Во многих компаниях можно встретить сотрудников, которые формально выполняют свою работу, но при этом давно утратили интерес и эмоциональную связь с тем, что делают. Они приходят вовремя, закрывают задачи, участвуют в совещаниях и не нарушают дисциплину. Снаружи кажется, что система работает, но внутри уже трещина. Я называю это состояние внутренним увольнением – человек еще числится в штате, но психологически он уже вне компании. И это один из самых опасных сценариев для бизнеса, потому что разрушение происходит медленно и почти незаметно.
Внутреннее увольнение как системный риск для бизнеса
Когда сотрудник теряет вовлеченность, бизнес начинает терять ресурсы, которые невозможно сразу увидеть в цифрах. Это не резкий спад выручки и не провал проекта. Это постепенное вытекание энергии, инициативы и ответственности.
Такие люди редко совершают ошибки, за которые можно быстро уволить. Они просто делают минимум. Не предлагают решений. Не задают неудобных вопросов. Не берут на себя ответственность в критические моменты. Компания продолжает инвестировать в них – платить зарплату, обучать, рассчитывать на их участие, но в ключевой точке они не выдерживают или просто «отходят в сторону». Формально работа идет, но внутренняя динамика команды замедляется. Возникает стагнация, которую сложно объяснить внешними причинами.
Психофизиология утраты вовлеченности
С точки зрения психологии, внутреннее увольнение – это не про лень и не про плохой характер. Это реакция организма. Когда человек ждет приятного опыта, организм заранее вырабатывает гормоны удовольствия. Но если в моменте ожидания возникает отвращение или раздражение, процесс мгновенно обрывается. Не на уровне логики, а на уровне химии. То же самое происходит с работой. Если у сотрудника накопилось внутреннее отторжение – к процессам, людям или среде, он может продолжать действовать по инструкции, но без внутренней отдачи. Его организм больше не «подкрепляет» усилия. Остается только стресс и усталость. Со временем это отражается не только на результатах, но и на поведении. Человек становится равнодушным, закрытым, дистанцированным от общих целей.
Признаки внутреннего увольнения
Таких сотрудников редко можно распознать по одному признаку, но в совокупности сигналы достаточно читаемы:
- Потеря инициативы. Руководитель или специалист перестает следить за изменениями в своей области, не предлагает улучшений, не ищет новые подходы. Он соглашается, но не думает.
- Изоляция. Человек избегает межфункциональных задач, старается сузить круг общения и ответственности. Чем меньше контакта с системой, тем спокойнее ему внутри.
- Ориентация на выход. Это могут быть резюме, размещенные в открытых источниках, частые разговоры о рынке, сравнение текущей компании с потенциальными работодателями. Человек уже мысленно строит следующий шаг.
Как внутренняя апатия одного сотрудника разрушает команду
Опасность «ушедших» в том, что они способны незаметно разрушать общий фон. Необязательно конфликтовать или саботировать процессы – достаточно транслировать равнодушие.
По моим наблюдениям, одного человека с внутренним отторжением достаточно, чтобы снизить общую вовлеченность команды. Люди тонко чувствуют настроение друг друга. Когда исчезает ощущение общности, коллектив превращается в группу индивидуальных исполнителей. В такой среде производительность может снижаться в разы. Не потому, что люди некомпетентны, а потому что перестают вкладываться.
Что делать с внутренними эмигрантами в компании
Перед руководителем всегда стоит сложный выбор: пытаться вернуть человека в рабочее состояние или освободить пространство. В отдельных случаях ситуацию можно исправить – через откровенный разговор, пересмотр роли, изменение нагрузки или помощь специалиста. Но это работает только тогда, когда человек изначально разделял ценности компании и хочет быть частью общей цели.
Если же сотрудник с самого начала находился в позиции наблюдателя и использовал компанию как временную площадку, попытки «реанимации» чаще всего бесполезны. В таких ситуациях он может создавать иллюзию незаменимости, формировать зависимости и интриги, чтобы продлить свое присутствие.
Гораздо безопаснее для бизнеса нанимать людей с меньшим опытом, но высокой мотивацией, чем удерживать профессионалов, которые внутренне уже ушли. Навыки можно развить, но желание работать – нет.
Выводы
Неудовлетворенность сотрудников – это не эмоциональная мелочь и не проблема «плохого настроения». Это утечка ресурсов, которая со временем подтачивает устойчивость всей системы. Компании, где большинство людей чувствуют смысл и вовлеченность, развиваются быстрее и устойчивее. Там, где накапливается внутренняя усталость, бизнес постепенно теряет темп, даже если внешне все выглядит благополучно.
Зрелое управление начинается с готовности честно смотреть на состояние команды и принимать непростые решения. Иногда забота о компании означает умение вовремя расставаться с теми, кто уже сделал свой выбор, даже если он еще приходит на работу.
Также читайте:
Обычный руководитель группы или лаборатории, можно сказать завлаб. Может быть бригадир.
Тот, который является руководителем небольшого подразделения, не оторванный от реальной работы подразделения.
Ну потому что завотделом уже обычно дистанцирован от реальных рабочих процессов.
Человек, который работал специалистом соответствующего профиля, поднялся до руководителя подразделения и при этом не оторвался от своей специальности, умеющий работать с людьми, можно сказать психолог-практик.
Человек, который при проблемах в коллективе понимает, о чем идет речь по существу с одной стороны, и с другой стороны может найти общий язык с вышестоящим руководством.
Если вернуться к началу моего комментария, хороший руководитель первичного подразделения (звена).
Другое дело, что хорошего руководителя первичного звена в организации может не оказаться. Ну что им делать в этом случае, кем его можно заменить в этой ситуации, это вопрос не ко мне.
Когда мы переехали в другой бизнес-центр, то сначала расставили столы, на них поставили компьютеры и телефоны, подключили их и начали работать.
А уборщицы начали убирать этот офис.
Спустя неделю мы установили вокруг столов перегородки, чтобы у каждого сотрудника был свое пространство.
Нам было удобно в такой последовательности обустраивать офис.
Пришли уборщицы, увидели такую трансформацию и полуудивленно - полувозмущенно спросили - а как же нам убирать офис?
Понятно, что трудоемкость уборки стала немного выше.
За последние полтора года я прочитал кучу литературы по менеджменту и корпоративной культуре. Учеба в магстратуре этому способствует.
Задавал массу вопросов преподавателям, особенно тем, которые работают консультантами. Вразумительных ответов где-то около нуля.
Под рекламными буклетами я подразумеваю как обычные рекламные буклеты формата А4, так и плакаты, которые развешивают по офисам и официальные сайты, где компании пишут про ESG и по-тихому сливают отходы в реку, пока никто не видит.
Разноуровневые понятия - это просто. Вот ходит человек на работу, работает там. У него ценности простые - чтобы начальство не доставало и зарплату вовремя платили. В то же время у компании в лице акционеров ценность - сожрать 30% рынка. А тому Петровичу, который про зарплату, ему дела нет до 30% рынка.
Это два крайних звена в иерархии. Таких звеньев может быть до пяти. На втором звене - те самые линейные ИТР и бригадиры - свои заботы. Табель вовремя закрыть, не подставиться когда Петрович напился, с Леночкой из соседнего отдела парой фраз перекинуться и на корпоративе потом замутить... Одним словом люди делом заняты и не надо им 30% рынка.
Начальник у этого линейного ИТР уже должен рассказывать как это важно соблюдать экологию, но бюджет нет, а лопата и песок есть - замазученность закопать. Да следить надо, чтобы этот линейный паршивец не подсидел его... Не до 30% рынка.
Ну и так далее.
Обратное - вот это меня сильно бы удивило.
Если кратко - вопросами изучения состава, роли и динамики ценностей человека (в т.ч. в статусе сотрудника) занимается отдельное научное направление - аксиология. Отзвуки исследований в нем находят отражение в передовых психологических концепциях по управлению групповой динамикой. При подтверждении их эффективности - лучшие модели "оседают" в практиках регулярного менеджмента.
За последнюю сотню лет вопрос роли и состава корпоративных ценностей претерпел существенные изменения, тем не менее, сегодня можно смотреть как на проверенные временем подходы, например, неизменные почти с 40-х декларации P&G, так и на относительно новые практики, которые больше носят лозунговый характер, особенно - в части ESG-повестки и ее DEI-компонента.
Например, здесь можно посмотреть автоперевод ценостей ряда ведущих мировых компаний. Как можно видеть - зачастую это дополняющий компонент к миссии и видению в бизнесе. Вся триада считается в рамках современного менеджмента основой для разработки корпоративной стратегии.