Как омолодить инженеров: вербовать студентов или растить?

Сейчас в профессиональных кругах, да и просто в обществе, много говорят о дефиците молодых специалистов с технической подготовкой и о серьезном падении уровня их квалификации. Организации решают эти вопросы по-разному: кто-то выжимает все из старых специалистов, кто-то пытается переманить кадры из другой организации, кто-то «вербует» самых талантливых студентов еще в ВУЗе, а кто-то выращивает новое поколение специалистов у себя. Именно по последнему пути мы и пошли, когда столкнулись с серьезным возрастным дисбалансом в инженерной службе.

Что мы имели

Проблема количества и качества кадров есть у нас практически на любом уровне и в любом подразделении. Выражается она, как правило, в количественном, возрастном и качественном измерениях. Одним из таких подразделений, оказалась служба технической поддержки производства. В ней был большой пласт опытных работников и, хотя, в последние годы мы смогли привлечь и молодых инженеров, но по разным причинам не получалось активно вовлечь их в вопросы технической поддержки производства. Понимая, что если все оставить как есть и не принимать никаких мер, мы в один прекрасный момент можем оказаться без технической службы, было принято решение действовать.

Для этого мы сначала провели анализ функционирования службы. По его итогам мы пришли к следующим выводам.

  1. Все основные направления работы были заняты, как правило, к тому моменту уже более десяти лет, специалистами предпенсионного (на тот момент) и пенсионного возраста, то есть необходимо срочно готовить им смену. Еще хуже было то, что по многим направлениям деятельности в службе был один специалист, то есть он получался незаменимым. Такое положение дел я считал недопустимым. Учитывая, что процесс полноценной замены специалистов займет несколько лет, получалось, что временного запаса у нас нет.
  2. Не менее важным, стало признание факта недостаточного владения, в объеме требований поддержки производства, «старшим» поколением современными направлениями электроники (компьютерная техника и ее составляющие, принципы ее работы, программирование), которые активно внедряются в новые разработки на всех уровнях. В этом направлении деятельности следовало просто выстраивать полноценную инженерную команду на основе «молодых» кадров.
  3. Наша «молодежь» не неся и не ощущая на себе ответственности, очень медленно развивалась и слабо интегрировалась в коллектив службы и всего производства. Фактически мы имели две группировки, сильно отличающиеся друг от друга возрастом, опытом, взглядом на жизнь и интересами.

Для преодоления этих тенденций необходимо было вовлечь молодое поколение инженеров в активную работу службы, поручив им серьезные и ответственные задачи.

Реформы структуры службы

Решение проблем виделось в следующих шагах:

  • Возложить ответственность за поддержку новых и перспективных проектов на тех специалистов, с которыми мы планируем связать будущее нашего предприятия;
  • Организовать процесс передачи опыта и знаний от опытных специалистов молодым, сопроводив его перераспределением нагрузки в пользу перспективных сотрудников;
  • запустить механизмы естественной конкуренции и постоянной незначительной ротации.

Параллельно этим шагам я перенастраивал систему управления службой, чтобы в ней были четкие логические алгоритмы действий сотрудников во всех стандартных ситуациях, понятные всем. Это должно было помочь инженерам быстрее освоить новый уровень обязанностей с одной стороны, а с другой стороны управлять процессом их профессионального роста. Также такой подход позволил избавить специалистов от постоянного вопроса «что делать». Этот вопрос остался только для сложных, новых или нестандартных ситуаций.

Надо понимать, что данные решения подвергнут колебаниям уровень квалификации коллектива в целом, обязательно будут провоцировать конфликты – как вяло текущие, так и острые, потребуют от руководителя сложных и неоднозначно воспринимаемых подчиненными решений. Поэтому, прежде чем предпринимать описанные выше шаги, мы определили специалистов, которых можно считать «балластом». Это были люди с различным уровнем знаний опыта и квалификации. Их объединяло одно – они уклонялись от серьезной и ответственной работы, Другой особенностью таких людей являлась склонность к пустым «критиканским» беседам, желание лишний раз подчеркнуть, что все плохо, что их никто не ценит по заслугам (которых фактически уже нет), что так будет и с другими и т. д. Тем самым эти люди подавали плохой пример сотрудникам, которым еще только предстояло найти своё место в коллективе. С такими работниками мы расстались.

Активизация работы молодого поколения

Шаг первый. Поскольку в коллективе были сотрудники в возрасте до 35-ти лет (на тот момент даже до 30 лет), то потребовалось принять решение о перераспределении основной нагрузки в их пользу, невзирая на некоторый недостаток опыта на фоне их старших коллег. Все-таки эффективность работы службы (отдела) определяется не конкретным уровнем квалификации отдельных специалистов, а средним уровнем всей структуры. Упомянутое перераспределение нагрузки позволило бы развивать профессиональные навыки «молодежи» и нарабатывать их опыт, и, следовательно, поднять средний уровень по всей службе. Опыт старшего поколения важен, но он постепенно нивелировался развитием технологий, или, говоря проще, устаревал, и наоборот, вновь приобретаемый молодежью опыт постепенно начал бы повышать профессиональный уровень всей службы.

Поэтому всю работу по освоению и технической поддержке новых видов продукции волевым путем возложили на тех, с кем мы собирались еще долго сотрудничать. Со стороны руководства этот шаг требовал анализа способностей каждого сотрудника в конкретной ситуации, отслеживания результатов его деятельности и, при необходимости, их корректировку. Реализовывался он следующим образом. При получении документации на новое изделие я совместно с руководителем службы выбирал работника, которому мы это поручали. При этом мы смотрели только на его компетенции и интересы. В случае, если мы считали, что человеку не хватает опыта, мы говорили, какие конкретные задачи он должен решить и в какие сроки, кто из других подразделений завода может и должен ему помочь. Например, изучить документацию, сделать такой-то план-график к такому-то числу, согласовать его там-то и там-то, заказать оборудование и оснастку, к такому-то числу изложить все вопросы по документации в служебной записке и/или подготовить письмо с этими вопросами в адрес разработчика. Само собой, все обозначенные действия, документы и сроки их исполнений я тоже фиксировал и обязательно спрашивал строго по срокам их исполнения. В случае необходимости (длительный срок подготовки, большой объем изучаемых и готовящихся документов), в процессе подготовки я интересовался у человека состоянием дел, мог предложить ускорить работу или скорректировать ее. Поскольку, все решаемые в этих рамках задачи имеют один алгоритм и логически связаны, сотрудник быстро понимал, что он должен сделать и для чего, таким образом у него оставалось больше времени для изучения именно технической стороны нового изделия, что непременно выливалось в его профессиональный рост.

Шаг второй. Не менее важно было организовать передачу опыта старшего поколения в рамках технической поддержки производства уже освоенных изделий. Не допустимым было бы сорвать производство из-за волевого решения об омоложении одной службы. Кроме того, необходимо быть готовым осуществлять гарантийное обслуживание и послегарантийную поддержку выпущенных изделий.

При реализации этого шага к опытному специалисту ставили молодого и контролировали, хотя бы на ранней стадии, работу тандема и распределение в нем нагрузки. Эта работа требует концентрации не на вопросах оформления документов и подготовки производства, а на изучении возникающих сбоев и проблем производства, связанных с вопросами техники (отказы, несоответствия покупных, изменения технической документации). Понятно, что специалист без опыта на начальной стадии сильно уступал опытному, поэтому в таких вопросах нельзя было игнорировать фактический опыт нового сотрудника. И, естественно, процесс замещения шел медленнее, чем освоение новых изделий. Но, правильно выбранная кадровая расстановка, учитывающая и профессиональные интересы молодых сотрудников, обязательно даст свои плоды. Таким образом, через определенный промежуток времени складывалась ситуация, при которой один перспективный мог делать всю работу, а второй только наблюдал за ней и в случае необходимости давал консультации. Такая постоянная планомерная работа привела к формированию на предприятии нового круга специалистов, не перегруженных знаниями из прошлого, а потому готовых воспринимать современный опыт и искать пути улучшения качества и характеристик продукции с новых позиций.

Понятно, что были и сбои в работе из-за их неопытности, но тут уже приходилось вмешиваться руководителю, чтобы поправить ситуацию. Постепенно, убеждаясь, что специалист вполне справляется с возросшим объемом и усилившимися требованиями, снижалась планка контроля его деятельности.

Перераспределив роли внутри коллектива, через некоторое время мы сделали вывод, что нам удалось достичь своей цели. Служба стала функционировать более энергично, производство не страдало от проведенных изменений, пенсионеры перестали казаться незаменимыми. Тогда стало возможным усилить требования к качеству работы специалистов.

Сложившаяся ситуация позволила по-новому оценить и степень перспективности специалистов старшего поколения, которые к тому моменту достигли пенсионного возраста. Часто опытные кадры снижали уровень требований к себе и, к сожалению, начинали деградировать в качестве специалиста. Очень обидно было наблюдать, как человек буквально за несколько лет превращался из одного из самых сильных профессионалов в работника, с которым уже и не жалко расстаться. Кроме того, некоторые из них неуклонно снижали свой КПД еще и из-за проблем со здоровьем, что и неудивительно для людей в возрасте, превышающем 70 лет. Проанализировав все эти факторы, нам стало понятно, с кем мы готовы расстаться немедленно, а с кем мы и дальше были готовы сотрудничать.

Принятие решения об увольнении человека, который проработал всю свою жизнь на нашем предприятии, отдав ему более сорока, а то и пятидесяти лет своей жизни для большинства менеджеров очень тяжелая в моральном аспекте задача, но если такое решение не принять, то под угрозу ставится будущее предприятия. Поэтому с целью снижения негативной эмоциональной нагрузки на обе стороны процесса я бы рекомендовал разговаривать с людьми, интересоваться их планами на ближайшее время, их мнением по поводу работы и того, сколько они смогут еще проработать. Также рассказывать им о будущем службы и предприятия со своей точки зрения. Так может выясниться, что кто-то уже устал и не хочет работать, а делает это через силу, кто-то уже чувствует, что его скоро уволят и морально готов к этому, но кто-то может и, наоборот, не готов принять такой поворот своей судьбы.

Также не все из молодежи оправдали наши ожидания. Кто-то из них не смог справиться с вновь предъявляемыми требованиями, кто-то не захотел. С этими людьми пришлось попрощаться, хотя, конечно, с точки зрения вложенных сил и ресурсов на их послевузовское «доведение» до требуемого уровня это провал.

Реализовав мероприятия по омоложению коллектива, мы вынужденно получали большой пласт специалистов одной возрастной группы, который брал бы на себя основную нагрузку. Это создавало риск получить подобную же проблему через определенное время, поэтому необходимо запустить механизмы естественной конкуренции и постоянной незначительной ротации.

Шаг третий. Для запуска этого механизма необходимо было провести анализ инженерных кадров, определив наиболее слабых специалистов и заменить их на новых специалистов, которых в свою очередь готовить уже внутри службы и со временем доверить им большие и важные направления работы. Привлечь молодых и перспективных работников процесс более сложный и длительный, чем попрощаться с теми, кто не соответствует требованиям предприятия. Поэтому стало актуальным организовать работу службы таким образом, чтобы вновь привлекаемые специалисты естественным образом вливались в среду коллектива и поднимали уровень внутренней конкуренции и квалификации всей службы. На этом этапе уже не требовалось волевым путем, не считаясь с издержками, включать новых специалистов в активную работу, их надо сначала готовить и «подводить». Поэтому при приеме на работу нового инженера руководители стали планировать дальнейшее использование специалиста, сравнивать требуемую нами квалификацию с компетенциями и опытом кандидатов.

Что у нас получилось

Оценивая нашу работу, можно уверенно сказать, что основные проблемы службы технической поддержки, связанные с кадровым составом, нам удалось решить. На эту работу ушло около трех лет. Мои подчиненные освоили новые компетенции, расширили свои навыки, обросли новыми горизонтальными связями. Они почувствовали на себе ответственность за реализацию своей части возложенных на них проектов, что способствовало росту у них самооценки, ответственности, чувства вовлечённости и уверенности в собственных силах. В итоге мы получили коллектив, который уже не требует срочного вмешательства и не угрожает распадом.

Ключевыми факторами такого успеха я считаю следующие:

  • проведенную работу по реформированию системы управления службой, которая не оставила молодых специалистов вариться в «собственном соку», а старалась во всех ситуациях подсказывать направление движения;
  • формирование коллектива, из которого были удалены лодыри и смутьяны;
  • вовремя возложенный на «молодежь» груз ответственности за работу предприятия, который повысили их самооценку и мотивацию, позволил направить все свои силы и знания на решение проблем производства.

Теперь на первый план в работе службы выходят вопросы, связанные с повышением качества и эффективности инженерной работы, повышения квалификации специалистов, осваивания ими новых профессиональных задач и т. д. А предприятию еще предстоит решить подобные, а часто и еще более серьезные, кадровые проблемы в составе других подразделений.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Москва
Александр Краснов пишет:

Инженером я работал в другом подразделении, в сервисном отделе. Потом работал ещё в одной службе, а потом меня уже перевели в производство. Поэтому я лично, как инженер на производстве не работал. Я общался с нашей продукцией у потребителя, а потом приходил в цех и в конструкторское бюро разбираться с жалобами потребителя. Ну, когда было с чем разбираться.

Т.е. Вы признаете, что профессионально и по знаниям конкретного производства, Вы уступали уволенному инженеру?

Александр Краснов пишет:
Говоря о входном контроле, повторю, что элементы для поверхностного монтажа там проверяют только документарно. Поэтому у них нет стендов для их проверки. Если нужна инструментальная проверка, то привлекают инженеров производства. Но это только если возникают вопросы по качеству. И если бы в данной ситуации начальника участка монтажа не смутил бы их внешний вид, она (начальник - женщина) и вопрос бы не задала. Мы бы с ними разбирались потом в аппаратуре на этапе регулировки. Так что она нам облегчила задачу. Инженеры же у меня в такой ситуации проверяют параметры элементов. Я соглашусь, что это лучше делать на этапе входного контроля, но, как я уже писал, там этого не делают.Поэтому инженеру было поручено оценить соответствие подозрительных элементов своим параметрам до их монтажа. Технически сделать это на производстве не сложно, иначе он бы не получил такого указания. Ответственность за допуск (или недопуск) таких элементов в производство я беру на себя в таких случаях, но только по результатам проверки.

Вам не кажется странным и не очень профессиональным, то, что Вы, вместо того, чтобы ставить перед руководством вопрос о внедрении инструментальной проверки при входном контроле, стали требовать от инженера, который не был обеспечен специальным оборудованием для проверки элементов провести проверку этих элементов. Ответьте тогда на вопрос

  • ЧЕМ у вас производится инструментальная проверка элементов?
  • Какие результаты проверки Вы ждали от этого инженера?
Александр Краснов пишет:
Программное обеспечение для нашей продукции пишет разработчик. Инженеры производства должны провести подготовку производства, то есть в том числе проверить работоспособность изделия по всем параметрам, предусмотренным разработчиком. Это предполагает знание всех возможностей и функций программ наших изделий. Надо попробовать, среди прочего разобраться с нюансами настройки и конфигурирования изделий, попробовать выявить дефекты программного обеспечения. Большинство наших изделий предоставляют широкий диапазон возможного конфигурирования готовых изделий, поэтому надо всё проверить. В теории эта работа подразумевает работу с кнопками, грубо говоря. На практике же, если видим какое-либо не соответствие приходится разбираться, что это: дефект программы или отказ какого-либо элемента. Бывали случаи, что дефект был в других программах, которые считались отлаженными или же было несколько случаев когда не работало наше ПО с покупным. После этого подключить конструкторов к его исправлению. Они тоже обычно просят провести дополнительные проверки. Поскольку у нас ПО присутствует в 90% модулей, то с ним приходится иметь дело всем инженерам. Что касается "допила" ПО, то с этим приходится постоянно сталкиваться. Реальная эксплуатация выявляет дефекты, не смотря на все наши старания.
  • Каким образом Ваши инженеры могут выявить некорректную работу именно ПО, особенно учитывая, что у вас присутствует ПО нескольких разработчиков?
  • Вам не кажется, что логичнее было бы, как раньше проводить проверку силами разработчика, не тратя время на всю эту переписку, а инженеров привлекать в том случае, когда сбой точно идет ввиду механической неисправности?
Александр Краснов пишет:
Отвечая на вопрос про личное знакомство с программным продуктом, скажу, что я с ним мало знакомлюсь, если всё идёт штатно, под контролем моих инженеров. Влезать приходится когда есть вопросы. И повторю, программный код правит только разработчик. Мы даём результаты различных проверок, в том числе можем проверить параметры работы элементов, уровни служебных сигналов и т.д.

Т.е. несмотря на то, что Вы являетесь заместителем начальника сборочного производства по техническим вопросам, Вы не удосужились вникнуть в те вопросы, овладением в краткий срок которых Вы потребовали от уволенного инженера.

P.S. К сожалению, вынужден констатировать очередной пример, когда не очень квалифицированный сотрудник, став волей случая Начальником, "сожрал" возможно более квалифицированного сотрудника.

Видимо во избежании риска, что он при прямом сравнении квалификаций и опыта, может оказаться более достойным кандидатом на Ваше место.

Руководитель группы, Москва
Олег Шурин пишет:


P.S. К сожалению, вынужден констатировать очередной пример, когда не очень квалифицированный сотрудник, став волей случая Начальником, "сожрал" возможно более квалифицированного сотрудника.
Видимо во избежании риска, что он при прямом сравнении квалификаций и опыта, может оказаться более достойным кандидатом на Ваше место.

Олег, с интересом читаю Ваш диалог с Александром.

Мне видится, что в подобных ситуациях движущую роль играет стратегия, транслируемая высшим руководством. Менеджеры среднего звена вынуждены принимать решения, которые укладываются в эту стратегию.

Возможно, то, что сделал Александр, являлось с т.з.стратегии предприятия более предпочтительным, чем то, что предлагаете Вы. И если бы Вы работали на том предприятии, возможно, у Вас был бы единственный выход - делать точно так, как сделал Александр. Или увольняться.

А при другой стратегии высшего руководства, наоборот, Ваш вариант был бы предпочтительнее.

Не буду рассматривать на примере технического предприятия, т.к.не мой профиль. Приведу пример из своей сферы. Если на отдел возрастает нагрузка, у руководителя отдела есть три выхода:

- нанимать дополнительный персонал

- распределять дополнительную нагрузку между теми сотрудниками, которые уже работают в отделе (конечно, доплачивая за все переработки), и никого не нанимать

- отказываться от дополнительной нагрузки на отдел.

Знаю компанию, в которой руководитель отдела ставил своим руководителям жесткое условие: раз выросла нагрузка, нанимайте персонал. И нанимали.

А в другой компании были другие условия: более сложная структура, бОльшая зависимость от зарубежного руководства, сложный период (закончилась патентная защита на ряд наименований продукции, на рынок вышли конкуренты, что привело к падению прибыли компании). И высшим руководством был взят курс на тотальную экономию.

Соответственно, на регулярные запросы российского руководителя отдела выделить дополнительные ставки персонала зарубежное руководство отвечало отказами, либо выделяло одну ставку вместо трёх.

Отказываться от дополнительной нагрузки тоже было нельзя, иначе встал бы вопрос о целесообразности существования отдела. Отдел могли бы закрыть, и все сотрудники отдела лишились бы работы и хорошей зарплаты.

Поэтому оставался единственный выход - распределять дополнительную нагрузку между сотрудниками. В этих условиях на первый план вышло такое качество работника, как выполнять весь чрезмерный объём работы в срок и хорошо. Что означает - готовность тратить на работу не столько часов, сколько длится рабочий день по ТК РФ, а столько, сколько надо.

Это привело к тому, что работники, которые были поклонниками строгого соблюдения 8-часового рабочего дня, независимо от уровня профессионализма, из компании вылетели. Работники разного уровня профессионализма, которые в нерабочее время не доделывали работу, а занимались семьёй и детьми, тоже вылетели. В основном, увольнялись сами. А остались те сотрудники, которые были способны выполнять большие нагрузки в срок, тратя как рабочее, так и внерабочее время. Уровень профессионализма разный, но у всех одинаково высокий уровень работоспособности и готовности ради результата жертвовать личным временем. В основном, это молодые неженатые и незамужние, без детей. Либо люди постарше, которые наняли детям няню и делают карьеру.

С позиций HR-менеджмента это, конечно, неправильно. Но с позиций выбранной руководством стратегии все правильно, так как экономятся ресурсы без потери качества.


Руководитель группы, Москва
Олег Шурин пишет:
Вам не кажется странным и не очень профессиональным, то, что Вы, вместо того, чтобы ставить перед руководством вопрос о внедрении инструментальной проверки при входном контроле, стали требовать от инженера, который не был обеспечен специальным оборудованием для проверки элементов провести проверку этих элементов. Ответьте тогда на вопросЧЕМ у вас производится инструментальная проверка элементов?Какие результаты проверки Вы ждали от этого инженера?


Олег Шурин пишет:
Каким образом Ваши инженеры могут выявить некорректную работу именно ПО, особенно учитывая, что у вас присутствует ПО нескольких разработчиков?Вам не кажется, что логичнее было бы, как раньше проводить проверку силами разработчика, не тратя время на всю эту переписку, а инженеров привлекать в том случае, когда сбой точно идет ввиду механической неисправности?


Олег, скорее всего, Ваши вопросы и предложения вполне профессиональны, разумны, правильны и логичны.

Однако Александр в самой статье пишет, к какому итогу привели их действия по реорганизации рабочего процесса:

"Оценивая нашу работу, можно уверенно сказать, что основные проблемы службы технической поддержки, связанные с кадровым составом, нам удалось решить. На эту работу ушло около трех лет".


То есть, если я правильно понимаю, руководство предприятия нашло сотрудников, которые и проверку элементов проводят, и некорректную работу ПО выявляют, и делают все остальное, на что не соглашались уволенные.


Единственное, конечно, складывается впечатление, что руководители предприятия, о котором пишет Александр, довольно грубо работали с сопротивлением коллектива изменениям. Возможно, из-за отсутствия образования по менеджменту и навыков проведения изменений в организации.

Генеральный директор, Москва
Елена Аронова пишет:

Мне видится, что в подобных ситуациях движущую роль играет стратегия, транслируемая высшим руководством. Менеджеры среднего звена вынуждены принимать решения, которые укладываются в эту стратегию.

Возможно, то, что сделал Александр, являлось с т.з.стратегии предприятия более предпочтительным, чем то, что предлагаете Вы. И если бы Вы работали на том предприятии, возможно, у Вас был бы единственный выход - делать точно так, как сделал Александр. Или увольняться.

Возможно Вы правы, т.к. понятно. что такая реорганизация невозможна без поддержки вышестоящего руководства. Но учитывая, что автор пишет:

...Такое положение дел Я считал недопустимым...

..Параллельно этим шагам Я перенастраивал систему управления службой...

складывается впечатление, что именно он был инициатором большинства изменений и увольнения более опытных, но строптивых инженеров.

И мой основной упрек вызывали не сами решения, а то, что в своих ответах Александр признался, что за 4!!! года руководства подразделением не удосужился ни вникнуть в суть технологических процессов проверки элементов, ни разобраться в нюансах ПО. А от уволенного инженера, он требовал это сделать в считанные недели.

Если бы он написал, что он, чтобы утереть нос старожилам и показать пример молодежи, сам бы за 2-3 недели во всем разобрался, то я бы поаплодировал бы ему. А так...

Мы тут много обсуждаем, почему не находят работу крепкие профессионалы, и вот один яркий пример ответа на этот вопрос...

Руководитель группы, Москва
Олег Шурин пишет:
понятно. что такая реорганизация невозможна без поддержки вышестоящего руководства. Но учитывая, что автор пишет:

...Такое положение дел Я считал недопустимым...

..Параллельно этим шагам Я перенастраивал систему управления службой...

складывается впечатление, что именно он был инициатором большинства изменений и увольнения более опытных, но строптивых инженеров.


Как специалист отрасли (как инженер, как врач, как химик, как швея) руководитель может уступать подчиненным. А вот как менеджер - превосходит, иначе он не стал бы руководителем.

Например, в приведенном примере Вы говорите, нужны стенды для входного контроля. Александр пишет, он тоже считает, что нужны. Но их на предприятии нет. Думаю, их нет не по той причине, будто генеральный директор или его зам не знают, что есть такие стенды и что они полезны. Возможно, на них нет денег. Возможно, нет ещё каких-то условий. Поэтому перед Александром стояла задача - организовать работу коллектива в заданных условиях.

В заданных условиях Александр как менеджер среднего звена сработал эффективно: сформировал коллектив, готовый выполнять тот функционал, который предлагает предприятие, за ту зарплату, которую предлагает предприятие. Более того, судя по фразам: "Я перенастраивал, я считал недопустимым", - Александр не тупо делал, что приказано свыше, а участвовал в разработке и видоизменении стратегии, подходил к её внедрению творчески.

Думаю, руководитель, умеющий выполнять поставленные перед ним задачи, да ещё привнося в них что-то своё, - это ценный для организации руководитель.

А насчёт "более опытных, но строптивых" - здесь несложные подсчёты. Есть опытный инженер Вася, согласный выполнять расширенный функционал. И есть опытный инженер Петя, который отказывается выполнять расширенный функционал. Зачем предприятию Петя, когда есть Вася, который за те же деньги делает больше?

Генеральный директор, Москва
Елена Аронова пишет:

Как специалист отрасли (как инженер, как врач, как химик, как швея) руководитель может уступать подчиненным. А вот как менеджер - превосходит, иначе он не стал бы руководителем.

Как заместитель начальника сборочного производства по техническим вопросам - на мой взгляд обязан.

Елена Аронова пишет:

Например, в приведенном примере Вы говорите, нужны стенды для входного контроля. Александр пишет, он тоже считает, что нужны. Но их на предприятии нет. Думаю, их нет не по той причине, будто генеральный директор или его зам не знают, что есть такие стенды и что они полезны. Возможно, на них нет денег. Возможно, нет ещё каких-то условий.

Александр, ни в статье, ни в одном из ответов даже не упомянул о том, что он СТАВИЛ вопрос о стендах перед вышестоящим руководством. И так и не ответил на вопрос, КАК и НА ЧЕМ они сейчас проверят эти элементы

Елена Аронова пишет:
В заданных условиях Александр как менеджер среднего звена сработал эффективно: сформировал коллектив, готовый выполнять тот функционал, который предлагает предприятие, за ту зарплату, которую предлагает предприятие. Более того, судя по фразам: "Я перенастраивал, я считал недопустимым", - Александр не тупо делал, что приказано свыше, а участвовал в разработке и видоизменении стратегии, подходил к её внедрению творчески.

Вы видимо не очень обратили внимание на эту часть статьи:

Поэтому стало актуальным организовать работу службы таким образом, чтобы вновь привлекаемые специалисты естественным образом вливались в среду коллектива и поднимали уровень внутренней конкуренции и квалификации всей службы. На этом этапе уже не требовалось волевым путем, не считаясь с издержками, включать новых специалистов в активную работу, их надо сначала готовить и «подводить». Поэтому при приеме на работу нового инженера руководители стали планировать дальнейшее использование специалиста, сравнивать требуемую нами квалификацию с компетенциями и опытом кандидатов.

Что я расцениваю, как то, что руководство отказалась от системы подготовки кадров, которую пропагандировал и внедрял автор статьи, а посчитало экономически целесообразным брать на работу уже компетентных и опытных кандидатов. Или я что-то не так понял?

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Елена Аронова пишет:
А насчёт "более опытных, но строптивых" - здесь несложные подсчёты. Есть опытный инженер Вася, согласный выполнять расширенный функционал. И есть опытный инженер Петя, который отказывается выполнять расширенный функционал. Зачем предприятию Петя, когда есть Вася, который за те же деньги делает больше?

Вот меня, кстати, в ходе данного обсуждения очень интересовал вопрос, а что в себя включает основной функционал Пети или Васи? Уволив старого инженера с основным функционалом все нормально?

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Олег Шурин пишет:
Александр, ни в статье, ни в одном из ответов даже не упомянул о том, что он СТАВИЛ вопрос о стендах перед вышестоящим руководством. И так и не ответил на вопрос, КАК и НА ЧЕМ они сейчас проверят эти элементы

Мои предположения на эту тему. Чтобы проверить элемент его надо через имеющиеся на нем разъемы подключить к какой-то схеме, дать нужное напряжение питания, а возможно несколько видов напряжений на разные входы, сымитировать нагрузку и проверить сигнальные цепи.

Если бы элемент поставили на изделие, то все это было бы обеспечено через само изделие, то есть изделие само по себе является стендом для своей диагностики.

Поэтому, если проверка все таки была, пусть даже самая грубая, то какой-то примитивный стенд из подручных комплектующих полагаю был сделан или тестером делали прозвонку цепей по схеме? Если речь идет о механическом повреждении, то может быть и можно выявить внутренние обрывы или коротыши.

Руководитель группы, Москва
Олег Шурин пишет:
Что я расцениваю, как то, что руководство отказалась от системы подготовки кадров, которую пропагандировал и внедрял автор статьи, а посчитало экономически целесообразным брать на работу уже компетентных и опытных кандидатов. Или я что-то не так понял?

Я этот процесс поняла так.

Предприятие столкнулось с тем, что появилось много работы, которую кто-то должен делать. Многие опытные сотрудники включили сопротивление изменениям, отказавшись брать на себя дополнительный функционал. Предприятие встало перед выбором: нанять дополнительных опытных сотрудников или привлечь уже ранее нанятых малоопытных:

"В последние годы мы смогли привлечь и молодых инженеров, но по разным причинам не получалось активно вовлечь их в вопросы технической поддержки производства".

То есть, молодые сотрудники уже работали на предприятии, но в других отделах, не на техподдержке производства. А теперь их пригнали, например, из сервисного отдела, на техподдержку производства.

Распределить нагрузку между имеющимися сотрудниками - это дешевле, чем нанимать новых. Тем более, чем нанимать новых опытных (которые хотят большую зарплату).

Вот этим Александр и занялся: доведением квалификации молодых сотрудников до необходимого уровня и нагрузкой на них большого количества задач. Думаю, опытным сотрудникам за опеку молодых доплачивали не очень много. То есть, предприятие не прогадало.

А когда коллектив адаптировался к изменениям нагрузки, то это означает, что процесс изменений закончен. И теперь нет необходимости кого-то "доводить до ума", потому что все уже "доведены".

Генеральный директор, Москва
Михаил Лурье пишет:
Олег Шурин пишет:
Александр, ни в статье, ни в одном из ответов даже не упомянул о том, что он СТАВИЛ вопрос о стендах перед вышестоящим руководством. И так и не ответил на вопрос, КАК и НА ЧЕМ они сейчас проверят эти элементы

Мои предположения на эту тему. Чтобы проверить элемент его надо через имеющиеся на нем разъемы подключить к какой-то схеме, дать нужное напряжение питания, а возможно несколько видов напряжений на разные входы, сымитировать нагрузку и проверить сигнальные цепи.

Если бы элемент поставили на изделие, то все это было бы обеспечено через само изделие, то есть изделие само по себе является стендом для своей диагностики.

Поэтому, если проверка все таки была, пусть даже самая грубая, то какой-то примитивный стенд из подручных комплектующих полагаю был сделан или тестером делали прозвонку цепей по схеме? Если речь идет о механическом повреждении, то может быть и можно выявить внутренние обрывы или коротыши.

Боюсь, что Вы тут ошибаетесь. Т.к. автор ни слов не обмолвился о подобном и писал только о визуальной проверке и при этом отмел предложение инженера пробовать ставить их в изделие и проверять в раб.режиме

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.