Топ-менеджер: компенсация «по-крупному»

Зарплаты российских топ-менеджеров по-прежнему в значительной степени зависят от мнения собственника, сколько «стоит» тот или иной специалист. Но рынок управленческих услуг постепенно становится более конкурентным, и все большее число игроков интересуется тем, сколько платят своим «звездам» другие компании. Выяснением состояния рынка зарплат активно занимаются и хедхантеры. Сегодня мы предлагаем вам обобщенные результаты двух исследований, проведенных компанией Ward Howell International летом и осенью 2003 года.

Исследования, о которых пойдет речь, проводились с целью выяснить уровень зарплат топ-менеджмента российских холдингов и крупных компаний. Сюда входят:

  • первая и вторая линия руководства холдингов,
  • первая и вторая линия руководства дочерних компаний, входящих в структуру холдингов,
  • первая и вторая линия крупных независимых компаний.

В обзорах участвовали свыше 20 организаций, работающих в различных сферах экономики: финансы, товары народного потребления, розничная торговля, телекоммуникации, металлургия, нефть и газ, машиностроение и другие. Выборка составлялась из числа компаний, входящих в пятерку крупнейших в своей отрасли по основным параметрам бизнеса (оборот, прибыль, а также количество персонала). Затем, крупные холдинги олигархического типа были включены в обзор с тем, чтобы обеспечить достаточное представительство организаций c холдинговой структурой. Поскольку организаций, отвечающих указанным параметрам, в России немного, выборка составлялась без учета баланса отраслей, их роли в общей картине российской экономики.

Рассматривались компенсации руководителей первого и второго уровня руководства штаб-квартир и региональных подразделений холдингов. В случае, когда главой компании является ее собственник, учитывалась компенсация наиболее высокопоставленного наемного менеджера.

Информация была получена от первых лиц или директоров по кадрам компаний, вошедших в выборку исследований. Эти данные носят неофициальный характер, однако уровень источников их получения позволяет относиться к этой информации как к вполне достоверной.

Некоторые ресурсы мотивации, дающие весомое конкурентное преимущество на рынке управленческих услуг, остались за рамками исследований. Во-первых, не учтено построение бренда компании как привлекательного работодателя внутри и за пределами отрасли, в которой она действует. Во-вторых, не рассматривается умение организации и готовность ее акционеров провести четкое разграничение меры ответственности и полномочий между акционерами и наемными менеджерами.

Общие замечания

В отношении размеров и способов компенсации руководителей, как находящихся в центре, так и расположенных непосредственно в регионах, следует отметить следующее:

  • Выявлена серьезная отраслевая дифференциация;
  • Лидерами по уровню зарплаты являются компании топливно-энергетического комплекса, финансово-промышленные группы, банковский сектор, импорто-замещающие предприятия - производители ТНП и телеком-операторы;
  • Аутсайдерами рынка являются предприятия розничной торговли, страхования и первичной переработки сельхозпродукции;
  • Вместе с тем, в секторах розничной торговли и страхования наблюдаются самые высокие темпы роста уровней компенсации (базовых зарплат);
  • В рамках секторов-аутсайдеров наиболее высокий уровень зарплат существует в компаниях и холдингах, принадлежащих финансово-промышленным группам;
  • Наблюдается общая тенденция к выравниванию уровней компенсации и приведению ее в соответствие с квалификацией и опытом приглашаемых на работу профессионалов;
  • Наблюдается стремление структурировать систему компенсаций и привязать их к более или менее объективным показателям эффективности;
  • При этом разброс в компенсациях достаточно велик даже внутри отраслей, превалирует принцип индивидуальных договоренностей о размере компенсации;
  • Размер и принцип поощрения находится в серьезной зависимости от целей акционеров (хозяев активов), культуры компании, срочности решения возникающих бизнес-задач и искусства работника преподнести и «продать» себя работодателю.


Базовая зарплата
Базовые зарплаты (тысяч долларов США в год)

Штаб-квартиры холдинговых структур

Минимальная Средняя Максимальная
1 уровень $150 000 $415 714 $1 200 000
2 уровень $66 000 $183 778 $600 000


Штаб-квартиры холдинговых структур без учета сырьевых компаний экспортной ориентации

Минимальная Средняя Максимальная
1 уровень $200 000 $312 000 $400 000
2 уровень $66 000 $140 571 $222 000


Дочерние компании холдинговых структур

Минимальная Средняя Максимальная
1 уровень $100 000 $175 000 $250 000
2 уровень $90 000 $116 565 $157 000


Интегрированные компании

Минимальная Средняя Максимальная
1 уровень $120 000 $197 500 $400 000
2 уровень $48 000 $95 995 $200 000



Штаб-квартиры холдинговых структур: Позиции второй линии руководства

Дочерние компании холдинговых структур: Позиции второй линии руководства

Интегрированные компании: Позиции второй линии руководства


Бонусы

Согласно результатам исследований Ward Howell, в большинстве компаний, где присутствует схема годового премирования, существуют утвержденные, согласованные и подписанные сторонами формулы расчета и регламент начисления бонусов (более чем в 50%). Вместе с тем, в 80% случаев реально выплачиваемый бонус не рассчитывается по формуле, а является результатом переговоров между сторонами.

Независимо от наличия или отсутствия формулы расчетов российские компании, за малым исключением, выплачивают краткосрочные (годовые) бонусы дискретно, т.е. по частям. Как тенденцию можно отметить, что в ряде компаний в 2002 г. началось, а в 2003 году продолжилось реструктурирование системы начисления бонусов в сторону растяжки сроков выплаты во времени. Вместо выплаты всей суммы бонусов по итогам года, бонус стал делиться на несколько частей с поэтапной выплатой в течение 2-3 лет с поправкой на рост рыночной капитализации компании. Данная тенденция свидетельствует о стремлении акционеров компании внедрить схемы долгосрочного стимулирования высшего руководства не «поверх», а внутри существующей суммы денежного поощрения.

Бонусы (тысяч долларов США в год)

Штаб-квартиры холдинговых структур

Минимальная Средняя Максимальная
1 уровень $200 000 $613 000 $1 200 000
2 уровень $60 000 $113 000 $600 000


Штаб-квартиры холдинговых структур без учета сырьевых компаний экспортной ориентации

Минимальная Средняя Максимальная
1 уровень $200 000 $246 667 $300 000
2 уровень $60 000 $86 500 $113 000


Дочерние компании холдинговых структур

Минимальная Средняя Максимальная
1 уровень $77 000 $191 000 $375 000
2 уровень $65 000 $122 623 $180 000


Интегрированные компании

Минимальная Средняя Максимальная
1 уровень $70 000 $138 000 $250 000
2 уровень $20 000 $47 125 $110 000

Сумма бонуса зависит от различных факторов, причем их влияние различно для штаб-квартир холдингов, дочерних предприятий и интегрированных компаний.

Зависимость выплаты бонусов в штаб-квартирах холдинговых структур

1 линия руководства 2 линия руководства
От прибыли компании – 42% По результатам деятельности – 40%
По результатам года – 28% По результатам оценки по КПЭ – 20%
От оптимизации затрат – 10% На основе переговоров – 20%
Гарантированный – 10% По подписанию контрактов с клиентами – 20%
По результатам оценки по КПЭ (ключевые показатели эффективности) – 10%


Зависимость выплаты бонусов в дочерних компаниях холдинговых структур

1 линия руководства 2 линия руководства
От прибыли компании – 33% От объема продаж – 33%
От роста бизнеса – 33% По результатам года – 33%
По результатам оценки по КПЭ – 34% По результатам оценки по КПЭ – 34%


Зависимость выплаты бонусов в интегрированных компаниях

1 линия руководства 2 линия руководства
От выполнения плана продаж – 45% От выполнения плана продаж – 44%
Фиксированная сумма – 22% Фиксированная сумма – 14%
От оборота компании – 11% От оборота компании – 14%
От объема продаж – 11% От погашения дебиторской задолженности – 14%
Показатели EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) – 11% От объема издержек – 14%

В целом, в 80% компаний бонусы выплачиваются раз в год, в 10% - ежеквартально, в 5% – раз в полгода и в 5% – ежемесячно.


Опционные планы, модели долгосрочного стимулирования

Попытка изучить модели долгосрочного стимулирования в российских компаниях показала, что опционные планы стали применяться шире, чем 2-3 года назад, но по-прежнему являются скорее исключением, чем правилом. Более того, во многих частных «неолигархических» компаниях не существует четкого представления о том, что из себя представляет долгосрочное стимулирование. В ряде случаев программами долгосрочного стимулирования компании называют схему участия топ-менеджеров в прибыли, которая, по сути, является формой краткосрочного (годового) бонуса, привязанного к массе прибыли.

Опционные планы, как правило, предлагаются в компаниях, которые осуществили размещение акций на публичных рынках или находятся непосредственно на стадии подготовки к IPO. Показательно, что опционы чаще встречаются в молодых компаниях (основной рост – после 1998 года), а также в компаниях, владельцами которых являются бывшие наемные топ-менеджеры. Опционная модель и ее суррогаты также более активно используются компаниями рыночного типа (не олигархическими) в отраслях-аутсайдерах по размеру денежной компенсации.

В случае с холдинговыми структурами опционный план имеется в 35% компаний, в 24% долгосрочное стимулирование проводится через долю прибыли или в связи с ростом капитализации, а в 41% компаний опционные и подобные им планы отсутствуют.

В интегрированных компаниях «настоящий» опционный план имеют менее 1% компаний-участников обзора, 26% практикуют долгосрочные программы, привязанные к росту капитализации, а 16% - к доле прибыли. 58% компаний не используют опционные и подобные им планы.

Льготы

На российском рынке продолжает доминировать представление, что основным компонентом компенсации являются деньги. Поэтому развитию пакетов дополнительных льгот уделяется недостаточно внимания. Вместе с тем, именно в 2002-2003 г. многие компании стали декларировать свое намерение существенно расширить пакет дополнительных льгот.

В качестве льгот руководителям первой и второй линии приблизительно в 95% компаний предоставляются служебный автомобиль, медицинская страховка и мобильный телефон. Другие виды льгот (VIP-медицинская страховка, кредиты, оплата жилья и т.д.) используются в среднем в 15% компаний.

Диаграмма: Льготы руководителям первой и второй линии


Выводы

Исследования, проведенные Ward Howell, показывают, что российский рынок управленческих услуг по-прежнему весьма неструктурирован и фрагментарен:

  • Структура компенсации в российских компаниях относительно неразвита.
  • Существуют большие диспропорции в размерах и форме выплачиваемого вознаграждения.
  • Мало где реализованы модели долгосрочной мотивации.
  • Бонусы выплачиваются в основном на основе субъективной оценки.

В то же время процесс структуризации рынка набирает обороты. Более чем в 50% компаний - участников опросов Ward Howell в настоящее время ведется работа по совершенствованию системы компенсаций. Кроме того, общей тенденцией можно назвать частичное замещение краткосрочных денежных выплат (база + бонус) различными формами долгосрочной компенсации и стремление расширить неденежный компонент компенсации топ-менеджмента.

Наиболее продвинутыми в области структурирования компенсационных моделей топ-менеджмента пока остаются олигархические структуры. Они же лидируют по размеру денежной компенсации. Приход этих организаций на новые рынки приводит к взвинчиванию стоимости управленческих кадров и порождает существенные проблемы привлечения и удержания топ-менеджеров для традиционных игроков. Другой вывод состоит в том, что отраслевые диспропорции в уровнях компенсации препятствуют межотраслевому перетоку управленческих кадров. Они ставят даже лидирующих игроков низко- и средне-маржинальных отраслей в положение аутсайдеров на рынке управленческих услуг.

Рекомендации

По мнению специалистов Ward Howell, в будущем наиболее благоприятным будет положение тех организации, которые смогут быстрее прочих внедрить прозрачную, хорошо структурированную схему мотивации топ-менеджмента, ориентированную не только на краткосрочный, но и на долгосрочный результат. Ключевым будет являться внедрение долгосрочного компонента и строгое соблюдение формализованных условий начисления и выплаты переменной части компенсации (бонусов).


По материалам компании Ward Howell International

Публикацию подготовил Федор Богдановский, Executive.ru

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть россиян проваливаются на стресс-интервью при трудоустройстве

Такую методику при отборе кандидатов использует почти каждый пятый работодатель. 

Компания Admitad раздаст 15% акций ключевым сотрудникам

Владелец компании рассчитывает, что это дополнительно усилит мотивацию команды работать с высокой эффективностью и поможет привлечь новых перспективных сотрудников.

Треть россиян работают удаленно из дома с детьми

При этом женщины остаются дома с детьми чаще мужчин – 76% против 24%.

Forbes опубликовал рейтинг лучших работодателей России

Forbes учитывал не только соцпакет, средние зарплаты и условия труда, но и экологический след компаний и их влияние на общество.