Я руковожу отделом маркетинга весьма крупной (по меркам отрасли), но полностью российской компании. Неуклонно приближаются новогодние праздники, и генеральный директор ждет меня на днях с планом маркетинга уже на следующий год. Наш генеральный директор, как это часто бывает в российском бизнесе, еще и собственник компании. Обо всех плюсах и минусах подобного явления мы с вами очень давно и много знаем, а посему оставим эту тему для другой истории, сейчас нам важен лишь тот факт, что генеральный единолично принимает решения по деятельности компании.
Я готова к встрече, но на этот раз — первый раз за все время работы в компании — к генеральному я приду не с ответами, а с вопросами.
Вопроса у меня два:
- А как, собственно, ты сам видишь дальнейшее развитие компании?
- Что именно ты хочешь от маркетинга для компании?
Да, с генеральным директором у нас все на «ты». Некоторое время назад эта особенность общения плотно прижилась во многих российских компаниях: все поголовно стали называть друг друга на «ты», невзирая на разницу в возрасте и расстояние по должностной лестнице. Видимо, такое обращение должно являть собой крайнюю степень свободы и равного уважения к сотрудникам. На деле, естественно, ни тому, ни другому не способствуют.
Итак, генеральный директор ждет руководителя отдела маркетинга с планами развития компании. Вместо этого нерадивый маркетолог (то есть я) собирается идти и задавать директору каверзные вопросы, на которые, казалось бы, должен знать ответы самостоятельно — иначе зачем вообще этот самый руководитель отдела маркетинга нужен?!
Честно говоря, в последнее время у меня самой частенько (даже, пожалуй, слишком часто) возникает этот вопрос: зачем я этой компании? Что я вообще здесь делаю? Судя по моим многочисленным знакомым, такой вопрос регулярно задает себе подавляющее большинство сотрудников отдела маркетинга российских компаний всех возрастов и направлений деятельности.
Мое знакомство с компанией случилось несколько лет назад: тот самый генеральный директор заказал мне разработку маркетинговой стратегии компании, которая позволила бы серьезно увеличить стоимость бизнеса за несколько лет (периодически я занимаюсь маркетинговым консалтингом, и чем ближе этот консалтинг к стратегии, тем приятнее для меня проект, так что этот заказ я бы оценила на пять из пяти). Стратегию я разработала, генеральный ее одобрил и купил за немалые деньги. Потом он долго горевал, что исполнять-то ее некому, и — «где ж в наше время человека грамотного возьмешь» — всячески уговаривал придти к нему на постоянную занятость и повести компанию к светлому будущему, тщательно нарисованному мной в презентации. Я сопротивлялась год, но польстилась в итоге на уж больно хорошие условия и обещание полной свободы действий и маркетинговых решений — и пришла.
Сначала воодушевлению не было предела — тут же поле непаханое: работай — не хочу! И полетели из моей головы идеи, планы, да всевозможные варианты их реализации — много, в общем, всего сделано было. В начале. А потом постепенно как-то все мои инициативы стали на уровне того же генерального стопориться. Тоже, судя по всему, весьма знакомая ситуация для всех нас — коллег по маркетинговому цеху.
«Да, разместить статью на целую полосу про компанию, да еще и бесплатно — хорошо, но давай, потом, попозже». «Размещение выгодное, говоришь? Ну да, но мы ж вот тут уже размещаемся, пусть цена клиента высокая, но я, по крайней мере, точно знаю, что эффект какой-то есть». И так, чем дальше, тем хуже: ты ищешь какие-то новые возможности, договариваешься об эксклюзивных условиях, готовишь планы, обосновываешь, а тебе в ответ: «Ну, у нас же сейчас уже делается как-то. Ну да, не очень. Но вдруг, еще хуже будет?».
Апофигей этого чудесного подхода случился, когда я пришла к директору с предложением разместиться на той же интернет-площадке, где реклама наша уже есть, но дешевле (со старым каналом договор, соответственно, расторгнуть) и в ответ услышала: «Нет, не надо». Тут я уже просто воздела руки к небу и, сотрясая ими не хуже какого-нибудь героя древнегреческой трагедии, возопила (по-другому не скажешь): «Ну, объясни, почему??!!». В этот момент генеральный, видимо, понял, что ведет себя странно, а может, просто решил не спорить с истеричной женщиной и идею одобрил. Но пример это единичный. В большинстве же случаев нашей компании оказывается совершенно ничего не надо. Однажды я даже услышала фразу, от которой любой маркетолог должен был немедленно повесится у того же директора в кабинете: «Да, предложение хорошее, но нам сейчас не нужно. Нам клиентов хватает». Вы представляете себе?! Нам клиентов хватает. А о том, что у нас в компанию каждую неделю несколько новых продавцов берут, и завтра этим продавцам нужно будет кому-то продавать, мы сегодня думать не хотим!
Кто-то, возможно, скажет, что нужно просто грамотно обосновывать эффективность: с цифрами, а не воздетыми к небу руками. Да, конечно, нужно, неужели кто спорит? Неужели не обосновывает? Все мы читали и Займана с его «единственная задача маркетинга — продавать» и многие и многие тома других гуру. У меня даже как-то была работа написана по оценке эффективности продвижения, да только толку то что? Ноль! «Давайте оставим все как есть — работает же!» Отсюда и руки к небу.
И, что самое смешное, я своего генерального директора даже вполне могу понять: с одной стороны, он, конечно, хочет красивых и амбициозных планов развития. А с другой — ему страшно, просто банально по-человечески страшно: сейчас все худо-бедно, но работает, а вдруг новое работать не будет? Мало ли, что там на бумаге обосновано. В общем, как говорится, и хочется российским собственникам развития бизнеса, и колется. А из-за того, что у высшего руководства отсутствует элементарное бинес-образование, понимание процессов по-прежнему стремиться к нулю. Отсюда итог — то, что не понимаешь, всегда пугает, какие бы цифры тебе ни приводили.
Вот и получается, вместо того, чтобы о глобальном, о стратегии думать, вместо того, чтобы выводить компанию на новый уровень развития, сидят маркетологи и потихоньку-полегоньку стараются сделать что-то хотя бы там, где генеральному не страшно. Нет, я понимаю, что умею статьи писать, и что в печатных процессах разбираюсь и могу подрядчику обосновать, что вот это столько не стоит и стоить не может. И структуру сайта разработать умею так, чтобы он задачи свои выполнял — благо, сайтами уже лет десять занимаюсь. И найти большой и хороший клуб для корпоратива на двести человек за две недели до Нового года, потому что раньше мы никак решить не могли, нужно нам это или нет, легко могу — знакомых в этой сфере, хоть отбавляй. Но не покидает меня ощущение, что использовать мои знания только вот так — все равно, что системным блоком гвозди забивать: вроде, и можно, но дороговато как-то, да и молотком удобнее будет.
И вот сидят тысячи маркетологов различных должностей в тысячах российских компаний, но вместо того, чтобы, как говорят американцы, делать вещи, ковыряют потихоньку то в одном углу, то в другом, стараясь по чуть-чуть улучшить там, где собственнику не очень страшно. И сражаются они чаще не с конкурентами, а с собственным руководством, а точнее, со страхами этого руководства. Бесконечно доказывают, что компании нужно развиваться, потому что неразвивающийся бизнес рано или поздно становится мертвым, и что на современном рынке, словами Алисы в «Стране чудес»: «Даже для того, чтобы стоять на месте, нужно бежать», и думают: «И что я в этой компании делаю?», и понимают, что уйти им особенно некуда, потому что в другой будет другой генеральный директор, который тоже боится. И чем больше у них, у маркетологов, опыта, тем больше понимают.
Утро очередного понедельника, но я не в офисе: взяла выходной. Позволяю себе иногда такой отдых в рабочие дни: тогда можно немного вылезти «изнутри» компании, посмотреть на все со стороны, оценить более трезво и адекватно. Тогда рождаются идеи креативные и планы стратегические: изнутри видно куда хуже. Мы сидим с другом в кофейне, общаемся. У меня постоянно звонит телефон: зачем-то меня ищет пол офиса и всевозможные контрагенты. На пятом звонке за полчаса я не выдерживаю и жалуюсь ему: «У меня такое ощущение, что бóльшую часть времени в офисе я вообще ничего не делаю, но как только меня нет, всем сразу я зачем-то сочно нужна».
Друг преподает аргентинское танго, а в свободное от этого время проектирует компьютерные сети. Он, наверно, гораздо меньше разбирается в бизнесе, чем владелец нашей компании, и уж точно очень мало понимает в нашей отрасли. Но, как любой по-настоящему умный и эрудированный человек с незашоренным сознанием, видит суть вещей и понимает, что и как в этом мире устроено. Он отвечает: «А с вами, маркетологами, всегда так: никому не понятно, что вы делаете, но когда вы есть, как-то спокойнее. Вы как тот плюшевый мишка, которого кладут с собой в кровать, чтобы было уютно и комфортно».
И ведь он прав! Мы с вами, коллеги — маркетологи российских компаний, — плюшевые мишки. Владельцы бизнеса еще не придумали, зачем именно мы им нужны, но точно чувствуют, что нужны — ведь с нами как-то спокойнее…
Также смотрите:
«Козел отпущения» и другие роли маркетинг-директора
Интересно, можно ли в конце дискуссии сделать заключение, что маркетингу (как впрочем и менеджменту) следует учить не после школы, давая такую странную специальность, а снабжать навыками уже сложившегося специалиста в определенной сфере. К тому же это не займет много времени, в отличие от технических знаний. (Вспомнилось, как специалист по PR на атомной станции пыталась рассказать о предпринимаемых мерах по безопасности...хи-хи)