Талантливым людям достаточно обозначить направление, а дорогу они найдут сами

Биографическая справка

Роман Журавлев окончил факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ им. Ломоносова. Начал карьеру в 1994 г. в НПП «Гарант-Сервис» менеджером по продажам. Затем работал начальником отдела продаж и руководителем направления 1С: Предприятие в ЗАО «Гарант-Парк». С 1998-го по 2001 г. возглавлял направление, связанное с продажами систем управления предприятием АССРАС Advantage Series, в компании VDEL Ltd. В 2001 г. был принят на должность LUKOIL Account Director в компанию SAP СНГ. С 2001-го по 2004г. также отвечал за реализацию программы SAP в ТНК. С марта 2005 г. - директор департамента нефтегазовой и химической промышленности. За время работы в SAP СНГ заключил более 10 контрактов на поставку систем SAP на общую сумму более $70 млн. Получил награду SAP Account Executive of the Year 2002.


Executive.ru: Роман, является ли отдел нефтегазовой промышленности наиболее прибыльным в компании? Соответствуют ли темпы роста прибыли отдела росту мировых цен на нефть?

Роман Журавлев: В том, что наш отдел - наиболее прибыльный в компании, я уверен. Это действительно достаточно большой бизнес. А конъюнктура роста цен – это постоянный вызов для меня и моей команды, потому что все, в том числе руководство, ожидают от нас роста доходов, аналогичного росту цен на нефть. Но практика, к сожалению, показывает, что бюджетирование IT-проектов в крупных нефтегазовых компаниях находится в зависимости от реального производства, которое само по себе растет очень мало. В прошлом году добыча нефти выросла на 2%. Соответственно, IT-бюджет тоже увеличился всего на 2%. Цены – конъюнктурная вещь, они мало связаны с затратами на информационные технологии. Львиную долю своих доходов нефтяники отдают государству в виде налогов. Второе направление, поглощающее существенную часть доходов - выплаты акционерам, и здесь экономить нельзя, так как размер выплат сильно влияет на капитализацию. Третья область – инвестиции в огромные проекты строительства и реконструкции. С одной стороны, высокие цены на нефть не помогают нам существенно увеличить доходы, что является минусом. Но с другой стороны, такая ситуация может защитить нас от определенных рисков.

Executive: Приходится ли вам просчитывать конъюнктуру на будущее, прогнозировать продажи?

Р.Ж.: Доходы нефтегазового сектора тесно связаны со скоростью развертывания и внедрения наших решений у клиентов. Больше всего это относится к процессу организационного строительства нефтегазовых компаний - медленному, постепенному процессу, который обсуждается у заказчиков на самом высоком уровне. Поэтому в долгосрочном планировании мы сфокусированы не на конъюнктуре цен на нефть, а на развитии наших проектов в каждой конкретной компании.

Executive: Отличаются ли маркетинговые инструменты, которые приходится использовать в отношениях с нефтегазовыми компаниями, от тех, что используются в работе с компаниями других отраслей?

Р.Ж.: В основном мы используем те же инструменты, что и наши коллеги в других секторах. Однако недавно у нас появился еще один интересный канал общения с клиентами. Мы предложили организовать совет клиентов-нефтяников, аналогичный международному совету. Два раза в год представители нефтяных компаний достаточно высокого уровня собираются для обсуждения основных проблем и обмена опытом по освоению новых решений, которые SAP предлагает в соответствии с требованиями рынка и времени. Те клиенты, которые обладают наиболее богатой практикой, делятся своим опытом с коллегами – разумеется, только по тем вопросам, которые не затрагивают их конкурентные преимущества. Клиенты совместно определяют приоритетные требования к решениям SAP, обсуждают свои ожидания от будущих проектов. Представляя российскую нефтегазовую отрасль, этот совет является очень компетентным. И нам, конечно же, легче и правильнее принимать решения по развитию, опираясь на консолидированное мнение отрасли, а не одного конкретного заказчика. На таких встречах мы можем донести до клиентов структурированную и действительно полезную информацию, ведь именно клиенты сообщают нам, что они хотели бы узнать от нас. Таким образом, не мы формируем повестку мероприятия, а сами клиенты. На мой взгляд, это очень эффективно. Особенно в тех областях, где мы строим долгосрочные отношения с заказчиками, тоже в этом заинтересованными.

Executive: Рост вашего бизнеса на данном рынке ограничен – почти все крупные компании (9 из 10) вами уже охвачены. Есть ли другие возможности роста?

Р.Ж.: Есть два фактора умеренного роста. Первый – возможное в перспективе увеличение IT-бюджетов компаний. Cложность в том, что в нефтяной отрасли информационные технологии пока не имеют высокого приоритета. Со временем, по мере повышения интереса со стороны бизнеса к IT, этот рост произойдет. На увеличение IT-бюджетов также могут повлиять процессы слияния и поглощения. «Газпром», «Лукойл», «Роснефть» и некоторые другие компании имеют четкую стратегию международного роста, связанную как с покупками иностранных активов, так и плановыми инвестициями в развитие своего бизнеса за рубежом. Второй фактор роста – увеличение доли SAP в IT-бюджетах, для чего мы должны активно помогать клиентам добиваться успеха с нашими решениями.

Executive: Пытаются ли ваши клиенты - нефтегазовые компании переманивать к себе ваших сотрудников?

Р.Ж.: Да, такое происходит, но процесс этот двунаправленный. Получается своеобразный обмен. Для нас это не всегда плохо, так как наши бывшие сотрудники, по сути, продолжают развивать наш бизнес в другом месте. Мы с заказчиками оказываемся по одну сторону баррикад. Целый ряд наших бывших очень опытных и профессиональных сотрудников работает сегодня в «Лукойле», «Роснефти», ТНК-BP. Особенно это касается специалистов консалтинга. Работа консультантом в SAP связана с частыми командировками, отрывом от семьи. Чем старше ты становишься, тем это менее удобно и желательно. Поэтому некоторые консультанты предпочитают перейти в другие компании.

Но есть и обратная тенденция. Например, наш управляющий директор Алексей Шлыков когда-то работал в ТНК-BP, мой заместитель тоже пришел оттуда. Есть еще целый ряд коллег, которые пришли к нам из нефтяных компаний.

Executive: Вы не препятствуете уходу сотрудников?

Р.Ж.: Если у человека есть осознанное желание уйти, то этому сложно препятствовать. Решать проблему «текучки» кадров всегда надо комплексно. У нас в компании есть специальная программа, которая нацелена на удержание в первую очередь лучших сотрудников, талантов. Есть целая философия, которой мы придерживаемся, создавая для сотрудника преимущества работы в SAP.

Executive: А вы сами занимаетесь хэдхантингом?

Р.Ж.: Обязательно. Сейчас это критическое условие для существования и развития бизнеса SAP, потому что он требует все больше и больше знаний. Например, в «Сургутнефтегазе» сотни людей занимаются системой SAP. Наладить эффективное взаимодействие с таким большим количеством сотрудников у заказчика способны только первоклассные специалисты. Сегодня рынок труда ведет себя агрессивно, потому что бизнес в России растет быстрее, чем успевают подрастать таланты. Поэтому хэдхантингом, изучением людей на рынке и привлечением их в отдел мы также занимаемся.

Executive: Какого рода специалисты работают в вашем отделе?

Р.Ж.: Мой отдел состоит из двух типов сотрудников – account-менеджеров и консультантов. Первые – это преимущественно специалисты с sales-навыками, однако среди них нет ни одного человека, который был бы просто продавцом. Перед ними не стоит стандартная для продавцов задача придти к потенциальному клиенту и победить в тендере. Они решают большую комплексную задачу управления отношениями между большим количеством людей, занимающихся решениями SAP у заказчика, и компанией SAP. Наши account-менеджеры – активные посредники между двумя компаниями.

Второй тип специалистов, работающих в моем отделе, – консультанты высокого уровня, которые отвечают за поддержку процесса внедрения у заказчиков. Это, в первую очередь, архитекторы бизнес-решений, которые помогают выстраивать большую, сложную систему SAP под конкретные бизнес-процессы того или иного подразделения заказчика. Также есть специалисты по управлению программами, отвечающие за комплексный набор проектов у заказчика. Они являются высококлассными специалистами по системам SAP.

Executive: Как вы привлекаете новых сотрудников на эти должности?

Р.Ж.: Специализация сужает область выбора, поэтому привлечение у нас всегда точечное. В подобных ситуациях, скорее, компания подстраивается под человека, чем наоборот. Когда речь идет о специалистах высокого уровня, главным фактором при выборе для них является не столько компенсационный пакет, сколько репутация компании SAP. Те, у кого есть опыт работы с системами SAP, почти всегда хорошо представляют себе работу здесь. Что касается account-менеджеров, то по статистике на эту должность мы чаще берем людей, которые занимались не системами SAP, а чем-то близким. Их можно привлечь самой постановкой задачи. Перед потенциальным кандидатом будет стоять задача не «выиграть» определенное количество сделок, а выстроить долгосрочные отношения с заказчиками. Поэтому нам интересны люди, которые хотят развивать свои компетенции в области управленческого консалтинга.

Executive: Какова была ваша главная цель при создании своей команды в SAP?

Р.Ж.: Цель SAP – стать для клиентов доверительным партнером по созданию и воплощению в жизнь стратегии в области ERP и IT в целом. Поэтому моей целью было и является формирование такой команды, которая отвечала бы реализации этой стратегии в работе с клиентами.

Executive: Какие трудности возникают у вас в управлении командой?

Р.Ж.: Первая трудность состоит в том, что, поскольку каждый сотрудник у нас отвечает за свой четко определенный участок работы, у людей не так много поводов для общения между собой. Поэтому приходится «стягивать» их к центру, помогать выстраивать более тесные связи между собой.

Вторая сложность в следующем. Дело в том, что все люди у нас отвечают за очень большой набор «событий» и управлять деятельностью каждого из сотрудников в ежедневном режиме менеджер не сможет, у него просто не хватит времени. Поэтому в нашей компании существует установка на самостоятельность работы. Высокая квалификация наших лучших сотрудников позволяет снизить частоту общения с ними. С теми сотрудниками, которые относятся к средней категории, приходится общаться чаще. Отдельное внимание уделяется новичкам, которые не так давно присоединились к компании. В SAP особенно актуальной является задача освоения большого объема информации, который необходим новому сотруднику для того, чтобы эффективно работать. Поэтому новым людям я уделяю больше времени. В отдельную категорию, требующую специального внимания руководства, компания относит людей, которые на протяжении существенного времени не справляются с поставленными перед ними задачами. И только если специальное внимание руководства и программы развития не помогают, то с такими сотрудниками мы расстаемся.

Executive: Не угрожает ли карьерным тупиком работа в компании - лидере отрасли?

Р.Ж.: Такой тупик создает не лидерство самой компании, а скорее консолидация отрасли в целом. На мировом рынке ERP-систем сейчас осталось совсем мало игроков. Но, во-первых, в SAP есть огромное количество возможностей для карьерного роста, особенно учитывая хорошие ожидания по поводу роста бизнеса компании. Кроме того, сегодня активно растет рынок сервисных компаний, внедряющих ERP-системы.

Executive: Что важнее для account-менеджера – хорошее знание отраслевой специфики, знание решений SAP или же маркетинговые и коммуникационные способности?

Р.Ж.: Важно все перечисленное, но изначально мы фокусируемся не на маркетинговых навыках, а на коммуникационных способностях. Задача account-менеджера – узнать, какая проблема есть у заказчика, и привести нужного человека для ее решения. Он должен понять, где у заказчика «болит», и посоветовать ему метод «исцеления». Если поставлена сложная техническая задача, менеджер приведет технического специалиста. Account-менеджер не должен знать все, он должен понимать основные принципы управления и законы экономики.

Executive: Трудно ли управлять талантливыми людьми – ведь все они являются самостоятельными независимыми личностями?

Р.Ж.: Совсем не трудно. Талантливые люди обычно мотивированы на решение больших и сложных задач, а поскольку такой мотивации в нашей компании предостаточно, то и проблем с ними у нас нет. Ведь многое зависит еще и от того, как поставить задачу. Мы ставим ее в долгосрочной перспективе отношений с заказчиками, и это мотивирует гораздо лучше, чем если бы мы, к примеру, ставили цель просто продать в следующем году на 20% больше. Талантливым людям достаточно обозначить направление, а дорогу они найдут сами.

Фото анонса: pixabay

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.