BSC, KPI... Заплутали в трех буквах! Лучшая статья (01-07.02.11) в «Творчестве без купюр»

Александр Кочнев

В книге зарубежных специалистов по Balanced Scorecard, выпущенной издательством «Питер» (Н.Г.Олве, К-Й. Петри, Ж. Рой, С. Рой. «Баланс между стратегией и контролем»), читаю: «Модель ССП — это формат описания деятельности организации с помощью некоторого набора показателей». Понятно, что речь идет о Сбалансированной системе показателей (Balanced Scorecard). А дальше непонятно. Почему ССП – это описание деятельности организации? Я то думал, что ССП позволяет построить модель стратегии. Это ведь не одно и то же – описание деятельности предприятия и описание его стратегии! Но авторы, видимо, различия не делают. И далее, с «некоторым набором показателей» тоже не ясно. Неужели любой набор показателей можно «впихнуть» в ССП? Я то полагал, что для ССП подбираются только те показатели, которые отражают достижение стратегических целей.

Господа Олве и Ко попали мне «под горячую руку» в сущности случайно. Книги и статьи по ССП, издающиеся ныне в большом количестве, буквально переполнены подобными перлами. Все это свидетельствует о том, что ни менеджеры, внедряющие в своих компаниях стратегический контроллинг на основе ССП, ни консультанты, которые их этому учат, не понимают в большинстве случаев, что же на самом деле они внедряют, и какой эффект от этого внедрения должен произойти. Под видом ССП часто внедряют систему оценки и контроля «всего, что движется». Такие проекты всегда заканчиваются разочарованием, напрасной потерей времени и денег.

Система показателей оперативной деятельности должна быть на каждом предприятии, достигшем определенного уровня развития, но методология Balanced Scorecard или, в русскоязычном варианте, ССП не имеет к этому отношения. К сожалению, мало кто понимает, что компания должна иметь две системы показателей. Одна из них отражает модель предприятия и позволяет управлять операционной деятельностью. Другая отражает модель стратегии и служит для управления деятельностью инвестиционной, то есть развитием компании. Эта вторая система и есть ССП.

Нетрудно доказать, что эти системы не сводятся в единую сущность. Так, система оперативного контроллинга складывается из показателей деятельности предприятия по различным функциональным направлениям (финансы, производство, продажи, сервис и тому подобное), а система стратегического контроллинга на основе ССП строится исходя из стратегических целей. Система оперативного контроллинга предназначена для контроля отклонений действующих процессов, а система стратегического контроллинга (ССП) для управления изменениями процессов. Число показателей в системе оперативного контроллинга принципиально не ограничено, а число показателей стратегического контроллинга (ССП) не может быть большим, поскольку стратегия предполагает установление приоритетов (если у вас 100 высокоприоритетных целей, значит, вы не знаете, что на самом деле важно). Вдобавок ко всему методология проектирования и внедрения стратегического и оперативного контроллинга принципиально различны. Так что «в одном флаконе» не получается!

Если рассматривать функцию контроллинга с точки зрения теории управления, то можно заключить, что контроллинг обеспечивает обратную связь в системе управления предприятием. Для пояснения этой точки зрения рассмотрим принципы управления ракетой, направленной в цель. Системе управления ракетой задана цель и расчетная траектория. В ходе полета датчики системы управления ракетой определяют ее положение относительно заданной траектории. Вычислительная система определяет отклонение ракеты от курса. После этого приводятся в действие двигатели, корректирующие направление полета ракеты. Аналогичные функции выполняет система контроллинга предприятия, которая обеспечивает определение целевых показателей, сбор информации о фактическом положении дел, определение отклонений от выбранного курса и инициирование принятия решений об устранении отклонений. При этом система стратегического контроллинга обеспечивает контроль траектории движения нашей «ракеты» к цели, а система оперативного контроллинга отвечает за информирование «центра управления» о состоянии всех систем нашего «корабля» и параметрах внешней среды.

Различные системы показателей применялись задолго до изобретения Balanced Scorecard. Значение ССП в том, что она дает ключ к четкому представлению стратегии для всех заинтересованных сторон. Если раньше понятие стратегии было размытым и неясным для самих стратегов, то теперь на вопрос: «Из чего состоит стратегия?» есть совершенно конкретный ответ.

Огорчает только, что эта ясность не стала пока достоянием широких кругов менеджеров и консультантов.

Еще одна область широко распространенных заблуждений связана с KPI. Ключевые показатели деятельности (KPI) – это связанные с целями компании персонализированные целевые показатели, установленные для конкретных сотрудников. В литературе по управлению встречаются и более общие определения, трактующие KPI как всеобъемлющую систему оценки, «обеспечивающую достижение стратегических и оперативных целей компании». Нередко с KPI отождествляются показатели стратегического (ССП) и оперативного контроллинга. Однако такие определения не позволяют установить специфику данного понятия и выявить отличия от смежных с ним управленческих подсистем. На практике концепция KPI тесно связана с мотивацией персонала, поскольку на основе системы показателей KPI обычно строится система мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В сущности, любой из показателей оперативного и стратегического контроллинга можно связать с KPI, поскольку для каждого такого показателя должен быть определен менеджер высшего, среднего или нижнего звена, на которого возлагается ответственность за достижение установленных целевых значений показателя. Тем не менее, KPI представляет собой специфическую область системы контроллинга компании. Эта область управления имеет особое назначение и методические принципы построения.

Система KPI предназначается для решения следующих задач:

  • Определение целей для сотрудников компании;
  • Оценка деятельности сотрудников;
  • Определение вознаграждения сотрудников по результатам их деятельности.

Подчеркнем, что в данном случае речь идет о целях и показателях сотрудников, в то время как в случае с ССП, мы имеем дело со стратегическими целями компании. В случае с оперативным контроллингом, речь идет о целях и показателях процессов или центров ответственности.

Для определения KPI того или иного сотрудника мы должны определить в каких процессах или проектах участвует сотрудник и связать показатели этих процессов и проектов с конкретным исполнителем. Другими словами, при создании системы ключевых показателей деятельности (KPI) необходимо опираться на спроектированные предварительно системы показателей стратегического (ССП) и оперативного контроллинга. К сожалению, чаще применяется другой метод: посмотреть «в потолок» и придумать показатели для сотрудника. Созданные таким образом показатели чаще всего не представляют никакой ценности для управления и вместо мотивации создают демотивацию сотрудников.

Поскольку вопрос о том, как соотносятся между собой различные системы управления на основе показателей (ССП, KPI, показатели оперативного контроллинга), не находит ясного отражения в литературе по менеджменту, интересно было бы обсудить его с теми, кто задумывался на эту тему и внедрял на практике подобные системы.
Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по развитию, Москва
пишет: «К сожалению, мало кто понимает, что компания должна иметь две системы показателей. Одна из них отражает модель предприятия и позволяет управлять операционной деятельностью. Другая – модель стратегии и служит для управления деятельностью инвестиционной, то есть развитием компании». В системах показателей компании разбирался участник Сообщества Александр Кочнев. Александр Кочнев: BSC, KPI ... : заплутали в трех буквах!
Полностью согласен. Мало того, считаю, что KPI должны относится только к BSC. Все остальное - PI. Иначе будет сумасшедший дом. Внедрять BSC надо в компании последовательно: верхний уровень (15-25) показателей - работать год-полтора, набираться опыта. Далее декомпозировать на более нижний уровень, но не далее отдела. KPI для сотрудников вообще не разрабатывать, пока в полной мере не ''насладитесь вышестоящими'' системами BSC.
Директор по развитию, Москва

Согласна со статей и в компании, где я работаю, ввожу такую систему, правда, не так быстро получается, как хотелось бы, ведь надо, чтобы большинство ''дозрело'' до таких выводов. Что касается связи между ССП, системой мотивации и показателями, описывающими оперативную деятельность компании (мы их называем оперативными показателями), то, на мой взгляд, для тех сотрудников, кто больше вовлечен в стратегические проекты и работает в данный период в области наибольших стратегических изменений - у него система мотивации построена больше на KPI? связанных с ССП, у других сотрудников это могут быть чисто оперативные показатели или какая-то пропорция между оперативными и стратегическими показателями.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Идеи в статье поддерживаю..
Александр Кочнев пишет: ССП - это ЦЕЛИ + ПОКАЗАТЕЛИ + СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОЕКТЫ
опыт показывает, что из мероприятий и проектов часто любят делать цели, к которым подбирают показатели типа срок/отклонение от срока :( и бороться с этим сложно
Менеджер, Украина

Получилась дискуссия об инструментах, которые используют в работе Инвестор(Собственник), Руководитель(Управляющий) и Менеджер(создатель продукта). И если ССП более интересно первым двум, то КПИ - последним двум.
При внедрении зачастую отсутствует четкая линия между Первым Вторым и Третьим участником данного процесса - это главная проблема.
''в инструментальном ящике у слесаря лежит отвертка, ключ разводной и пасатижи - как он все это может использовать для работы? Да какие навыки имеет-так и использует.''

Директор по развитию, Москва

Я бы уточнил: ССП - это цели, показатели, единицы измерения, ответственный за показатель, плановые/целевые значения по годам, проекты, необходимые для достижения показателя, бюджет и иные ресурсы под эти проекты.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Вадим Петриченко пишет: Добрый день. Отличные рассуждения, правильные и терпкие. Как сигара. Но мои знакомые предприниматели, они же менеджеры или владельцы настолько далеки от желания и даже мысли о том, чтобы учиться, думать... Как папиросы ''Северок'' от сигар послеобеденных джентльменов. Но я их не осуждаю. Они таковы, каковыми их сформировала среда. Что тут сделаешь? С уважением В.Петриченко ССП внедрял. Абсолютно безуспешно.
Коллеги, нет ощущения, что эта печальная реплика Вадима должна была бы оказаться в центре дискуссии? Не потому, что его опыт с внедрением ССП абсолютен, а потому, что подмножество неудач, думается, гораздо многочисленнее, нежели подмножество успешных stories. Как бороться? Что думаете?
Генеральный директор, Москва
Борис Зверев пишет: Это не совсем верный перевод. Эффективность - одно из возможных контекстных значений (переводов) слова ''Performance''. Более правильный перевод - ''исполнение'', ''выполнение''. И если применять этот перевод, то для определения и применения KPI ''развязываются руки''. Дело в том, что эффективность - это отношение полученного эффекта от какого-либо действия к затратам на его выполнение. Можно даже процитировать стандарт ИСО-9000:2000:
Совершенно верно. Правильнее называть KPI ''ключевыми показателями деятельности''. Но я следую сложившейся традиции, чтобы не возбуждать ненужных вопросов. При этом я все же провожу различие между показателями ПРОЦЕССОВ и показателями СОТРУДНИКОВ (выступающими исполнителями процессов). Согласитесь, это не одно и то же?! В своей статье первое подмножество показателей я называю ''показателями оперативного контроллинга'', а второе подмножество - KPI. Безусловно о наименованиях можно спорить, поскольку устоявшейся терминологии нет, но суть, на мой взгляд, достаточно прозрачна. Ну и конечно, собственно показатели процесов должны отражать результативность, эффективность, производительность, качество.
Генеральный директор, Москва
Владимир Ромашов пишет: Вцелом по статье все понятно и достаточно четко изложена точка зрения. Смущает, что автор себя на ''мы'' величает... И вот здесь явное недоразумение - построенная ''система мотивации'' - это что?!!
У меня нет мании величия. :D Мы - это команда ITeam, которая развивает данную методологию. В чем Вы видите недоразумение - я не понял.
Генеральный директор, Москва
Сергей Третьяк пишет: опыт показывает, что из мероприятий и проектов часто любят делать цели, к которым подбирают показатели типа срок/отклонение от срока и бороться с этим сложно
Да, руководители часто путают стратегические цели с мероприятиями. Поэтому на стратегических сессиях мы уделяем определенное время на выработку у менеджеров правильного взляда на эти вещи. Если их немного потренировать, то они вполне успешно контролируют ''высоту полета'' - не улетают в ''облака'' и не уходят ''в пике''.
Генеральный директор, Москва
Александр Гуртовой пишет: Получилась дискуссия об инструментах, которые используют в работе Инвестор(Собственник), Руководитель(Управляющий) и Менеджер(создатель продукта). И если ССП более интересно первым двум, то КПИ - последним двум. При внедрении зачастую отсутствует четкая линия между Первым Вторым и Третьим участником данного процесса - это главная проблема. ''в инструментальном ящике у слесаря лежит отвертка, ключ разводной и пасатижи - как он все это может использовать для работы? Да какие навыки имеет-так и использует.''
Представленный здесь подход четко расставляет все по своим местам. Инструменты невозможно перепутать. Есть система стратегического контроллинга - ССП (предназначенная для управления стратегией), есть система оперативного контроллинга (показатели функционирования процессов, характеризующие их результативность, эффективность и пр.), есть система контроллинга для сотрудников (для управления их личной результативностью, эффективностью и пр.). Как их называть - вопрос второстепенный. Важно понимать что это разные сущности. И для каждой из них существует самостоятельная методология проектирования и внедрения.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.