У каждого из нас в коммуникациях работают определенные метапрограммы. Ты и сам замечал, наверное, что кто-то с удовольствием принимает новые идеи, а кто-то на все говорит «нет». Метапрограммы – это наши внутренние установки, которыми мы неосознанно руководствуемся. Одна из них – «несоглашатель».
Я сама такая, поэтому о «несоглашателях» знаю куда больше, чем о других. Например, мне говорят: «Сделай отчет». Первая моя реакция: «Нет. Мне сейчас некогда. Этот отчет вообще не нужен». Потом я его, конечно, сделаю, но первая реакция именно такая.
Или, например, мы с партнерами обсуждаем создание курса «Управленческая позиция». И партнер говорит: «В этом курсе обязательно должен быть блок, посвященный сильным и слабым сторонам руководителя». Угадаешь мою первую реакцию? Конечно, я сказала «нет» и привела кучу доводов, почему думаю именно так. А потом я еще немного подумала, разложила все по полочкам, и теперь у нас этот блок, конечно, есть. Потому что он нужен.
Я не завидую моим партнерам, потому что со мной нелегко работать. Да и у тебя, наверняка, есть сотрудники, которые первым делом говорят «нет» и кидаются в спор. Очень много ресурсов уходит на то, чтобы с такими людьми договориться.
Но как бы ни было трудно с «несоглашателями», рецепт есть, и он достаточно простой. Попробуй! Если ты хочешь договориться с «несоглашателем», построй предложение так, чтобы его «нет» для тебя было «да».
Например: «Маша, тебе сейчас, наверное, некогда сделать отчет. Да и вообще он возможно не нужен». Что скажет Маша? Она скажет «Как это не нужен? Конечно, нужен. И я его сделаю».
Есть и еще один вариант. Я его для себя открыла еще до того, как задумалась над тем, кто такие «несоглашатели». Была у меня коллега Катя. И абсолютно каждое мое слово она встречала через протест, через «нет». Если я возражала, то вступала в спор, начинался разговор на повышенных тонах, а иногда и просто конфликт. Тогда мне ничего не оставалось кроме как заявить «Сделай – и все!». Я прибегала к самому неэффективному инструменту – прямому приказу и давлению авторитетом.
Но потом я нашла выход. Я поняла, что у Кати такой способ думать: она сначала говорит «нет», а потом уже думает. И я стала по-другому обсуждать с ней рабочие вопросы. Я стала давать ей время.
Например, когда мы обсуждали открытие магазина, и я предлагала решение, то спрашивала «Катя, что ты об этом думаешь? Встретимся через час, обсудим?». И у Кати был целый час, за который ее «нет» превращалось в отличный план действий. Нам обеим стало легче работать друг с другом, потому что теперь наше время мы тратили не на бессмысленные препирания, а на продуктивную деятельность.
И еще один пример, совсем уникальный. По крайней мере, такой человек мне встретился только однажды. Андрей тоже был «несоглашателем», но при этом – активным спорщиком. И на какую бы тему мы с ним ни общались, с пеной у рта доказывали друг другу справедливость каких-то фактов. Через полгода совместной работы я поняла, что так дальше нельзя. И перестала спорить. Точнее, я стала избегать общения с Андреем вообще. И в итоге Андрей перестал выдавать гениальные идеи.
Почему так произошло? Он был незаурядным сотрудником, а когда я ему дала понять, что он должен делать только то, что ждет от него руководство, ему стало неинтересно. И тогда я поняла: спор для Андрея – способ думать, именно в споре он рождает свои уникальные мысли, ему нужен адреналин для прорывных решений. И я стала ему помогать – наши споры вернулись в прежнее русло.
Но это пример уникальный. Прежде, чем провоцировать человека на спор, попробуй предыдущие два способа работы с «несоглашателем». Итак.
- Построй фразу так, чтобы его «нет» было твоим «да».
- Дай время «переварить» информацию, не спрашивай сразу мнения или согласия.
- Научись работать со спорщиком, если это действительно продуктивно.
Склонность к несоглашательству выявляется еще на собеседовании. И можно, конечно, таких людей не брать в команду. Но тогда ты рискуешь создать подразделение «китайских болванчиков», которые будут заглядывать тебе в рот и яростно кивать головой на каждое твое предложение. А вот тех, кто будет способен опровергнуть твое мнение, поставить под сомнение принятые решения и благодаря этому совершить прорыв – таких не будет.
Так что вариант один: учись с ними работать и получать от совместного дела удовольствие!
Россия - это мы с вами. Как мы живем, как поступаем, - вот это и есть Россия
Список "нас" нужно только уточнить...:-)
Был у меня сотрудник - конструктор, с непростым характером, все идеи, задачи воспринимал "в штыки", но так-как он был, хороший специалист и мне нужен, я немного заранее начинал его готовить... После того как он выговаривался, побурчал, помычал, осыпал проклятиями все руководство, отправил всех по нужным адресам...
В общем, два дня зудел - потом делал за два часа!
Вот да. Дай ему время - и он сам успокоится и всё сделает. тоже такие были)))
Здравствуйте. Отличная статья.
Все правильно, у меня тоже была ситуация, когда моя подчиненная (много старше меня) на все мои новые предложения отвечала твердым "нет", и иногда, после ее ответа "тогда сами это и делайте", приходилось общаться через приказ. Это всегда дополнительные затраты времени и энергии.
После того, как я изменила формулировку на "Я знаю, что Вам некогда, но Вы лучше знаете..., как вы думаете..., это... сделать сейчас или через два часа?", ее значимость в ее же глазах становилась выше и мои цели достигались менее затратно)).
Спасибо!