Михаил Шмелев: KPI: практика внедрения и модификации

Михаил Шмелев

В статье описывается опыт внедрения системы премирования на Сибирском заводе по производству тары, проводится анализ проблем внедрения и возможностей модификации системы. В качестве целевой функции системы премирования выбрано соответствие стратегическим целям бизнеса; в качестве критериев оптимизации: время расчета показателей, наличие подтвержденных данных в учетной системе. Следующим нововведением системы может стать переход от индивидуальных к коллективным показателям премирования для руководителей верхнего уровня.

Намерение написать статью возникло сразу после завершения очередного этапа корректировок системы премирования. Система проработала без изменений более двух лет, и она имела несколько очевидных преимуществ по сравнению с предшественником:

1. Целостность. Блок «Индивидуальные показатели» премирования по всем подразделениям полностью размещен в 1С, тогда как ранее это был набор разрозненных Excel-файлов. Положений о премировании также было несколько (для каждого направления свое), стал – единый регламент.
2. Автоматизация. Расчет, согласование, внесение корректировок стали выполняться в формах 1С.
3. Время расчета. Показатели стандартизованы, автоматизированы, что позволило руководителю начислять премию своему подразделению за 10-15 минут.

Однако возникла проблема статичности показателей, их оторванности от оперативных и стратегических целей предприятия, когда премии выплачивались вне зависимости от результатов бизнеса. Видимо, это неизбежно, когда время расчета показателей становится целевой функцией, а не критерием оптимизации. Ускорение расчетов позволило значительно сократить трудозатраты бухгалтерии, службы персонала, других подразделений, ответственных за расчет и согласование показателей. В то же время Положение было наполнено «неоцифрованными» показателями, без четких SMART-критериев. Например, для коммерческого директора «Выполнение плана по реализации» (Какой версии плана? В каких единицах измерения? Какие критерии выполнения плана: 95% или 100%?). Для начальника энергетического участка «Бесперебойная работа оборудования, систем энергетики» (что значит бесперебойная? Как это согласовано с графиком ППР и ТО?).

Стоит рассказать о причинах возникновения таких «сглаженных» показателей. Положение разрабатывалось в 2008 году более трех месяцев и еще полугод ушло на согласование. Разработчиком выступила бухгалтерия, потому что ни одна из служб, близких к решению этой задачи (экономисты, персонал) или «знающих изнутри бизнес-процессы» (производство, логистика) на тот момент не способны были выдать единый систематизированный документ. Инициативу проявила бухгалтерия, которая была заинтересована, чтобы ее расчетная группа успевала точно в срок (до 15 числа месяца, следующего за отчетным) начислять премии и при этом иметь подтверждающие премиальные справки, удовлетворяющие требованиям налоговой и трудовой комиссии. Согласование заключалось в «сглаживании острых углов», минимизации расчетов, формул, особенно в тех случаях, где были методологические споры расчета показателей или трудности с получением корректных учетных данных. Согласование Положения о премирования – тонкая политическая игра, в которой нужно было учитывать интересы всех важных игроков. В итоге Положение приняли, но «острые углы» появились в другом месте.

Пришел новый Генеральный директор и начал менять систему ежемесячной отчетности по итогам месяца. Во-первых, новому человеку всегда интересно разобраться в деталях нового для себя бизнеса. Поэтому его вопросы «На что этот показатель влияет?» и «Какова его динамика за два последних года?» вполне обоснованы. Во-вторых, он стал обращать внимание, что красочные диаграммы и стройные таблицы, прилагаемые к отчетам руководителей подразделений, зачастую нужны, чтобы отчитаться, заполнить время выступления, а не обозначить проблему, разложить ее на факторы и решить. В-третьих, стабильно начислять премии за то, что сотрудник ходит на работу, он был не согласен. Именно Генеральный выступил инициатором разработки нового Положения о премировании, предложив подразделениям самим определить показатели, за выполнение которых они будут отвечать. Через месяц он изменил систему разработки…

10 на 90. Это мой выведенный опытным путем коэффициент, выражающий соотношение вклада подразделений и отдела, координирующего разработку (в нашем случае это был Экономический отдел). Не думаю, что на других предприятиях, где стимулируется инициатива снизу, пропорция кардинально иная. Все дело в психологии. Когда я разрабатывал показатели подразделениям, наибольшие сложности у меня вызвала разработка показателей для … экономического отдела. «Прибыль? Рентабельность? Я же за это не отвечаю, или отвечаю не в полной мере. Здесь множество факторов…». Такой тупиковый внутренний диалог возникал у меня в ходе разработки, вероятно, как и у большинства руководителей. Эффективнее, когда разработчик системы премирования абстрагирован от ответственного исполнителя.

Что мы называем планом?

При расчете показателей премирования в большинстве случаев сравниваются плановые и фактические показатели. Но на многих предприятиях появляется несколько версий планов, например, на нашем заводе был план производства февраля на 31.01 и на скорректированный план на 18.02.

Корректировки – устранение влияния внешних факторов, «когда чего-то нет» (сырья, денег, упаковки и т.д.). Поэтому раньше начальник участка производства план часто выполнял. Из суммарных простоев оборудования он вычитал простои из-за перебоев в поставках материалов и выходил на 100-102% выполнения по коэффициенту использования машин. Экономисты тщательно корректировали план производства, собирая служебные записки от начальника участка (по 10-15 штук в месяц).

Начальник ОМТС, когда у него спросили, почему он не обеспечил сырьем производство, если деньги на приобретение были выделены в полном объеме, ответил, что оплата прошла в конце месяца и ОМТС «просто не успел завезти сырье». Потом он предложил некий корректирующий коэффициент «% исполнения БДДС ОМТС на 25-е число», который бы отражал обеспеченность сырьем и загрузку производства.

Нужны ли корректировки плана? Каждое предприятие, видимо, по-своему отвечает на этот вопрос. Мое мнение: корректировок можно избежать, более тщательно планируя предстоящий период, учитывая обеспеченность предприятия ресурсами и вероятности разных сценариев. Таким образом, под планом я понимаю самую первую (утвержденную) версию плана.

Какой показатель KPI обязателен для всех подразделений?

На производственном предприятии, особенно с круглосуточным режимом работы, очень важна дисциплина и точность выполнения внутренних регламентов. Например, планирование производства на месяц начинается 22 числа, проходит 5 подразделений с несколькими итерациями (корректировка-согласование) и в последний день месяца, утвержденный Генеральным директором, план должен быть разослан всем руководителям к исполнению. Если план не утвержден, оборудование простаивает, а простои в нашем бизнесе приносят самые большие убытки. Поэтому любой человек в цепочке бизнес-процесса планирования несет огромную ответственность за все предприятие. Отговорки «не подготовили, потому что шеф был в отпуске» или «были другие важные задачи» не принимаются. Например, мои сотрудники работали 31 декабря до 19-00, чтобы сформировать план на январь.

Поэтому в качестве обязательного KPI мы приняли «выполнение внутренних регламентов». Это могут быть регламенты по технологии, бухучету, планированию, документообороту, безопасности труда и ГОиЧС и проч. Вес этого показателя 15-20% от премии и основанием для его начисления является отсутствием служебных записок с замечаниями контролирующих подразделений. Мы понимаем, что это пенитенциарный KPI, стимулирующий нерациональное бумаготворчество, однако он работает.

Актуализация системы

Система премирования должна быть в меру консервативной, но стабилизация набора показателей приводит к тому, что система перестает оперативно реагировать на новые вызовы рыночной среды. Сигналы к изменению рождаются на ежемесячных отчетных совещаний, в ходе которых должны устойчиво генерировать вопросы типа «Для чего этот показатель?», «Как он влияет на прибыль (стоимость бизнеса)?», «Если он не влияет, то чем его заменить?». Возникает запрос от высших руководителей, экономический отдел оперативно дает обратную связь с точки зрения возможностей и трудозатрат расчета показателя. Затем накапливается набор новых показателей, который интегрируется в базу KPI. Рекомендуемая частота изменений – один раз в год.

Система изменения KPI

Мы соблюдаем классические правила разработки KPI:

• Общее количество показателей от трех до пяти.
• Удельный вес одного показателя от 15 до 35%.

Для каждого нового KPI проводится проверка:

1. Соответствия показателя целевой функции системы (ЦФ) – увязка со стратегическими целями бизнеса;
2. Оптимизации времени расчета показателей (В). Задача состояла в том, чтобы расчет премии по подразделению не
превышал 30 минут.
3. Наличия подтвержденных данных в учетной системе 1С (Д).

1. Для начальника участка производства тары

2. Для коммерческого директора

Система внутренней конкуренции

Важно, чтобы выполнение KPI имело соревновательную составляющую, когда подразделения стремятся опередить друг друга. Кстати, это может быть любой показатель (не обязательно KPI). Например, мы ввели учет опозданий по подразделениям (стоят счетчики входа выхода из административного корпуса) и гистограмму «лидеров» ежемесячно показывали на отчетных совещаниях. В результате сократили на 50% общее время опозданий и постоянства среди «лидеров» не наблюдалось.

При подготовке бюджета 2011 была поставлена задача сокращения численности подразделений на 10%. Как только прошли первые сокращения, служба персонала стимулировала всех примерами «они сократили, а вы, почему медлите?».

Знаю, что в компаниях с филиальной структурой, внедряется система ранжирования показателей филиалов и критерием начисления премии является не только выполнение нормативного минимума показателя, по и место в общем рейтинге.

Вектор развития системы

Сама система KPI пришла к нам с Запада (хотя в некотором виде она существовала еще в СССР в конце 1980-х) и направлена на формирование финансовой ответственности подразделений и сотрудников. Азиатские же системы, в частности японские, на первое место ставят корпоративные цели и ценности, что более близко нам с культурной и исторической точек зрения.

Объединяющим все подразделения показателем может быть финансовый результат. Критерий для начисления премии очень простой: выполнение плана по прибыли на 100 и более процентов. Отрезвляющий сознание показатель, ведь большинство подразделений на всех отчетных совещаниях либо рапортуют о своих достижениях, либо (если не выполняют план) переводят ответственность на других, на внешние факторы. На местах все в порядке, а прибыли нет!

Рацпредложение по премированию топ-менеджеров:

• Перейти к квартальной системе премирования.
• Обязательное условия начисления премии – выполнение плана по прибыли.
• В расчетах премии руководителей учитывать вклад его подразделения в общезаводской финансовый результат, использовать доступный инструмент – факторный анализ прибыли.

Моделирование финансового результата и премии:

В данном примере премии снижены у руководители двух подразделений:

• Коммерческий отдел получит 0,6 оклада вместо 1 за невыполнение плана по цене.
• Прочему АУП (всем отделам кроме первых трех) будет начислено 0,67 оклада вместо 1 за превышение бюджета ОХР

Итоги, рекомендации

• Не хочется использовать формулировку «внедрили систему KPI», больше подходит - завершили очередной этап корректировки системы KPI. Процесс совершенствования системы премирования бесконечен, как и процесс изучения резервов своего бизнеса и повышения эффективности бизнес-процессов.
• Обязательно займемся актуализацией через год, после того как будут актуализированы стратегические цели бизнеса и накоплен очереднй набор ключевых показателей.
• В качестве рекомендаций по разработке KPI могу посоветовать регулярно проводить отчетные совещания, изучать показатели конкурентов, приглашать внешних экспертов. Важно умение абстрагироваться, посмотреть на свой бизнес со стороны.
• Разработчиком системы премирования может стать подразделение, в наибольшей степени концентрирующее информационные потоки предприятия, например, экономический отдел или бухгалтерия. Эффективность рабочих (проектных) групп, куда включаются руководители разных подразделений, невелика. Вклад «внутренних экспертов» не более 10-20%. Передачу разработки KPI на аутсорсинг я определяю более эффективной.
• Показателей может быть бесконечное число, но не все из них могут быть объективно и быстро (не более 15 минут) рассчитываться. Поэтому каждый показатель необходимо оценивать по параметрам времени расчета и верификации данных учетной системы.