Артем Мартынов: Развитие системы работы с полномочиями

Артем Мартынов

  

'Обязательно делегируйте свои полномочия' - именно так начинаются (и заканчиваются) большинство семинаров и курсов по этой тематике. Лектор собирает представителей (как правило руководителей) различных организаций в зале и целый день проповедует о том, как это здорово, когда полномочия передаются, и как плохо - когда они находятся только у первого лица. Вдохновленные слушатели возвращаются домой, и… и тут часто оказывается что нет понимания главного - что именно надо сделать и как, чтобы ситуация с полномочиями улучшилась и собственно делегирование заработало. Именно об этом и хотелось вкратце поговорить.

На мой взгляд, к организации работы с полномочиями в любой организации необходимо подходить не с точки зрения оценки существующих процедур и текущих достижений, а рассматривать развитие системы полномочий как некий более-менее универсальный процесс для любой компании, и соответственно текущая ситуация в конкретной организации является лишь очередным этапом в развитии этой системы.

То есть предлагается процессный взгляд на развитие системы полномочий, с вехами-этапами в ее развитии, и «достижения» каждой конкретной организации следует оценивать с точки зрения «пройденности» этих этапов. Сразу стоит оговориться, что прохождение всех 'ступеней' не является обязательным, организация сама должна определится на каком уровне она находится и куда должна прийти. Так что предлагаемые дальше шаги (этапы) скорее можно использовать для оценки в своей организации текущего состояния дел по полномочиям, и оценки того - что можно сделать дальше и как, а главное - нужно ли, Попробую эти этапы выделить:

 

  1. Отсутствие системы распределения полномочий

Все полномочия сконцентрированы у одного лица – руководителя организации.

 

  1. «Первичное делегирование»

Руководитель делегирует часть своих полномочий непосредственным подчиненным (заместителям, ответственным лицам, руководителям отдельных проектов организации). Как правило, делегирование осуществляется наиболее простым способом (приказы о разделении сфер ответственности, доверенности) и делегированные полномочия касаются наиболее рутинных или специфических функций (в рамках проекта, разделение зон ответственности и пр.).

Все полномочия предоставляются только руководителем организации, отсутствуют внутренние нормативные документы по этой области, а само делегирование опирается исключительно на Устав организации и Гражданский кодекс. В лучшем случае создается реестр доверенностей.

 

  1. Появление переделегирования полномочий

Появление территориально или бизнес- обособленных подразделений и рост числа «доверенных» сотрудников (в меньшей степени) порождает нарастающий поток документов по полномочиям (в основном доверенностей) и руководитель принимает решение о допустимости переделегирования. В доверенностях появляется соответствующая оговорка, заместители руководителя получают право передавать часть своих полномочий нижестоящим сотрудникам.

В целях упорядочивания процесса делегирования полномочий может издаваться приказ (или иной документ), устанавливающий какие полномочия можно переделегировать, а какие нельзя.

 

  1. Систематизация работы с полномочиями

Этап начинается после возникновения понимания у руководства что: процесс делегирования полномочий становится все менее управляемым и регулируемым, отсутствует актуальная информация о наличии/отсутствии формализованных полномочий у конкретного должностного лица, возникают проблемы с проверкой легитимности подписания и т.д. Принимается решение навести порядок в данной области.

Систематизация работы с полномочиями осуществляется по нескольким направлениям, которые могут реализовываться как параллельно, так и последовательно в самых различных сочетаниях:

Появление центра ответственности за работу с полномочиями

Назначается должностное лицо (выделяется группа сотрудников) ответственное за систематизацию всех полномочий. Данное лицо становится организационным и методологическим центром работы с полномочиями в организации.

Выделение документооборота в части полномочий

Если доверенности всегда являлись документом удостоверения полномочий, то полномочия внутренние, не указанные в доверенностях, до этого момента вполне могли регламентироваться в составе различных нормативных и технологических документов организации. Однако рост нормативной базы и все более подробная регламентация отдельных аспектов работы приводят к появлению различных «несостыковок» в разных документах в части полномочий (например: одни и те же полномочия указываются у разных должностных лиц, часть полномочий не регламентируется, более новые документы предусматривают иные процедуры принятия решений по сравнению с более старыми документами, затрагивающими те же или косвенные вопросы). Положение усугубляется когда полномочия регламентируются целым рядом различных типов документов, зачастую размещаемых в разрозненных информационных базах (поручения руководителя, положения о подразделении, должностные инструкции, нормативные документы, доверенности, лимитные книги и т.д.).

Возникает вопрос о сокращении количества типов документов, регламентирующих полномочия и выделении специализированных документов о полномочиях – приказов и распоряжений, иногда с отдельной нумерацией (литерой в номере). Целесообразность выделения специализированного документооборота по полномочиям обосновывается необходимостью комплексного подхода к наделению полномочиями, упрощения и ускорения поиска легитимного подписанта, потребностью систематического анализа объема делегируемых полномочий.

Конечной стадией развития этого направления становится выделение единого типа документов по полномочиям – приказа о полномочиях, а доверенности и ссылки на полномочия в нормативной документации становятся производными от этого первичного документа. Изменение любых процедур или регламентов в организации должны в первую очередь отражаться в приказах о полномочиях.

Регламентация процедуры наделения полномочиями

Если процедура выдачи доверенностей и могла быть регламентирована ранее, то выделение специализированного документооборота по полномочиям неминуемо приводит и к появлению соответствующего регламента, предусматривающего как общие принципы предоставления полномочий (и их переделегирования далее), так и процедуру согласования документов по полномочиям, конкретизирует статус доверенности в работе организации, определяет роль в данном процессе Центра ответственности за работу с полномочиями.

Возможно появление нескольких регламентных документов вместо одного, затрагивающих отдельные аспекты делегирования полномочий (Порядок установления лимитов, Порядок предоставления полномочий, Порядок выдачи и отзыва доверенностей, Порядок переделегирования полномочий в региональных подразделениях и пр.).

Однако если специализированный документ в области полномочий не выделен и сохраняется практика предоставления полномочий различными, несвязанными между собой типами документов, то и комплексная регламентация работы с полномочиями становится крайне трудоемкой.

Формирование базы полномочий

Предпосылками для начала работ по формированию Базы полномочий являются как выделение специализированного документооборота в части полномочий (до этого момента в качестве базы вполне может использоваться реестр доверенностей с приложенными текстами), так и необходимость сведения информации об установленных лимитах и ограничениях на принятие решений сотрудниками организации. Необходимым условием появления Базы является наличие Центра ответственности за работу с полномочиями, который методологически и организационно руководит формированием Базы полномочий.

Отсутствие специализированного документооборота в части полномочий приводит к тому, что База полномочий либо не учитывает часть полномочий, предоставленных отдельными типами документов (поручения руководства, положения о подразделении, должностные инструкции, нормативные документы), либо делает формирование такой базы крайне труднореализуемой.

Структурирование полномочий

Нарастающий документооборот в части полномочий и замедление процедуры согласования (вызванное как увеличением количества документов, так и ростом числа согласующих лиц) приводит к оптимизационной мере – попытке структурировать полномочия для ускорения процесса разработки и согласования (проекты разрабатываются более комплексно, направляются на согласование только профильным службам, в проекте службы смотрят только свои «профильные» подразделы).

Структурирование может основываться на различных подходах: по видам операций, по контрагентам, по направлениям деятельности, по сумме лимитов, по региональному признаку, по виду полномочий (право подписания, право принятия решений, право согласования и т.д.) и пр. Установленные принципы структурирования (рубрикатор полномочий) могут утверждаться как отдельным документом, так и в качестве приложения к Порядку делегирования полномочий.

 

  1. Переход от персональных полномочий к полномочиям на должность

Рост организации и появление более-менее значительного числа однотипных региональных или бизнес-подразделений (менеджеров с одинаковым должностным уровнем и идентичной сферой ответственности) приводит к пониманию необходимости унификации полномочий. Рано или поздно встает вопрос о сокращении документооборота по однотипным полномочиям, ставится под сомнение целесообразность наделения должностных лиц одного уровня (и подчас со схожим вознаграждением) разными возможностями по принятию решений, обусловленных подчас необоснованными различиями в уровне доверия к разным менеджерам.

Происходит постепенный переход от персонифицированных полномочий к полномочиям на должность, отдельные вопросы в этой области могли частично реализовываться ранее в целях сокращения документооборота, однако осознанное решение порождает целый ряд специфических направлений развития системы полномочий:

Выделение «безусловных» полномочий на должность руководителя подразделения

Ряд полномочий, априори присущих конкретному руководителю, и ранее регламентировался в положениях о подразделении и должностных инструкциях отдельным подразделом данных документов. Однако если раньше это было по сути формальностью, необходимостью заполнить обязательный пункт в шаблоне положения/должностной инструкции (просто чтобы было), то теперь наступает этап осознанного переосмысления данных полномочий, переносом части универсальных полномочий, регламентировавшихся ранее приказами, именно в Положения о подразделении и должностные инструкции.

В качестве примера можно привести «право перераспределения средств между статей своего бюджета»: если финансовая структура совпадает с организационной, данное право предоставлено руководителям всех подразделений и не будет пересматриваться в обозримом будущем, а процедура перераспределения средств между статьями полностью регламентирована, то и закреплять данное полномочие приказами становится нерациональным. Аналогичные примеры можно привести и из области кадровых, финансовых, методологических и пр. полномочий.

Особенность этих «безусловных» полномочий в том, что даже если они вообще не будут формализованы в приказах по полномочиям, то все равно они будут использоваться (и приниматься респондентами) в силу их регламентированности в нормативных документах или здравого смысла (например «право вести переписку с другими подразделениями организации»).

Выделение уровней управления (принятия решений)

Появление более-менее однотипных подразделений (в первую очередь филиалов и бизнес-единиц), а также рост количества подразделений разных весовых категорий (по количеству сотрудников, уровню решаемых задач, зонам ответственности) приводит к усложнению внутренних взаимосвязей, чрезмерному росту условий и правил взаимодействий. В определенный момент возникает понимание, что регламентация взаимодействий каждого подразделения со всеми другими становится излишне трудоемкой и нецелесообразной, появляется необходимость унификации статусов этих подразделений и стандартизации взаимоотношений между ними.

Происходит разделение уровней управления, устанавливается дискретный принцип изменения статуса подразделения (регламентируются отличия между форматами подразделений – отделами, управлениями, департаментами и пр., устанавливаются критерии перехода подразделения из одного формата в другой, нормативы численности персонала, уровень ответственности), происходит стандартизация статусов руководителей подразделений (система должностей, чины, грейды). Появляются матрицы полномочий по уровням, типовые полномочия менеджеров одного уровня (полномочия заместителей руководителя, руководителей управлений и т.д.), устанавливаются «верхние планки» полномочий (лимитов) по уровням.

Выделение «типовых» полномочий

Выделение типовых полномочий может происходить не только на основании идентичности статусов менеджеров одного уровня, работающих в различных областях (рассмотрено в предыдущем пункте), но и на основании идентичности выполняемых функций менеджеров различных подразделений (например: полномочия руководителей кадровых служб филиалов, заместителей руководителей региональных дивизионов по работе с клиентами). Данная работа призвана сократить документооборот, стандартизировать полномочия менеджеров определенного направления деятельности и может осуществляться только после стандартизации функционала соответствующих менеджеров и процедур, в которых они принимают участие.

Отдельным классом стоят проектные полномочия, то есть право осуществления действий в течение определенного периода в новой неформализованной ранее области, и которые не предполагается оставлять менеджеру на постоянной основе. Данные полномочия также могут быть стандартизированы при условии установленных правил создания и реализации проектов в организации.

Автоматизация работы с полномочиями

С ростом документооборота по полномочиям и стандартизацией структуры этих документов, а также постепенной отшлифовкой формулировок, процесс разработки данных документов переходит из экспертного в более технологический. Появляется основа для автоматизации данного процесса – внедрения специализированного инструментария учета и перераспределения полномочий (варианты: интранет-решение, БИГ-Мастер, Excel, ARIS, специально разработанное ПО и пр.), в котором появляются возможности для сравнения полномочий разных должностных лиц, учета количества обладателей теми или иными полномочиями, перераспределения полномочий и предоставления новых путем проставления галочек в нужных подпунктах (интранет-решение, БИГ-Мастер, Excel) или привязки/переноса соответствующих объектов (ARIS).

Естественно, что данная база должна содержать полный перечень всех полномочий, делегируемых кому-либо в организации (в том числе и закрепленных в исключительной компетенции руководителя организации), структурированных на базе рубрикатора полномочий. Автоматизация процесса дает возможность оперативной оценки и устранения дублирующих и взаимоисключающих полномочий, отслеживания и оптимизации цепочек согласования и принятия решений, сокращения общего количества документов по полномочиям (например: при необходимости предоставления должностному лицу всех возможных полномочий в определенной области можно вместо их полного перечисления дать право принятия любых решений в целом по данной области). Таким образом, полномочия конкретного должностного лица первоначально формируются в данной автоматизированной системе, и после разработки экспортируются в проекты документов по полномочиям, учитывающие в том числе и отмену устаревших/перераспределенных полномочий. Изменение/добавление новых полномочий в Базу приводит также к генерации актуализированных документов по полномочиям должностных лиц, в отношении которых произошли изменения.

Наибольший эффект от использования подобной информационно-аналитической системы будет достигнут при условии ее интеграции с аналогичной системой разработки и управления организационно-функциональной структурой организации (появляется возможность сверки делегируемых полномочий с установленным функционалом и пр.), а также с инструментарием в области регламентации бизнес-процессов (изменение процедур влечет изменение как функционала подразделений, так и перечня требуемых полномочий).

 

  1. Отказ от специализированного документооборота в части полномочий

Специализированный документооборот в части полномочий (приказы по полномочиям) не является безусловно необходимым условием развитой  системы распределения и делегирования полномочий. Его значение трудно переоценить в условиях постоянных изменений организационно-функциональной структуры, отсутствия четко регламентированных процедур, отсутствия центра компетенции по полномочиям, отсутствия базы полномочий и самой системы работы с полномочиями. Однако если организационная структура сформирована, функции подробно и качественно прописаны в положениях о подразделениях и должностных инструкциях, установлены четкие правила установления лимитов и эти лимиты закреплены соответствующими документами, процедуры и взаимодействия служб подробно регламентированы, сами полномочия в целом стандартизированы, то и роль выделенных документов по полномочиям снижается.

Появляется возможность для отказа от приказов по полномочиям, система работы с полномочиями отходит на второй план и становится частью системы управления организационно-функциональной структурой и бизнес-процессами организации.

Слияние системы работы с полномочиями с системой управления организационно-функциональной структурой

По сути, полномочия представляют собой право осуществления конкретных действий для исполнения функций, возложенных на конкретное должностное лицо. Наличие информационно-аналитической системы управления организационно-функциональной структурой организации, интегрированной с автоматизированной системой управления полномочиями и инструментарием в области регламентации бизнес-процессов, позволяет производить изменения в процедурах, одновременно отражая их в функциях подразделений и полномочиях должностных лиц, с последующей генерацией необходимых актуализированных документов.

Следовательно так и необходимо поступать, централизуя функции управления организационно-функциональной структурой, работы с полномочиями и оптимизации бизнес-процессов в рамках одного подразделения, и данные работы проводить посредством единого инструментария (желательно).

Перенос «наборов полномочий» в Положения о подразделениях и должностные инструкции

Если типизация полномочий по должностным уровням и полномочий по направлениям деятельности в целом завершена и кардинальный пересмотр данных полномочий в обозримом будущем не предусматривается, то вполне можно перенести их из приказов о полномочиях в состав положений о подразделениях и должностные инструкции менеджеров (с обязательным размещением в общедоступных информационных ресурсах). Внешние полномочия теперь могут экспортироваться в доверенность из данных документов, а не из приказов.

Помимо универсальных полномочий, применимых для руководителей разных подразделений, возможно и появление полномочий по конкретным профильным областям деятельности, которые также могут включаться в положения о подразделении и должностные инструкции конкретных подразделений (как правило первыми рассматриваются службы деятельность которых наиболее регламентирована, например: СВК, бухгалтерия, служба помощников) и которые будут отсутствовать в составе полномочий служб других направлений деятельности.

Следует обратить внимание, что данный процесс скорее всего не должен затрагивать лимитируемые полномочия, то есть полномочия которые подвергаются регулярному пересмотру как в части добавления/уменьшения лимитов и ограничений, так и в связи с высокой вероятностью их аннулирования или переноса на другой уровень управления, обусловлено это более длительным процессом внесения изменений в положения о подразделениях и должностные инструкции по сравнению со временем издания отдельного документа по полномочиям. Однако возможен вариант – универсальные формулировки полномочий с оговоркой «в рамках установленных лимитов и иных ограничений в соответствии с действующими процедурами». А конкретные суммы лимитов и иные ограничения устанавливаются отдельными документами, можно даже пакетом сразу на всю организацию.

Таким образом вместо связки «приказ по полномочиям – доверенность», вступает в силу связка «должностная инструкция – доверенность», причем формулировки доверенности формируются на тех же принципах что и раньше по отношению к приказам по полномочиям.

 

 

Что именно сделать дальше?

Предлагается совершенно простой подход, который может быть использован наверное в любой организации:

  1. Выделите время (или найдите ответственного специалиста с аналитическим складом ума и обеспечьте, чтобы у него появилось время) для решения задач по полномочиям. Много не надо, для начала хотя бы полдня в выходные вполне можно посвятить.
  2. Определитесь, на каком этапе развития системы делегирования полномочий ваша организация находится сейчас. Важно именно фактическое состояние дел, причем вполне возможно что у вас частично решены задачи одного этапа, но уже есть успехи и из следующего, и даже через один.
  3. Оцените какие шаги необходимо сделать в первую очередь, чтобы тот уровень, на котором вы находитесь, был полностью завершен (Этап пройден). Вполне может оказаться что не хватает сущей малости, но которая тормозит дальнейшее развитие системы делегирования полномочий. Хуже всего - пытаться одновременно решать задачи разного уровня, это только затормозит весь ход и может привести к обратной реакции - централизации всех полномочий наверх (под соусом: 'Развели тут понимаешь, работать некогда, бюрократы').
  4. Решите на дальнейшую перспективу - какого уровня вам достаточно. Нет никакой обоснованной необходимости упираться и усложнять, если именно в вашей организации 1 или 2 уровень является оптимальным. Но если видна необходимость идти дальше - то до какого этапа и в какие сроки.

 

Удачи в работе!

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть россиян проваливаются на стресс-интервью при трудоустройстве

Такую методику при отборе кандидатов использует почти каждый пятый работодатель. 

Компания Admitad раздаст 15% акций ключевым сотрудникам

Владелец компании рассчитывает, что это дополнительно усилит мотивацию команды работать с высокой эффективностью и поможет привлечь новых перспективных сотрудников.

Треть россиян работают удаленно из дома с детьми

При этом женщины остаются дома с детьми чаще мужчин – 76% против 24%.

Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.