Виталия Тысячная: Ключевые аспекты управления персоналом при слиянии компаний

Виталия Тысячная

В условиях кризиса многие организации для стабилизации и сохранения ликвидности бизнеса пересматривают свои стратегии развития. Не только в Украине, но и в западных странах количество предприятий, вовлеченных в процесс реорганизации, значительно возросло. Но новые изменения не всегда проходят гладко. Одним из самых сложных аспектов реорганизации остается управление персоналом в условиях изменений.

Стратегические инициативы

При реализации проекта по слиянию компаний необходимо учитывать существующие различия — начиная от принципов и стандартов ведения бизнеса, особенностей корпоративной культуры, типа организационной структуры, заканчивая процедурами и процессами функционирования и взаимодействия между подразделениями. С учетом того, что в любом бизнес-процессе на предприятии задействованы люди, HR-стратегии, ориентированной на реализацию программ интеграции персонала двух компаний.

В число первоочередных стратегических инициатив входят следующие:

1. Разработка новой организационной структуры.

2. Анализ и описание бизнес-процессов в условиях изменений, разработка и систематизация HR-процедур.

3. Выявление ключевых сотрудников и разработка программ их удержания.

4. Организация эффективной внутренней коммуникации с сотрудниками, систематическое доведение до них информации о реализуемых изменениях и перспективных планах.

5. Адаптация HR -процессов:

  • реформирование и интеграция систем управления персоналом двух компаний;
  • планирование и оптимизация численности персонала (в том числе ротация);
  • подготовка и реализация программ обучения;
  • комплексная оценка персонала: выявление соответствия уровня квалификации сотрудников целям и задачам компании, формирование кадрового резерва (функции оценки и методы ее проведения показаны на рисунке 2);
  • разработка систем и программ стимулирования, направленных на повышение эффективности труда и вовлеченности персонала в реализацию краткосрочных и долгосрочных проектов, ориентированных на достижение стратегических целей компании;
  • интеграция корпоративных культур.

6. Определение, систематизация и оценка зон риска:

  • особенности стиля управления и организационной культуры в каждой из компаний, масштаб необходимых преобразований в этой области;
  • разработка схемы перераспределения руководящих должностей при слиянии двух управленческих команд в рамках новой организационной структуры;
  • расчет численности персонала для новой организационной структуры;
  • проведение оптимизации численности персонала: определение условий расторжения трудовых контрактов, подготовка процедуры аутплейсмента.

Внедрение изменений и адаптация персонала

Ключевая проблема, с которой сталкивается руководство и сотрудники HR-службы с первых дней реализации проекта слияния компаний, — сопротивление людей внедряемым изменениям. Особенно опасна такая ситуация для организаций, имеющих специфические технологически сложные бизнес-процессы, чьи сотрудники обладают уникальными знаниями и опытом. В первую очередь, это узкоспециализированные компании, работающие в сфере консалтинга, информационных технологий, инвестиционной и финансовой деятельности. Для них, безусловно, основной угрозой становится уход из компании высококвалифицированных специалистов, снижение лояльности персонала, падение эффективности труда. Чтобы снизить вероятность ухода ключевых сотрудников, необходимо заблаговременно провести с ними переговоры и обсудить перспективы и условия их работы в новой компании.

Подготовку проекта по удержанию ключевых сотрудников условно можно разделить на три этапа:

1.Формирование списка ключевых сотрудников (эйчары совместно с топ-менеджерами обоих компаний).

2. Разработка HR-проекта по интеграции должностей этих специалистов в планируемую организационную структуру и адаптации людей к новым условиям, определение функционала и зон ответственности, проведение независимой оценки соответствия уровня развития компетенций этих специалистов требованиям к новым позициям.

3. Разработка специальных условий для данной категории сотрудников, информирование их об этих условиях.

Задача топ-менеджеров и эйчаров состоит в том, чтобы спрогнозировать причины, способные вызвать сопротивление сотрудников, разработать мероприятия, которые позволят упредить развитие такого сценария или минимизировать неблагоприятные последствия, адаптировав людей к новым условиям.

Вызвать сопротивление и противодействие корпоративным изменениям могут различные причины, например:

  • отсутствие у сотрудников информации о планируемых и проводимых изменениях;
  • неготовность и нежелание некоторых работников адаптироваться к новым условиям;
  • непонимание или непринятие частью сотрудников стратегии развития компании, принципов и стандартов корпоративной культуры.

Наиболее эффективный метод преодоления или предупреждения сопротивления — привлечение и вовлечение в процесс планирования и проведения реорганизации руководителей среднего управленческого звена, ведущих специалистов (экспертов в своей области) и неформальных лидеров.

Не менее действенный подход — формирование команды лидеров, которые смогут возглавить проекты по внедрению изменений. В эту команду привлекаются амбициозные и харизматичные личности, пользующиеся авторитетом у коллег, проявившие интерес к новым задачам и готовность их реализовывать. Основная функция такой команды — повысить лояльность работников к происходящим в компании изменениям, вовлечь их в процесс реформирования, преодолеть сопротивление и инертность, способствовать профессиональной самореализации сотрудников.

«Лидеров перемен» нужно заблаговременно обучить, при этом внимание стоит сконцентрировать на развитии ключевых навыков и компетенций, таких как лидерство, управление проектами, кризис-менеджмент, командообразование, управление временем, развитие стратегического мышления, презентационных и коммуникативных навыков, управление стрессовыми ситуациями, делегирование полномочий и управление людьми.

Чтобы максимально вовлечь всех сотрудников в процесс реорганизации обеих компаний, нужно работать системно и планомерно:

1. Провести коммуникационную кампанию по разъяснению стратегии интеграции (при содействии топ-менеджеров, HR-службы, подразделения по связям с общественностью). Цель этой кампании — разъяснение необходимости объединения организаций, убеждение сотрудников в целесообразности и «выгодности» изменений лично для каждого из них, прояснение общей стратегии, краткосрочных и долгосрочных планов трансформации. Основные принципы общения с людьми — открытость и «прозрачность».

2 .Провести групповые тренинги для обучения сотрудников ключевым навыкам, необходимым как для реализации новой стратегии, так и для работы в новой компании.

3. Разработать новые программы стимулирования персонала, которые должны мотивировать людей на достижение краткосрочных и долгосрочных целей, успешную реализацию проектов по интеграции компаний.

4. Регулярно проводить внутренние исследования, мониторинг изменения лояльности персонала и отношения людей к проводимым изменениям.

5. Принять управленческие решения в отношении «непримиримых» к изменениям сотрудников: разработать план мероприятий по их адаптации или прекратить с ними трудовые отношения.

Методы стимулирования и мотивации персонала

Рассматривая все аспекты вовлечения персонала в процессы изменений, особое внимание следует уделить методам стимулирования и мотивации. Разработка специальных программ и компенсационных пакетов, целевых систем премирования, ориентированных на различные категории сотрудников, является эффективным средством вовлечения персонала и повышения производительности труда. При этом важно помнить, что главные цели любой системы стимулирования — рост эффективности бизнеса, выполнение поставленных задач.

В частности, к эффективным методам стимулирования можно отнести:

  • разработку и внедрение KPI — системы показателей, измеряющих (в количественном выражении) по заданным критериям эффективность/ результативность работы сотрудников, команды, процесса/ функции;
  • индивидуальные системы премирования сотрудников, реализующих долгосрочные проекты, — бонусы по итогам завершения проекта (в размере двух-трех окладов) либо ежеквартальные премии (в определенной пропорции от оклада, в зависимости от трудового вклада);
  • материальное поощрение сотрудников (как индивидуальное, так и групповое) по итогам реализации краткосрочных проектов.

Топ-менеджеры, успешно реализовавшие проект слияния, по итогам года могут рассчитывать на вознаграждение в виде бонуса в размере от 50 до 100% годового оклада или на получение опциона. Для данной категории персонала опционы являются долгосрочными мотивирующими факторами.

Конечно, предложенный комплекс мероприятий далеко не полностью охватывает проблемы, связанные с управлением персоналом в условиях реорганизации. В каждом отдельном случае проект изменений развивается по индивидуальному сценарию, однако правильная расстановка акцентов, концентрация усилий на ключевых, системообразующих факторах позволяют успешно реализовать проект слияния компаний, причем — с наименьшими потерями для бизнеса.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
HR-директор, Москва
''Вызвать сопротивление и противодействие корпоративным изменениям могут различные причины'' - вообще-то в списке нет 4-й (и главной!) причины: большинство, или хотя бы значительная часть, старшего персонала при реструктуризации и слияниях потенциально оказывается ''за бортом''... И уж тут хоть кружок информации создавайте, хоть KPI и оргструктуры красивые рисуйте - ничего сопротивление данной категории сотрудников не переломит. Только скорая хирургия, увы.
Руководитель управления, Украина

''большинство, или хотя бы значительная часть, старшего персонала при реструктуризации и слияниях потенциально оказывается ''за бортом''... '' - безусловно, Валерий Викторович, в процессе слияния компаний часть персонала высвобождается. Данный аспект является общеизвестным, вопрос заключается в том, каким образом построена система оптимизации персонала. Могу Вас заверить, основываясь на своем практическом опыте, что даже те сотрудники, которых в последующем ждет увольнение, могут быть вовлечены в процесс реструктуризации с максимальной эффективностью и самоотдачей. Для этого необходимо выстроить эффективную систему стимулирования на период реализации проекта и обеспечить гарантированные выплаты при увольнении. Если подходить комплексно к оптимизации персонала, как к проекту, то дополнительными эффективными инструментами высвобождения сотрудников являются аутплейсмент и предоставление отличных письменных рекомендаций. И еще раз хочу обратить внимание на важность внутренних коммуникаций, которые должны базироваться на принципах открытости и прозрачности.

Руководитель управления, Украина

:

Согласен с Валерием Викторовичем ,в процессе слияния компаний ''значительная''- часть персонала высвобождается... Могу Вас заверить Виталия, основываясь на своем практическом опыте.., не могут быть вовлечены в процесс реструктуризации с максимальной эффективностью и самоотдачей.,это все лишь вода которую можно лить бесконечно..,поскольку нужно учитывать человеческий фактор. Так ,что Валерий Викторович даже скорая хирургия здесь может опоздать..

Руководитель управления, Украина

Ярослав Александрович, процедура реорганизации в разных компаниях может проводиться по сходному сценарию, но с совершенно разными результатами и эмоциональными оттенками, это во много зависит от корпоративной культуры, менеджмента и постановки задач. Безусловно, процесс оптимизации персонала болезненный аспект, но могу Вас заверить, что даже в процессе реструктуризации продуктивность персонала может оставаться на высоком уровне, поставленные задачи выполняться в срок и с высокими показателями.

Руководитель управления, Украина

Виталия не буду заниматься полемикой,но Ваши заверения не актуальны. Реорганизация деятельности предприятий проводится на основе анализа и моделирования бизнес-процессов. При этом предприятие рассматривается как сложная бизнес-система, имеющая направления деятельности, иерархию целей, организационную структуру, текущее состояние, и функционирующая на основе определенного множества бизнес-процессов.
А в процессе реструктуризации продуктивность персонала не может оставаться на высоком уровне.С какими целями проводится реструктуризация Виталия?
Реструктуризация базируется на трех основных принципах: освоении технологий менеджмента и вовлечении всех внутренних резервов, постановке стратегического маркетинга, активном использовании инноваций, пригодных для их практического применения в условиях кризисного положения дел на предприятии. Другим принципиальным вопросом является определение временного интервала, в рамках которого будут производиться качественные изменения в структуре фирмы. Здесь, как известно, возможны два подхода: или мгновенная ломка старой и быстрое построение новой системы, или эволюционная перестройка существующей структуры в направлении ее качественного изменения. Когда как Западные специалисты придерживаются иного мнения. Они считают, что реструктуризацию необходимо проводить поэтапно, в таком случае риск потери управляемости предприятия значительно меньше, чем в случае революционной перестройки структуры компании.
Да и многие компании в Украине уже несколько лет находятся в состоянии перманентной трансформации. Собственно говоря, все эти сложности могли бы быть спрогнозированы. Так, например, вероятность того, что относительно небольшим компаниям-одиночкам удастся в ближайшие пять-десять лет остаться «на плаву» на отраслевых рынках не велика, крупные компании буквально подминают под себя своих младших братьев.

Руководитель управления, Украина

Спасибо, Ярослав Александрович, за высказанную Вами точку зрения.

Председатель совета директоров, Москва
Ярослав Добровольский пишет: ...А в процессе реструктуризации продуктивность персонала не может оставаться на высоком уровне.С какими целями проводится реструктуризация Виталия?...
был такой пример с Вимм Билль Данн только на слухах о продаже ее Данон, упала производительномть и, по-моему, прибыль компании и объем продаж...
Руководитель управления, Украина

Да, Евгений Викторович, это вполне предсказуемая реакция.
В период организационных изменений ключевую роль играют внутренние коммуникации и сплоченность управленческой команды.
Иначе, ситуация может стать неконтролируемой.

Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород
Виталия Тысячная улыбнуло :)
При реализации проекта по слиянию компаний …В число первоочередных стратегических инициатив: 1. Разработка новой организационной структуры. 2. Анализ и описание бизнес-процессов в условиях изменений, разработка и систематизация HR-процедур. 3. Выявление ключевых сотрудников и разработка программ их удержания. 4. Организация эффективной внутренней коммуникации с сотрудниками, систематическое доведение до них информации о реализуемых изменениях и перспективных планах. 5. Адаптация HR -процессов: 6. Определение, систематизация и оценка зон риска
По сути опуская описание ситуации, как есть (диагностику и пр. первоочередные задачи) и сходу к орг.структуре Вы наверно/похоже/имели ввиду – поглощение?
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Производитель бумаги «Снегурочка» продал свой российский завод

Сумма сделки составит 95 млрд рублей.

Microsoft сокращает расходы на сотрудников, обучение и корпоративы

Компания пытается сократить расходы всеми доступными способами.

Самые странные корпоративные правила: итоги опроса россиян

Общий поход на обед отделом, пение корпоративного гимна и кормление животных в офисе – попали в топ странных офисных правил и традиций.

Россияне назвали самые престижные и доходные профессии

В лидерах – работники сферы IT и государственные служащие.