В поисках директора по управлению знаниями

Кто такой Директор по Управлению Знаниями (ДУЗ или СКО – Chief Knowledge Officer)?

Директор по управлению знаниями - это «главный по знаниям» в компании или организации. Первые ДУЗ появились за рубежом в середине 90-х годов прошлого столетия, в 2002 году около 25% компаний имели такую должность, а еще 42% компаний планировали появление ДУЗ до 2005 года.

По результатам опроса КМ Клуб «Управление Знаниями в России», в 10% отечественных организаций в 2004 году был назначен директор по управлению знаниями - руководитель проекта или программы по управлению знаниями, - или другой сотрудник, ответственный за осуществление управления знаниями, или же создано специальное подразделение с функциями «центра знаний».

Зачем нужен директор по управлению знаниями?

В компании необходима должность «директора по управлению знаниями» в том случае, если:

  • важно максимизировать возврат инвестиций компании в создание знаний – обучение людей, бизнес-процессы и интеллектуальный капитал;
  • важно активно использовать ноу-хау, патенты, клиентские знания;
  • важно использовать коллективный опыт для достижения новых успехов;
  • важно распространить «истории успеха» и «лучшие/ хорошие практики» и использовать этот опыт в разных подразделениях и бизнес-процессах;
  • важно повысить инновационность бизнеса – степень коммерциализации идей;
  • важно избегать утрат индивидуальных знаний и коллективного опыта при реструктуризациях и других организационных переменах.

Нет необходимости создавать новую должность, если:

  • знания не имеют большого значения для бизнеса компании (однако 92% зарубежных компаний, участвовавших в опросах, охарактеризовали свой бизнес как основанный на знаниях; знания имеют первостепенное значение для всех российских компаний, принимавших участие в опросах КМ Клуб);
  • руководители полагаются на инициативы своих менеджеров и надеются, что процессы будут успешными;
  • в компании уже сложилась культура доверия и систематического обмена знаниями;
  • руководитель - энтузиаст управления знаниями и сам возглавляет эти процессы;
  • развитие личных и корпоративных знаний включено в планы развития всех сотрудников;
  • при оценке результативности сотрудников учитывается их вклад в «коллективную копилку знаний».

Позиция ДУЗ помогает стабилизировать неустойчивую бизнес-среду, способствует увеличению скорости создания и предоставления клиентам услуг и продуктов, повышает стоимость корпоративных знаний с помощью обмена знаниями и эффекта синергии.

Распространена точка зрения, что не существует двух ДУЗ с одинаковыми должностными обязанностями. Эти обязанности изменяются в зависимости от отрасли, и даже в пределах одной сферы бизнеса они различаются и связаны во многом с личностью самого ДУЗ.

Например, в 2000 г. в Нью-Йоркское представительство компании Pfizer был приглашен Виктор Ньюман. Его задачей было придумать, каким образом можно распространить опыт и знания сотрудников по всем подразделениям компании. Господин Ньюман считает, что ключевым фактором его успешной работы стала концентрация усилий на создании условий для общения и коммуникации сотрудников, а не на создании «искусственных схем формализации знаний». В частности, он организовал программу встреч менеджеров, завершивших недавно важные проекты (например, по внедрению новых препаратов в клиническую практику), с теми, кому также приходится выполнять подобные проекты.

А компания Whirlpool и ее вице-президент Нэнси Снайдер, исполняющая роль ДУЗ, применяет идеи управления знаниями для мотивации сотрудников к обмену инновационными идеями. В компании 350 так называемых «советников по инновациям», которые стимулируют сотрудников к инновациям. Благодаря этому Whirlpool удалось разработать несколько новых продуктовых линеек.

Можно сказать, что деятельность ДУЗ часто сводится к убеждению руководителей в необходимости процессов управления знаниями, побуждению руководителей и сотрудников обмениваться знаниями, организации технологических и организационных условий для такого обмена, а также к оценке и измерению объема знаний и эффективности управления знаниями в компании. Есть также мнение, что позиция ДУЗ подобна витаминам: при ее наличии руководитель чувствует себя сильнее и увереннее.

Откуда берутся директора по управлению знаниями?

Как известно, должность директора по управлению знаниями появилась в компаниях не так давно. Откуда приходят ДУЗ?

Исследования свидетельствуют, что часто ДУЗ - представители информационно-технологического бизнеса, осознавшие возможности использования информационных технологий для сохранения, структурирования и распределения информации с целью ее эффективного применения в бизнес-процессах. Другие «главные по знаниям» раньше были заняты в процессах управления персоналом, увидели перспективы использования «организационных» методов и мотивационных механизмов для объединения людей, создания атмосферы доверия и обмена знаниями.

Большинство ДУЗ прежде были заняты в следующих областях: директор по информационным технологиям и маркетингу, управленческий консалтинг, разработка вычислительной техники и программирование, руководство бизнес-школами и другими обучающими учреждениями, а также некоторые экзотические профессии – антропология, криптография и даже ветеринария.

Выполнима ли миссия директора по управлению знаниями?

ДУЗ – миссионеры. Большую часть своего рабочего времени они бродят по коридорам своих организаций и распространяют доброе слово об управлении знаниями.

Они стратеги – потому что точно знают, как процессы и инструменты управления знаниями могут воздействовать на достижение стратегических задач компании.

Продавцы идей, которые показывают своим коллегам «их деньги» - время, экономию ресурсов, более эффективную работу, чтобы коллеги стали «счастливее», используя новые инструменты.

Они энтузиасты – часто бывает, что первоначально проекты по управлению знаниями основаны исключительно на энтузиазме «главных по знаниям» и их безграничной вере в успех.

Предприниматели – они знают, как получить результат с наименьшими затратами, могут определить эффективность и посчитать экономический эффект.

Популяризаторы идей – они не только рассказывают коллегам суть идей эффективной работы со знаниями и информацией, а также показывают, как сделать это на практике.

Например, как руководителю подразделения «центр знаний» в Ernst&Young CIS в 1999-2001 гг. мне пришлось провести в общей сложности более 70 часов практических занятий и тренингов для сотрудников.

Мастера убеждать – ведь процессы управления знаниями требуют атмосферы доверия.

Убеждение означает установление доверительных отношений, выявление общего видения, демонстрацию ярких примеров и установление эмоциональных связей. Убеждение – это процесс взаимного обучения для достижения общих целей. Поэтому ДУЗ еще и мастера слушать.

Коммуникаторы – они создают позитивный образ управления знаниями у своих коллег, они также «вербуют» своих сообщников, чтобы сплотить их в Сообщество по Управлению Знаниями. Если посмотреть их календарь, он заполнен встречами, ведь много времени они заняты коммуникациями и «строительством отношений».

Например, общение не только с руководителями, но и с менеджерами среднего звена, с консультантами было моей основной обязанностью на протяжение всего периода работы в Ernst & Young CIS. Зачастую достаточно просто «познакомить» людей с новыми процессами, чтобы они ощутили себя причастными и вовлеченными. И, как считают практики управления знаниями, для ДУЗ особенно важно быть видимым, чтобы добиться успеха.

ДУЗ не только ищут возможности для коммуникаций, но и сами создают такие возможности. ДУЗ строят коммуникационные сети, сообщества практиков, всевозможные энциклопедии, они соединяют тех, кто хочет поучиться, с теми, кто может научить.

Великие психологи – они разговаривают с руководителями подразделений об их бизнесе, чтобы уловить малейшие признаки неудовольствия. Зачем? Чтобы понять, где и чем они смогут помочь им выполнять свою работу лучше. Они также ищут возможности изменить отношение людей к известным им процессам, а заодно и способы мышления коллег. Их задача – вовлечь людей в процессы изменений. Но их задачи отличны от задач HR-директоров, ведь единственный способ действительно мотивировать людей – убедить их в том, что им это полезно. Хотя ДУЗ также придумывает новые механизмы для вовлечения людей в процессы УЗ.

Знатоки технологических ресурсов – потому что им необходимо знать, как соединить «людей с людьми» и «людей с документами». Однако их роль отлична от роли директоров по информационным технологиям, ведь задачи ДИТ – формирование IT-стратегии и тактических действий, построение эффективной IT-инфраструктуры. ДУЗ анализируют существующие технологическую инфраструктуру с точки зрения доступа людей к важным ресурсам знаний и возможностей распространения знаний и информации. Они могут подсказать ДИТ, где скрыты новые возможности для пользователей. Конечно, поэтому ДУЗ должны разбираться в IT.

ДУЗ - специалисты системного подхода, ведь им необходимо объединить множество «потоков знаний» в единое целое, а множество людей – в творческие сообщества.

Они инноваторы и творческие личности – стремятся создавать что-то новое на основе имеющихся в компании возможностей. Они также сами создают новые возможности и изменяют практику людей. Они все время находятся в поиске и поэтому находят все новые и новые возможности для соединения людей.

Они создают «мир управления знаниями», соединяя воедино элементы, как в паззле.

Согласно результатам тестирования, проведенного London Business School среди 20 ДУЗ в пяти странах, все ДУЗ особенно устойчивы по отношению к стрессам, полны энтузиазма, доброжелательны и позитивны, они стремятся создавать коммуникационные сети и обожают выступать на собраниях.

Четыре роли и четыре ипостаси директора по управлению знаниями

Вы спросите – где найти таких профессионалов? Действительно, исследователи из London Business School отмечают, что совокупность необходимых ДУЗ качеств встречается «в природе» достаточно редко. Поэтому более типично, когда ДУЗ выступает в одной из ипостасей.

Энвайронменталист: проявляет рвение миссионера при организации процессов управления знаниями, заставляет людей думать неординарно, по-новому. Координирует людей, помогает им объединяться в профессиональные сообщества для улучшения качества работы.

Предприниматель: из ничего может сделать многое, сократит и минимизирует затраты, достигнет успеха при небольших затратах.

Технолог: связывает стратегию управления знаниями с информационными технологиями, которые он хорошо знает, гарантирует создание сетей и систем управления знаниями. Он увлеченно собирает, регистрирует, инвентаризирует и хранит информацию.

Консультант: использует временный характер своей роли для налаживания хороших взаимоотношений со всеми руководителями и сотрудниками, договаривается с руководителями, применяет профессиональные знания в области управления знаниями и адаптирует идеи и инструменты управления знаниями к конкретному бизнесу. Завоевывает авторитет путем профессиональных действий и убеждения.

Чужой среди своих или свой среди чужих?

Широко распространены две схемы работы ДУЗ. Согласно первой из них, ДУЗ принадлежит к коллективу сотрудников компании. В этом случае важно, чтобы позиция ДУЗ не была включена в другие подразделения (информационные технологии, управление персоналом, развития или учебный центр), а оставалась независимой.

Случается, что ДУЗ приходит и уходит, а результаты его труда остаются и развиваются в компании. Как говорила бывшая ДУЗ в крупной компании, ДУЗ напоминает Чеширского Кота: «его уже нет, а его улыбка все еще с нами и продолжает освещать путь!». В этом случае функции ДУЗ выполняет наемный профессионал или консультант.

Совсем недавно КМ Клуб провел мини-опрос на тему: кто является ДУЗ в вашей компании? Результаты нашего опроса такие: около 30% ДУЗ - руководитель или собственник, в 23% случаев никто не руководит (потому что сами процессы управления знаниями отсутствуют), в 15% случаев ДУЗ - внешний консультант, по 8% приходится на директора по персоналу или другого сотрудника, а в 15% случаев - неизвестно кто.

По мнению практиков, обе схемы имеют свои плюсы и минусы. Поэтому наиболее оптимальной можно считать работу команды, состоящей из харизматичного лидера из числа менеджеров компании и профессионального консультанта по управлению знаниями.

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Директор по производству, Украина

1. Исполнительные директора часто являются «директорами по применению знаний». Они знают-определяют КАК делать. Правда, не все из них внимательны к «учёту-стандартизации-архивированию» знаний. Здесь желательна помощь со стороны.2. В книге П.Друкера «Задачи менеджмента в XXI веке», 5-я глава – об умственном труде. В ней сказано, что знания теперь относятся к основным средствам производства.Не всякий спец согласиться сдать весь свой «арсенал» знаний. Их приобретение стоило ему недёшево. Поэтому, он будет «сдавать» знания на паритетных основаниях. Или нужно платить спецу, за пополнение «копилки знаний» фирмы. Или нужно создать среду по «производству» знаний. А учреждать в фирме должность «по вытряхиванию знаний» – не лучший вариант. Скрытое сопротивление будет неизбежным и эффективным.Пример среды по «производству» знаний.В советские времена, у нас был еженедельный техсовет. Один доклад – отчётный. Второй доклад – для повышения квалификации участников техсовета. Получалось 2 источника пополнения «копилки знаний» - внутренний и внешний. Управляли этим процессом руководитель и секретарь техсовета.В нынешние времена, к вышеупомянутым источникам добавляется управленческий учёт.

Knowledge manager, Украина
Зонзов Владимир пишет:...Не всякий спец согласиться сдать весь свой «арсенал» знаний. Их приобретение стоило ему недёшево. Поэтому, он будет «сдавать» знания на паритетных основаниях....
Чет я плохо понимаю. Сданные бутылки переплавляются в новые бутылки-банки. Кому и ДЛЯ ЧЕГО я должен отдавать свои знания?Мои знания реализованы в результатах моей работы и видны невооруженным глазом. Часть знаний. Для какой цели собирать весь этот мотлох, с которым и сам-то с трудом управляешься? Не будем забывать '...Во многой мудрости много печали; и кто умножает познания, умножает скорбь. (Екк. 1:18)'. Кто и что с этими знаниями собирается делать? Еще и зарплату за это платить...
Директор по продажам, Саратов

У меня был пример реализации внутренней викиэнциклопедии по нашей теме - полиграфии.Казалось бы чего проще - на внутреннем сервере разместили движок - хотя если бы не было сисадмина я бы не справился, и дальше бери и пиши статьи.Появилась проблема - обращайся к энциклопедии - ищи решение,если нет, то ищи в другом месте и вноси в энциклопедию.Ан, нет.Не работает такой механизм.Потому как завязан на банальный человеческий фактор.Мало того, что мне нужно вносить информацию и следить за ее актуальностью,я еще должен и следить что бы ей пользовались.Ведь гораздо проще сказать - я не знаю как чем искать другое оправдание своему бездействию.Так и умер этот проект.Сам по себе.Не без моего молчаливого участия...Наверное эти системы работают там, где высока цена вопроса и можно нанять специально обученного человека, чтобы он следил за всем этим механизмом,а то как то на общественных началах все это делается истинно по-советски.

Директор по производству, Украина
Валерий Корчевский пишет:Чет я плохо понимаю
По своему образованию, Вы можете знать, что на однажды заданный вопрос, с началом в виде таких слов, был получен ответ: «Это утверждение. Вопросы есть?».
Валерий Корчевский пишет:Сданные бутылки переплавляются в новые бутылки-банки
Если приостановите активность, порождающую сдачу тары, то сможете заметить, что высказанное Вами, далее, непонимание - «Кому и ДЛЯ ЧЕГО я должен отдавать свои знания?» - не соответствует ни теме статьи «В поисках «главного по знаниям», ни теме моего сообщения.Будьте здоровы.
Генеральный директор, Москва

А главный по знаниям отвечает за утечку из компании оных?И вообще реально это :D

Директор по производству, Украина

1. Исполнительные директора часто являются «директорами по применению знаний». Они знают-определяют КАК делать. Правда, не все из них внимательны к «учёту-стандартизации-архивированию» знаний. Здесь желательна помощь со стороны.

2. В книге П.Друкера «Задачи менеджмента в XXI веке», 5-я глава – об умственном труде. В ней сказано, что знания теперь относятся к основным средствам производства.
Не всякий спец согласиться сдать весь свой «арсенал» знаний. Их приобретение стоило ему недёшево. Поэтому, он будет «сдавать» знания на паритетных основаниях. Или нужно платить спецу, за пополнение «копилки знаний» фирмы. Или нужно создать среду по «производству» знаний. А учреждать в фирме должность «по вытряхиванию знаний» – не лучший вариант. Скрытое сопротивление будет неизбежным и эффективным.
Пример среды по «производству» знаний.
В советские времена, у нас был еженедельный техсовет. Один доклад – отчётный. Второй доклад – для повышения квалификации участников техсовета. Получалось 2 источника пополнения «копилки знаний» - внутренний и внешний. Управляли этим процессом руководитель и секретарь техсовета.
В нынешние времена, к вышеупомянутым источникам добавляется управленческий учёт.

Knowledge manager, Украина
Зонзов Владимир пишет:...Не всякий спец согласиться сдать весь свой «арсенал» знаний. Их приобретение стоило ему недёшево. Поэтому, он будет «сдавать» знания на паритетных основаниях....
Чет я плохо понимаю. Сданные бутылки переплавляются в новые бутылки-банки. Кому и ДЛЯ ЧЕГО я должен отдавать свои знания? Мои знания реализованы в результатах моей работы и видны невооруженным глазом. Часть знаний. Для какой цели собирать весь этот мотлох, с которым и сам-то с трудом управляешься? Не будем забывать ''...Во многой мудрости много печали; и кто умножает познания, умножает скорбь. (Екк. 1:18)''. Кто и что с этими знаниями собирается делать? Еще и зарплату за это платить...
Директор по продажам, Саратов

У меня был пример реализации внутренней викиэнциклопедии по нашей теме - полиграфии.
Казалось бы чего проще - на внутреннем сервере разместили движок - хотя если бы не было сисадмина я бы не справился, и дальше бери и пиши статьи.
Появилась проблема - обращайся к энциклопедии - ищи решение,
если нет, то ищи в другом месте и вноси в энциклопедию.
Ан, нет.
Не работает такой механизм.
Потому как завязан на банальный человеческий фактор.
Мало того, что мне нужно вносить информацию и следить за ее актуальностью,
я еще должен и следить что бы ей пользовались.
Ведь гораздо проще сказать - я не знаю как
чем искать другое оправдание своему бездействию.
Так и умер этот проект.
Сам по себе.
Не без моего молчаливого участия...

Наверное эти системы работают там, где высока цена вопроса и можно нанять специально обученного человека, чтобы он следил за всем этим механизмом,
а то как то на общественных началах все это делается истинно по-советски.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?

Большинство россиян готовы доверить найм и увольнение искусственному интеллекту

Россия попала в топ-5 стран, которые россияне считают продвинутыми в разработке искусственного интеллекта.

Подведены итоги премии IT HR AWARDS 2021

Сообщество IT HR AWARDS объединяет профессионалов, для которых важна созидательная среда, креатив, обмен идеями и желание развивать индустрию.

Каждый пятый россиянин надеется получить 13-ю зарплату в 2021 году

Более 40% опрошенных получают стимулирующую выплату ежегодно независимо от успехов по работе.