующей его умениям; начинает рассматривать предложения о работе, снижая мотивацию во всем отделе.
В западных странах к этому относятся очень серьезно и не только называют специальным термином, но и регламентируют на уровне трудового законодательства. Так, в некоторых штатах Америки очень сложно устроиться мыть машины, если у претенданта есть диплом о высшем образовании.
А можно стать грамотным руководителям, и тут большим искусством для нового руководства будет вырастить управленца так, чтобы научить его руководить и при этом не лишиться должности самому.
В каждый период жизни люди, как правило, сосредотачиваются на чем-либо одном: в начале карьеры стремятся овладеть профессией, а после тридцати пяти – осваивают управленческие навыки.
И новый начальник отдела продаж может помочь своим подчиненным выбрать, куда им расти. Естественно, опираясь на бизнес-критерии:
- потребность компании в специалистах более высокой квалификации;
- потребность компании в руководителях;
- природные склонности сотрудника;
- желания сотрудника. Но только в том случае, если он адекватно оценивает свои возможности.
Немаловажным аспектом для нового руководителя будет являться и проверка на соответствие должности (или как говорят более грубо - «на вшивость»). И если руководитель неопытный, он может попытаться взять на себя все обязанности, делать работу в одиночку вместо того, чтобы заниматься организацией процессов.
...''Потому что менеджер по продажам должен заниматься прямым делом - продажами, а поиск клиентов следует перепоручить отделу по работе с клиентами или маркетологам. И это целесообразно с точки зрения организации конвейера продаж''.......
--------------
Совершенно верно! И не только целесообразно, но и высшей степени эффективно:))
А подготовку коммерческих предложений поручить, м-м-м... как бы его так назвать.... «КОММЕРЧЕСКОМУ ПИСАТЕЛЮ».
И еще добавить таких специалистов:))
- ВЫЧИСЛИТЕЛЬ СТОИМОСТИ
- ВЫПИСЫВАТЕЛЬ СЧЕТОВ
- ОТПРАВИТЕЛЬ ПИСЕМ
- ПРИЕМЩИК ЗВОНКОВ
Ведь время менеджера по продажам так дорого! Пусть он занимается только продажами...