Олег Кулагин: Управленческие иллюзии и стереотипы

Олег Кулагин

Хочу поделиться с вами некоторыми иллюзиями и стереотипами, присущими многим руководителям. Иллюзия – это ошибочное представление о чем-либо. Человек верит в то, что это правильно, а на самом деле все не совсем так или совсем не так, как он думает. Стереотип – это некий шаблон мышления. Стереотипы нам нужны. Они ускоряют оценку ситуации и принятие решений. Но, если стереотип перестает работать, значит, он уже стал иллюзией. В общем, два сапога – пара. Иллюзии необходимо разрушать, а к стереотипам относиться осторожно и, когда они устаревают, избавляться от них беспощадно.

В своей практике я сталкивался с большим разнообразием управленческих иллюзий и стереотипов. Вот лишь некоторые из них:

  • Вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, квалификация персонала, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты.

Да, решения не исполняются, потому что во всем виноваты наши подчиненные, а мы такие хорошие, белые и пушистые. Мы их наказываем, мотивируем, обучаем, увольняем, нанимаем, ругаемся, миримся, угрожаем, убеждаем и т.д. Все замечательно, но решения по-прежнему не исполняются. Просто какое-то проклятие.

  • Иллюзия неуязвимости: мы – лидеры на рынке, и у нас еще долго не будет достойных конкурентов.

Часто это справедливо. Но наши конкуренты не спят, а медленно, но верно развиваются. И в какой-то момент «втихаря» получают пусть небольшое, но конкурентное преимущество, и клиенты почему-то начинают уходить. Тоже по-тихому, по-английски. Сначала по одному. Потом маленькими группами. А потом…

  • Культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала.

Мы убеждены в том, что людям нужны только деньги и ничего, кроме денег. А зачем же тогда они ходят на работу и обрекают себя на офисное или какое-нибудь еще «рабство»? Но эти люди - какие-то странные. Даже, когда им платят больше, они лучше почему-то не работают. Неблагодарные. А может им чего-то не хватает? Надо подумать.

  • Преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.

Мы уверены, что нас все любят или, по крайней мере, уважают. Ведь мы такие умные, справедливые и вообще. А потом начинают происходить странные вещи. Наши подчиненные тихо саботируют наши распоряжения, ссылаясь на все возможные форс-мажоры и т.п., настраивают против нас других сотрудников, при первом удобном случае перебегают к конкурентам…

  • 'Кругом враги': склонность видеть причины своих трудностей, прежде всего, вне, а не внутри организации.

Конечно, все вокруг априори виноваты и чем-то нам обязаны. Дума принимает удушающие законы, правительство ничего для нас не делает, а только мешает, конкуренты используют нечестные методы конкуренции, поставщики обманывают и нарушают свои обязательства, клиенты не понимают своего счастья и смотрят только на цену. Причины наших бед и трудностей в том, что кругом затаились внешние 'враги'. А если мы заглянем внутрь своей организации… Лучше не надо.

  • Стереотип добрых отношений: если к людям относиться по-доброму, то и работать они будут хорошо.

Ну, разве могут плохо работать сотрудники, если я для них, как отец родной? Ведь я такой добрый, все для них делаю, прощаю ошибки, окружаю вниманием и заботой. А они почему-то наглеют, садятся на шею, повторяют те же самые ошибки и, вообще, уже начинают диктовать свои условия. Что же делать?

  • Стереотип маленькой компании: мы еще растем, и поэтому вполне возможно управлять предприятием, используя приказы, распоряжения, влияние и личные отношения.

Нам пока рано внедрять какие-то заумные методы управления, ведь мы еще молодая компания, нам надо окрепнуть, подрасти. Да и зачем? Мы и так хорошо работаем и живем дружно, как одна семья. Но в семье народу становится все больше и больше. Вот нас уже 100, 200, 300… Сколько родственников! Ужас! И время от времени в семье появляются «уроды». Мы от них, конечно, избавляемся, но появляются новые, которые искусно маскируются. Наверное, пора прекращать семейные отношения.

  • Стереотип подбора управленцев: руководителей подразделений надо выбирать и назначать из числа лучших специалистов этих же подразделений.

А кого же еще назначать? Вот самый лучший бухгалтер. Значит, будет главным бухгалтером. Заслужил честным и праведным трудом. А вот, самый результативный менеджер по продажам. Значит, быть ему начальником отдела продаж! А как же иначе? Но только почему-то лучшие в прошлом специалисты начинают тормозить работу своих подразделений, когда становятся руководителями. В чем дело?

  • Стереотип собственника: нельзя полностью доверять наемным работникам, надо все держать под контролем.

В этой фирме все мое. Разве я могу доверить что-то свое кому-то другому? Нет, доверять нельзя никому. Непременно обманут и обворуют. Как ни крути, у этих людишек подлая душонка. Нужны строжайшая дисциплина и жесткий контроль. Только так можно поддерживать порядок. Но только как-то очень тоскливо становится от такого порядка. Люди начинают «косить», уходить, подсиживать, подставлять, интриговать…

  • Структурный фетишизм: любые проблемы можно решить путем изменения структуры («давайте создадим новое подразделение») или подбора кадров («давайте наймем профессионала»).

В самом деле, а разве существуют какие-то другие методы управления? Вот есть структура. Есть начальники и подчиненные. Есть штатное расписание. Есть должностные обязанности и правила внутреннего трудового распорядка. Все просто и понятно. Идите и работайте! Не нравится – уволим. Зачем кого-то обучать? Пустая трата денег. Лучше найдем готовых специалистов. Вон их сколько, только свистни. Зачем что-то оптимизировать и настраивать? Понапридумали какие-то бизнес-процессы, KPI, мотивацию, культуру. Бред! Давайте лучше реструктурируемся, и все у нас будет хорошо.

  • Управленческий снобизм: работникам необязательно знать цели и стратегию компании, их дело работать.

Цели, видение, стратегия – это же коммерческая тайна! Боже упаси. А вдруг кто-то проболтается? Это должен знать только директор и его заместители. И то не все. Остальные должны пахать и делать то, что им скажут. Ведь у каждого есть должностная инструкция. Этого вполне достаточно. А если будут работать плохо, то будем наказывать. Но цели и стратегию предприятия не выдадим! Не ихнего это ума дело.

Вот, примерно так. Что-то еще? Пишите! Буду рад вашим комментариям.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Владимир Крючков Владимир Крючков Преподаватель, Москва

Дневниковая запись? Тогда почему в разделе ''статьи''?

Адм. директор, Москва
Крючков Владимир пишет: Дневниковая запись? Тогда почему в разделе ''статьи''?
Зашел сюда исключительно ''по авторству коммента'', а нашел
пишет: краткий перечень наиболее распространенных заблуждений руководителей.
- замечательный набор для РЕЛИГИИ E-xecutive !
Председатель совета директоров, Москва
Сергей Норкин пишет: замечательный набор...
рекомендую http://www.livelib.ru/book/1000038851
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Бизнес OBI в России продали за 600 рублей

До пандемии бизнес OBI в России оценивали в €100 млн.

В Санкт-Петербурге на месте закрывшегося кинотеатра в ТЦ открыли фуд-холл

За полгода количество кинозалов в России сократилось на 12,4%.

Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

В строительной отрасли растет дефицит кадров

По данным Минстроя России, сектору сегодня не хватает около 3 млн человек.