В условиях кризиса многие организации для стабилизации и сохранения ликвидности бизнеса пересматривают свои стратегии развития. Не только в Украине, но и в западных странах количество предприятий, вовлеченных в процесс реорганизации, значительно возросло. Но новые изменения не всегда проходят гладко. Одним из самых сложных аспектов реорганизации остается управление персоналом в условиях изменений.
Стратегические инициативы
При реализации проекта по слиянию компаний необходимо учитывать существующие различия — начиная от принципов и стандартов ведения бизнеса, особенностей корпоративной культуры, типа организационной структуры, заканчивая процедурами и процессами функционирования и взаимодействия между подразделениями. С учетом того, что в любом бизнес-процессе на предприятии задействованы люди, HR-стратегии, ориентированной на реализацию программ интеграции персонала двух компаний.
В число первоочередных стратегических инициатив входят следующие:
1. Разработка новой организационной структуры.
2. Анализ и описание бизнес-процессов в условиях изменений, разработка и систематизация HR-процедур.
3. Выявление ключевых сотрудников и разработка программ их удержания.
4. Организация эффективной внутренней коммуникации с сотрудниками, систематическое доведение до них информации о реализуемых изменениях и перспективных планах.
5. Адаптация HR -процессов:
- реформирование и интеграция систем управления персоналом двух компаний;
- планирование и оптимизация численности персонала (в том числе ротация);
- подготовка и реализация программ обучения;
- комплексная оценка персонала: выявление соответствия уровня квалификации сотрудников целям и задачам компании, формирование кадрового резерва (функции оценки и методы ее проведения показаны на рисунке 2);
- разработка систем и программ стимулирования, направленных на повышение эффективности труда и вовлеченности персонала в реализацию краткосрочных и долгосрочных проектов, ориентированных на достижение стратегических целей компании;
- интеграция корпоративных культур.
6. Определение, систематизация и оценка зон риска:
- особенности стиля управления и организационной культуры в каждой из компаний, масштаб необходимых преобразований в этой области;
- разработка схемы перераспределения руководящих должностей при слиянии двух управленческих команд в рамках новой организационной структуры;
- расчет численности персонала для новой организационной структуры;
- проведение оптимизации численности персонала: определение условий расторжения трудовых контрактов, подготовка процедуры аутплейсмента.
Внедрение изменений и адаптация персонала
Ключевая проблема, с которой сталкивается руководство и сотрудники HR-службы с первых дней реализации проекта слияния компаний, — сопротивление людей внедряемым изменениям. Особенно опасна такая ситуация для организаций, имеющих специфические технологически сложные бизнес-процессы, чьи сотрудники обладают уникальными знаниями и опытом. В первую очередь, это узкоспециализированные компании, работающие в сфере консалтинга, информационных технологий, инвестиционной и финансовой деятельности. Для них, безусловно, основной угрозой становится уход из компании высококвалифицированных специалистов, снижение лояльности персонала, падение эффективности труда. Чтобы снизить вероятность ухода ключевых сотрудников, необходимо заблаговременно провести с ними переговоры и обсудить перспективы и условия их работы в новой компании.
Подготовку проекта по удержанию ключевых сотрудников условно можно разделить на три этапа:
1.Формирование списка ключевых сотрудников (эйчары совместно с топ-менеджерами обоих компаний).
2. Разработка HR-проекта по интеграции должностей этих специалистов в планируемую организационную структуру и адаптации людей к новым условиям, определение функционала и зон ответственности, проведение независимой оценки соответствия уровня развития компетенций этих специалистов требованиям к новым позициям.
3. Разработка специальных условий для данной категории сотрудников, информирование их об этих условиях.
Задача топ-менеджеров и эйчаров состоит в том, чтобы спрогнозировать причины, способные вызвать сопротивление сотрудников, разработать мероприятия, которые позволят упредить развитие такого сценария или минимизировать неблагоприятные последствия, адаптировав людей к новым условиям.
Вызвать сопротивление и противодействие корпоративным изменениям могут различные причины, например:
- отсутствие у сотрудников информации о планируемых и проводимых изменениях;
- неготовность и нежелание некоторых работников адаптироваться к новым условиям;
- непонимание или непринятие частью сотрудников стратегии развития компании, принципов и стандартов корпоративной культуры.
Наиболее эффективный метод преодоления или предупреждения сопротивления — привлечение и вовлечение в процесс планирования и проведения реорганизации руководителей среднего управленческого звена, ведущих специалистов (экспертов в своей области) и неформальных лидеров.
Не менее действенный подход — формирование команды лидеров, которые смогут возглавить проекты по внедрению изменений. В эту команду привлекаются амбициозные и харизматичные личности, пользующиеся авторитетом у коллег, проявившие интерес к новым задачам и готовность их реализовывать. Основная функция такой команды — повысить лояльность работников к происходящим в компании изменениям, вовлечь их в процесс реформирования, преодолеть сопротивление и инертность, способствовать профессиональной самореализации сотрудников.
«Лидеров перемен» нужно заблаговременно обучить, при этом внимание стоит сконцентрировать на развитии ключевых навыков и компетенций, таких как лидерство, управление проектами, кризис-менеджмент, командообразование, управление временем, развитие стратегического мышления, презентационных и коммуникативных навыков, управление стрессовыми ситуациями, делегирование полномочий и управление людьми.
Чтобы максимально вовлечь всех сотрудников в процесс реорганизации обеих компаний, нужно работать системно и планомерно:
1. Провести коммуникационную кампанию по разъяснению стратегии интеграции (при содействии топ-менеджеров, HR-службы, подразделения по связям с общественностью). Цель этой кампании — разъяснение необходимости объединения организаций, убеждение сотрудников в целесообразности и «выгодности» изменений лично для каждого из них, прояснение общей стратегии, краткосрочных и долгосрочных планов трансформации. Основные принципы общения с людьми — открытость и «прозрачность».
2 .Провести групповые тренинги для обучения сотрудников ключевым навыкам, необходимым как для реализации новой стратегии, так и для работы в новой компании.
3. Разработать новые программы стимулирования персонала, которые должны мотивировать людей на достижение краткосрочных и долгосрочных целей, успешную реализацию проектов по интеграции компаний.
4. Регулярно проводить внутренние исследования, мониторинг изменения лояльности персонала и отношения людей к проводимым изменениям.
5. Принять управленческие решения в отношении «непримиримых» к изменениям сотрудников: разработать план мероприятий по их адаптации или прекратить с ними трудовые отношения.
Методы стимулирования и мотивации персонала
Рассматривая все аспекты вовлечения персонала в процессы изменений, особое внимание следует уделить методам стимулирования и мотивации. Разработка специальных программ и компенсационных пакетов, целевых систем премирования, ориентированных на различные категории сотрудников, является эффективным средством вовлечения персонала и повышения производительности труда. При этом важно помнить, что главные цели любой системы стимулирования — рост эффективности бизнеса, выполнение поставленных задач.
В частности, к эффективным методам стимулирования можно отнести:
- разработку и внедрение KPI — системы показателей, измеряющих (в количественном выражении) по заданным критериям эффективность/ результативность работы сотрудников, команды, процесса/ функции;
- индивидуальные системы премирования сотрудников, реализующих долгосрочные проекты, — бонусы по итогам завершения проекта (в размере двух-трех окладов) либо ежеквартальные премии (в определенной пропорции от оклада, в зависимости от трудового вклада);
- материальное поощрение сотрудников (как индивидуальное, так и групповое) по итогам реализации краткосрочных проектов.
Топ-менеджеры, успешно реализовавшие проект слияния, по итогам года могут рассчитывать на вознаграждение в виде бонуса в размере от 50 до 100% годового оклада или на получение опциона. Для данной категории персонала опционы являются долгосрочными мотивирующими факторами.
Конечно, предложенный комплекс мероприятий далеко не полностью охватывает проблемы, связанные с управлением персоналом в условиях реорганизации. В каждом отдельном случае проект изменений развивается по индивидуальному сценарию, однако правильная расстановка акцентов, концентрация усилий на ключевых, системообразующих факторах позволяют успешно реализовать проект слияния компаний, причем — с наименьшими потерями для бизнеса.
Виталия, а с чего вы взяли, что мы закончили нашу дискуссию, с того, что вам кажется... :D Так я вам уже писал, что такое кажется.. :D . Я всегда отслеживаю материал, где оставляю свои комментарии и точку ставлю, когда мне этого хочется. Ваше дело: читать, внимать и анализировать свои ошибки. Поскольку судя по вашей статье и комментариям, которые вы оставляли, ваш опыт это позор студента училища ПТУ.
Эта дискуссия интересна всем тем, прежде всего, кто в отличии от вас знает главные аспекты управления персоналом при слиянии компании, а также чем это чревато.
Группа, которой я руковожу уже много лет, объединяет более 100 компаний, в которых трудится около 150 тыс. человек. Многие компании проходили процесс слияния, было с чего анализировать.
Другим читателям не интересна вода, которую вы льете не о чем, с использованием книжных терминов и предположения не имея за плечами даже намека на главные ключевые аспекты УП при слиянии компаний. Умные люди дискуссию и критику на форумах воспринимают как дискуссию, без болезненных проявлений, и диструктивна она или конструктивна не имеет никакого значения, так как обсуждается статья, написанная вами, которая не несет никакой выгоды и профессионального фундамента.
Отличная статья! Именно так нужно поступать, чтобы реорганизационные процессы в компании прошли быстро и относительно безболезненно. К сожалению, в большинстве компаний поступают гораздо примитивнее - ''рубят шашкой'' и ''кидают гранаты''. В основном, такой подход обусловлен некомпетентностью руководителей: почему-то в последнее время на постсоветском пространстве популярен тезис о том, что руководителем может быть не только хорошая «кухарка», но и вообще кто-угодно. В итоге, зачастую получается так, как в известном анекдоте про коммунистов в лесу, которые отрубали у зверей, простите, лишние яйца (сначала отрубали, а затем считали). Потом после нескольких лет такой реорганизации мало кто понимает, зачем нужно было ''огород городить'', ведь до изменений было лучше. Однако назад уже не вернешься, а времени и других ресурсов на внутренние изменения потрачено прилично. Таким образом, все это крайне негативно сказывается на конкурентоспособности компании и ее продуктов.
''Я всегда отслеживаю материал, где оставляю свои комментарии и точку ставлю, когда мне этого хочется....''
Уважаемый Ярослав Александрович,
Я вижу, что полное собрание Ваших «сочинений» на E-хе, которое насчитывает не много, не мало аж… 5 сообщений, посвящены не столько сути вопроса, рассматриваемого в статье, сколько тенденциозной полемике с автором :D .
Каким образом, позвольте Вас спросить, Ваш, без сомнения, аналитический склад ума, снискавший лавры в парадигме «Стратегии и аналитики от ведущих экспертов валютного рынка, контроля всех подконтрольных ветвей» (см. Личные данные) соотносится с областью HR? :D Раскройте секрет Вашего безапелляционного верования в то, что только Ваше экспертное мнение имеет право на существование и является единственно верным? :D
Вот одна из последних моих практик укрупнения и работы с персоналом http://www.e-xecutive.ru/forum/forum38/topic8144/message147501/#message147501