Максим Дашко: Отдел мерчандайзинга. От центра затрат к центру прибыли

Максим Дашко

Четыре основных компонента

В 80% компаний осуществляющих дистрибуцию продуктов FMCG, в своем составе имеют штат, который отвечает за мерчендайзинг товаров на торговых точках. Во многих случаях данный штат является дотируемой структурой, которую содержит компания, т.к. это требование торговых сетей. Как правило, в штат мерчендайзеров набирают неквалифицированный персонал, который выполняет «грязную работу», которую «не хотят» выполнять торговые представители (в некоторых случаях это экономически не целесообразно) и /или сами сотрудники магазинов не занимаются данной деятельностью по различным обстоятельствам.

Предлагаю рассмотреть сущность термина «Мерчандайзинг» для дистрибьюторской компании.

Мерчандайзинг – комплекс мер направленных на увеличение продаж продукта в розничной торговой точке.

В данный комплекс входит установка дополнительного торгового оборудования, контроль за планограммой выкладки товара, и его своевременным подвозом на полки, контроль за ценниками и другими рекламными материалами.

Разберем основные компоненты работы отдела мерчандайзинга:

· Организационная схема

· Технология работы

· Контроль выполнения работ и мотивация сотрудников

· Методы повышения эффективности

Организационная схема

Штат мерчендайзеров относительно организационной структуры компании может быть в нескольких ипостасях:

1. Входить в состав торгового отдела и подчиняться непосредственно руководителю отдела продаж (или через непосредственного руководителя супервайзера при численности мерчендайзеров более 5-7 человек).

2. Формировать собственный отдел мерчандайзинга, с собственным руководителем выполняя задания торгового отдела как сервисная структура.

Разберем положительные и отрицательные стороны данных форм.

1. Входит в состав торгового отдела

a. Плюсы: руководитель торгового отдела оперативно распоряжается ресурсами в лице мерчендайзеров и без дополнительных звеньев получает информацию «с полей».

b. Минусы: руководитель отдела дополнительно нагружает себя административными функциями.

c. Рекомендация по применению данной схемы: данная схема эффективна при небольшом количестве мерчендайзеров и торговых представителей, в отделе, в котором нет ярко выраженного деления на «сетевых» и «одиночно стоящих» клиентов.

2. Формирование самостоятельного отдела мерчандайзинга

a. Плюсы: персонал нацелен на выполнение определенных стандартизированных работ. Руководитель подразделения может больше внимания уделять планированию, постановке и контролю задач. Определенная специализация персонала повышает производительность труда и эффективность выполняемых задач.

b. Минусы: для эффективной работы необходимо создавать коммуникационные связи между отделом продаж и отделом мерчандайзинга, а так же стандарты взаимодействия при обслуживании клиентов. При не эффективной координации работы отделов, у клиента может возникнуть ощущение, что «правая рука не знает, что делает левая».

c. Рекомендации по применению: данная схема эффективна при высокой плотности клиентской базы на территории и высокой частоте посещений торговых точек. Высокая эффективность поддерживается при разделении КБ на категории клиентов с четко прописанными регламентами работ в торговом зале (обслуживание «сетевых клиентов'). Особенно эффективно если дистрибьютор использует дополнительное торговое оборудование, которое требует технического обслуживания.

Любая из предложенных схем требует введения стандартов работы отдела мерчандайзинга.

Технология работы

Прежде чем говорить о технологиях и эффективности работы мерчендайзеров, необходимо определиться, какая цель реализуется данным отделом. Если ставится цель: снять проблемы по выкладке товара в супермаркете и предоставить магазину работника за счет компании, то выход очевиден – принять на работу приезжего и отдать его в распоряжение заведующего магазином или секции, в котором реализуется товар вашей компании. Они всегда найдут, чем загрузить работника, которому платите Вы.

Если цель организации отдела мерчандайзинга: «проведения комплекса мер направленных на увеличение продаж продукта в розничной торговой точке», то в данном случае поход должен быть другим. Одна из распространённых ошибок - не внедряясь в подробности работы и операций мерчендайзеров, использовать при постановке задач фразы: «..Вы должны осуществлять контроль за правильностью выкладки товара, контроль за наличием необходимого товарного запаса на витрине, контроль POS – материалов и ценников...». Подобная постановка задачи возвращается исполнением - « я выложил зубную пасту красиво, как мог…, я выложил товара столько, сколько хватило места, и вообще полки полные…, …рекламные материалы в этой точке не нужны, их все равно никто не читает…». Соответственно эффективность такой работы низка, по большей части компания оплачивает чтиво сотрудника, пока он передвигается от точки к точке (если мерчандайзинг визитный) или треп в курилке, если мерчендайзер стационарный.

Решение задачи по организации работы, должно быть, сродни хорошо налаженному конвейеру. Задания должны быть четкими и регламентированными по времени, и стандартам исполнения. Соответственно должны быть прописаны следующие нормативы и регламенты:

· Территория и торговые точки (если мерчандайзинг визитный)

· Планограмма выкладки товара

· Нагрузка на сотрудника (ТТ. / рабочий день)

· Нормативы на время в сотрудника в пути (если мерчандайзинг визитный)

· Реестр и описание бизнес- процессов и заданий и операций

· Нормативы (время в часах) на выполнение отдельных операций (задание на ТТ может включать в себя 1-2 операции «проверить наличие рекламного материала по акции ЛЕТО-2010 и проверить наличие «желтых» ценников», а может включать комплекс работ «снять остатки по товару на полках, получить товар на складе, выложить поставку товара по акции ЛЕТО-2010 в соответствии с планограммой, собрать и установить оборудование для проведения дегустаций..») – данный документ (Реестр операций и нормативы) упростит процесс планирования и увеличит эффективность работы персонала.

· Зоны ответственности мерчендайзера

· Регламент коммуникаций (порядок передачи информации другими отделам)

Данные нормативы дадут возможность четко давать задания сотрудникам, и упростит контроль исполнения заданий.

Задание, сформулированное следующим образом:

· Магазин: СИРЕНЬ, Москва, Балаклавский проспект 124ф

· Получить поставку на складе магазина по накладной №1234

· Произвести выкладку товара в соответствии с планограммой №3

· Проверить наличие ценников

· Проверить наличие POS материалов по акции «Лето 2010»

· Снять остатки товара

· Сделать фото полки с товаром после выкладки

· Отметится у заведующей отделом – Иванкиной Е.Ф.

· Контрольное время исполнения 45 мин.

Будет выполнено более четко и в срок, чем указание с перечислением торговых точек, которые должен посетить мерчендайзер и произвести работы на свой взгляд. Данная постановка задач, даст возможность сделать не только прозрачной работу мерчендайзера, более четко планировать трудовые ресурсы, но и получать информацию о трудозатратах по ведению данного клиента.

Без четкой постановки задач и операционного учета нет возможности накапливать информацию о «пожирателях прибыли и ресурсов», которые могут возникать вследствие абсолютно разных факторов: магазины, товары, мерчендайзеры, акции по продвижению и т.д.

А анализ данной информации позволил бы избежать ошибок в будущем и тем самым снизить издержки на проведение работ.

Приведем примеры:

1. Отдел маркетинга проводит акцию, и на отдел мерчандайзинга возлагается задача по обеспечению наличия рекламных материалов на полках рядом с продукцией. Из-за некорректной конструкции POS-материалов, крепление рекламного материала заняло в 3 раза больше времени, чем предполагалось, и план по посещениям сделан не был, сорван план по проведению рекламной компании.

2. Оборудование, на котором предполагалось вывешивать товар имело тонкие крючки, поэтому в магазинах с большим товарным запасом, поломки происходили чаще 2 ,5 раза соответственно затраты на поддержание оборудования существенно выросли. Изменение конструкции решило данную проблему.

3. Отдел продаж заключил контракт на поставку товара в крупную розничную сеть, с условием предоставить дополнительную скидку в 5% или осуществлять мерчандайзинг фирме поставщику самостоятельно. Руководство компании, после подсчета по операциям всех действий, которые должны были делать мерчендайзеры в условиях данной сети, сделали вывод о целесообразности предоставить скидку.

4. Компания осуществляла поставки своего товара в магазины с витринной выкладкой. Руководством было принято решение о поставках продукции в супермаркеты и гипермаркеты. В первый же месяц продаж было обнаружено, что затраты на мерчендайзеров превышают прибыль от продаж. После анализа действий и работы мерчендайзеров, оказалось, что большую часть времени они тратят на выкладку товара и наведение порядка на полке в соответствии с планограммой. Виной тому была конструкция упаковки товара, которая не адаптирована под открытую выкладку супер и гипермаркетов.

В этих четырех примерах иллюстрируется, каким образом учет и постановка задачи в отделе мерчандайзинга позволяют выявлять и решать проблемы, возникающие при реализации товара.

Высокая степень детализации при постановке задач – увеличивает время на планирование, однако повышает эффективность работы и упрощает контроль.

Контроль выполнения работ и мотивация сотрудников

Работа сотрудников отдела мерчандайзинга, как правило, является самой низко оплачиваемой. Соответственно, персонал, который работает на данных должностях, далек от идеала. Поэтому для эффективного контроля деятельности сотрудника, необходимо, что бы при составлении списка операций, рассматривалась последовательность действий, которые возникнут либо при отсутствии возможности сделать данную операцию, либо сделать данную операцию неправильно. Это поможет расставить точки контроля и разграничит зоны ответственности самого мерчендайзера и отдела, в котором он работает.

Пример поставленной задачи:

Контроль работоспособности промо – стойки в магазине СИРЕНЬ, Москва, Балаклавский проспект 124ф (варианты результатов осмотра – действие-результат в отчет):

Стойка в рабочем состоянии - поставить отметку о выполнении осмотра «В рабочем состоянии».

Стойка требует мелкого ремонта – произвести ремонт на месте, в отчете указать «Произведен ремонт» и указать характер работ.

Стойка требует замены – создать заявку на замену стойки и доложить курирующему менеджеру по продажам «Стойка требует замены».

На данном примере четко видна компетенция персонала, и четко видна последовательность его действий при наличии тех или иных вариантах развития ситуации. Это сделает вопрос контроля простым и однозначным – сделана или не сделана работа сотрудником, при этом четко ограничивается зона компетенции (в данном примере компетенция мерчендайзера ограничивается созданием заявки по замену стойки, и информированием о необходимости замены, но не о согласовании модели стоек, даты поставки и т.д. – т.к. в данном случает это компетенция менеджера по продажам).

При осуществлении контроля необходимо разделять его на несколько частей:

· По показателям (кол-во посещений, затраченное время на обслуживание торговой точки, кол-во операций, выполненное за отчетный период и т.д.)

· По качеству выполненных работ (это, прежде всего «полевой» контроль).

При осуществлении контроля по показателям стоит обращать внимание на план - фактовые показатели, как отдельного сотрудника, так и внутрикорпоративные показатели.

«Полевой контроль» осуществляется супервайзером путем посещения мест работы сотрудника и оценкой качества выполненных работ и отсутствием приписок с его стороны. Критерием оценки качества является соответствие выполненной работы стандарту утвержденному руководством компании (соответствует ли выкладка товара планограмме №3, на сколько качественно собрано оборудование, действительно ли все рекламные материалы находятся в местах продаж и т.д.)

Периодичность полевого контроля сильно зависит от товаропотока, однако, общая рекомендация такова: контроль должен осуществляться не позже прохождения 20-25 % периода между посещениями мерчендайзера.

Пример:

Периодичность посещения 14 дней – срок контроля не позднее 3 дней с момента выполнения работ.

Периодичность посещения 1 рабочий день – срок контроля 2-3 часа с момента планового окончания работ.

Данная схема даст возможность небольшого запаса по времени мерчендайзерам и супервайзерам (на непредвиденные ситуации) с одной стороны, с другой работа будет достаточно «свежа» для качественной оценки.

Тема контроля выполнения работы тесно связана с темой мотивации персонала. При выборе системы мотивации, прежде всего, важно учитывать основной упор необходимо делать на качество выполненных работ и соблюдение стандартов компании. Поэтому при контроле необходимо учитывать невыполненные работы в соответствии с планом и работы, которые не прошли по качественным показателям. Учитывая психологический портрет исполнителей данных видов работ, одним из эффективных инструментов оказалась система начисления штрафных баллов. Система премиальных применяется только при отсутствии начислений штрафов, при этом перевес должен быть на стороне штрафов. Это, прежде всего, связано с тем, что супервайзер не может осуществлять сплошной контроль, поэтому штраф за невыполнение той или иной работы должен перекрывать в 2-3кратный эффект получения премиальных за «быструю работу». В этом случае, сотрудник не будет «спешить перевыполнить план», а нагрузку можно регулировать путем выставления нормативов по времени выполняемых работ. Важно отметить, что сотрудники, которые на протяжении нескольких месяцев накапливают штрафных баллов в размере 20% своей зарплаты – однозначно требуют замены. В лучшем случае, они требуют повышенного уровня контроля, если не формируют эффект «гнилого яблока» распространяя информацию среди коллег о «невыполнимых требованиях» и «несправедливости начислений».

Система контроля и начисления штрафов эффективна при наличии стандартов и четких критериев оценки деятельности сотрудника, учитывающие наличие всех ресурсов для выполнения работ. Важнейшим правилом является отсутствие начисления штрафа за невыполненные работы, если данная работа не была выполнена по объективным причинам, которые были сообщены сотрудником в момент выполнения работ (смотреть примеры выше). Данное правило не столько даст сотруднику индульгенцию по штрафу, сколько поможет выявить проблемы в самом предприятии или продукте.

Методы повышения эффективности

Ряд читателей данной статьи, которые дошли до этого места - скажут: «Автор раздул из мухи слона», слишком усложняет процесс, который достаточно очевиден, а он (автор) заговорил об методах повышения эффективности.

Однако я вновь предлагаю обратиться к примеру:

Дистрибьюторская компания имеет штат мерчендайзеров, которые собирают остатки, делают выкладку товара, остатки передаются менеджеру по продажам, который формирует заказ, и передает его оператору который его вводит в компьютер и формирует накладные на поставку товара, далее накладные передаются на склад для сборки заказов – стандартная схема обслуживании, которая выстроена в большинстве компаний.

Данная схема имеет ряд недостатков:

1. Длинная технологическая цепочка, в которой задействовано множество людей - соответственно возрастают издержки на формирование заказа и увеличивает вероятность появления ошибок.

2. Малая скорость прохождения заказа, задержка может составлять до 48 часов.

Решить эти проблемы сможет внедрение IT систем подготовки «Рекомендованного заказа», которые возьмут на себя функцию обработки остатков, подбор ассортимента и формирования заказа на основе истории продаж, и подготовки отгрузочных накладных. В этом случае схема может выглядеть таким образом:

Мерчендайзер с терминалом сбора данных – Сервер приложений (с программой подготовки заказов и база данных истории продаж) - склад (группа сборки заказов).

Положительные стороны данного решения:

3. Скорость прохождения заявки от снятия остатков до сборки товаров на складе может осуществляться фактически в режиме on-line (задержка не более 30 минут).

4. Снижение издержек в подготовке документов по формированию заказа в среднем на 420-550 рублей на заказ (стоимость оператора (зп.25000р / 600-800 отгрузочных документов месяц.) + рабочее место +административные издержки, налоги)

5. Перераспределение обязанностей менеджера по продажам – его задача контактировать с клиентом, отслеживать конкурентную среду, анализировать продажи и управлять ассортиментной матрицей в торговой точке, при этом не заниматься механическим составлением текущих заказов – компьютер сделает быстрее и точнее.

6. Снижение административной нагрузки на предприятие за счет уменьшения численности «механических» работников.

Внедрение новых технологий сбора данных и подготовки заказов (внедрение IT решение «рекомендованный заказ») не только сэкономит ресурсы компании, но и увеличит производительность бизнес единиц компании, повысит управляемость компании и прозрачность бизнес- процессов. Не маловажным фактором является простота тиражирования данного решения по удаленным подразделениям компании – подобрать мерчендайзера в регионе и научить пользоваться терминалом для сбора данных гораздо проще, чем найти, обучить и контролировать хорошего менеджера по продажам.

Нельзя назвать предложенные решения «догмой» построения отдела сопровождения продаж (отдела мерчандайзинга), однако с моей точки зрения, именно эти четыре вышеперечисленных компонента позволят перевести отдел мерчандайзинга из отдела «затратного» в отдел «генератора прибыли».

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть россиян проваливаются на стресс-интервью при трудоустройстве

Такую методику при отборе кандидатов использует почти каждый пятый работодатель. 

Компания Admitad раздаст 15% акций ключевым сотрудникам

Владелец компании рассчитывает, что это дополнительно усилит мотивацию команды работать с высокой эффективностью и поможет привлечь новых перспективных сотрудников.

Треть россиян работают удаленно из дома с детьми

При этом женщины остаются дома с детьми чаще мужчин – 76% против 24%.

Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.