Кого из руководителей не беспокоит проблема низкой эффективности работы персонала в компании? Думаю, у всех топ-менеджеров и бизнесменов этот вопрос в разной степени вызывает озабоченность. А когда кризис, внешний или внутренний, начинает снижать рентабельность продукции или услуг компании, и доходы владельцев снижаются, он выходит на первый план.
Что такое эффективность персонала?
Под эффективностью в любом процессе (деле) понимается соотношение между вложенными ресурсами (затратами) и единицей количественного и качественного результата на выходе процесса. В случае с понятием «эффективность персонала» ресурсом является сам сотрудник, а точнее сказать, рабочее время, за которое он выдает требуемый результат с заданными параметрами качества. Ведь время работы сотрудника – это тот самый ресурс компании, который она оплачивает, рассчитывая взамен получить определенный результат. И чем меньше времени сотрудник тратит на получение результата, тем эффективнее будет считаться его работа.
Из сказанного выше мы можем сформулировать цель, к которой должны стремиться, работая над повышением эффективности персонала: минимизировать затраты рабочего времени сотрудника, за которое он должен выдавать результат должного качества и в требуемом количестве.
Система управления «Матрица эффективности персонала»
На рисунке схематично представлен верхний уровень системы «Матрица эффективности персонала» в виде ключевых ее элементов. Как же связаны представленные элементы с эффективностью персонала или, иначе говоря, с минимизацией времени на получение результата? Все просто:
1. Если сотрудник на работе имеет цель, то он знает, к чему ему нужно стремиться, и не будет отвлекаться на непрофильную деятельность.
2. Если сотруднику будут доступны необходимые ресурсы, то он не будет тратить время на их поиск и получение.
3. Если сотрудник будет мотивирован к достижению цели, то он будет искать кратчайшие пути ее достижения.
4. Если окружающая сотрудника среда будет благоприятна, то он не будет тратить время на преодоление различных барьеров (физических или эмоциональных) на пути к цели.
5. Если сотрудник будет иметь соответствующие компетенции, то он не будет тратить время на поиск или разработку самого оптимально метода достижения цели.
Данные условия высокой эффективности одинаково подходят для каждого человека и в личной жизни и в профессиональной деятельности. Я предлагаю каждому читателю пропустить сквозь призму описанных элементов любое из достижений или неудач в своей жизни. В любом случае, вы увидите связь полученного результата с описанными элементами. Если вам удалось добиться чего-либо быстро, значит, вы были обеспечены (или обеспечили себя сами) всеми необходимыми элементами матрицы. Если вы чего-либо не добились или добились, но потратили на это много времени, значит, у вас были недостатки в некоторых элементах матрицы.
Аналогичным образом матрица эффективности персонала может существовать как матрица эффективности компании или матрица эффективности государства, только с некоторыми доработками. Чем правильнее выстроена матрица эффективности в отношении персонала или компании, или государства, тем эффективнее будет работать и развиваться каждый из ее объектов: персонал, компания, государство.
Почему персонал не вкладывает душу в компанию, как владелец?
Владелец-бизнесмен всегда целеустремлен и мотивирован, что толкает его на обеспечение своего бизнеса необходимыми компетенциями, ресурсами и соответствующей средой. Точно с таким же отношением к бизнесу могут работать и его компаньоны. И ключевым двигателем их стремления к главной цели бизнеса является удовольствие от того, что они обеспечили полезность своей идеи для клиентов и ее прибыльность для себя. Но бизнесмен не понимает, что наемный персонал более низкого уровня иерархии имеет своей конечной целью лишь получение денежных средств. Думая неверно, бизнесмен всегда ищет персонал в надежде, что тот с душой будет сам стремиться к главной цели компании и самостоятельно обеспечивать себя средой, ресурсами, компетенциями, целями и даже мотивацией. Это в принципе возможно, но лишь для того персонала, у которого на первый план выходят такие мотивирующие факторы, как самореализация, признание, развитие. Количество таких сотрудников в компании, как правило, ограничено. Остальные же зажаты в рамки своего отдела и ограничены степенью свободы своего начальства. Поэтому для львиной доли персонала приоритетным мотивирующим фактором является размер заработной платы. Причина такого рвения к деньгам и безразличия к идеям бизнесменов кроется в уравниловке в период социализма и в искаженном восприятии бизнеса и бизнесмена в 1990-е.
Первый вывод. Бизнесменам нужно научиться давать больше свободы менеджменту в методах достижения цели компании, ставя ему четкие цели и ключевые показатели. Одновременно на этой основе рационально выстраивать мотивационные системы, чтобы у персонала зародилось то же понимание, что и у настоящего бизнесмена: деньги достаются только упорным и эффективным трудом, как умственным, так и физическим. В наших людях с помощью правильно выстроенных систем оплаты труда нужно формировать ген эффективности и трудолюбия. Чем не цель?
Второй вывод. Бизнесмену нужно понять, что рядовой персонал не готов сам себя обеспечивать целями, мотивацией, ресурсами, знаниями, средой, которые позволят ему работать эффективно с точки зрения компании. Коллеги, поймите, формула эффективности для рядового сотрудника на постсоветском пространстве такая же, как и для вас: получить больше денег за меньший труд. А системы оплаты труда с окладами и (или) косвенно связанными с результатом премиями только помогают ему в этом. Ярким тому доказательством является десятикратный рост размеров заработных плат за 15 лет с 2000-го года при практически нулевом росте производительности труда. Наши работники умело использовали низкую компетенцию компаний в области управления персоналом и выжали из них все, что можно было, съев львиную долю рентабельности, которую многие компенсировали простым способом – повышением цен на свои товары и услуги.
Третий вывод. Бизнесмену и высшему менеджменту нужно обеспечивать своих подчиненных всеми элементами матрицы эффективности, после чего справедливо и жестко требовать результат труда. А чтобы у персонала на корню отбить желание эффективно работать только в свою пользу – переводить его на мотивирующие системы оплаты труда, которые очень жестко связаны с эффективностью работы. Причем материальная мотивация с учетом сказанного выше имеет крайне важное значение в повышении эффективности работы бывшего советского человека.
Диагностика проблем по методу «Пять почему»
Используя метод Сакити Тоёта «Пять почему», проведем диагностику первопричин низкой эффективности работы персонала по матрице эффективности, или первопричин чрезмерных временных затрат сотрудников на получение любого результата, говоря другим языком. И вместе с этим найдем корень проблемы.
Найдем первую причину низкой эффективности труда персонала, отвечая на следующие вопросы:
1. Почему сотрудники организации работают неэффективно? – Потому что они не хотят работать эффективно.
2. Почему сотрудники не хотят работать эффективно? – Потому что им мало платят (одна из возможных веток развития), или в организации не выстроена система нематериальной мотивации (вторая ветка).
3. Почему им мало платят? – Потому что руководителю кажется, что они плохо работают.
4. Почему руководителю кажется, что сотрудники плохо работают? – Потому что руководитель оценивает труд сотрудников по косвенным показателям.
5. Почему результат работы сотрудников руководитель оценивает по косвенным показателям? – Потому что у руководителя нет четкой системы по учету показателей работы сотрудников и как следствие нет возможности выстроить эффективную систему оплаты труда персонала.
Представленный каскад вопросов показывает, что причина кроется в отсутствии системы мотивации (в данном случае материальной), которую сотруднику должен создать его руководитель (или любой другой ответственный за это в компании специалист).
Найдем вторую причину:
1. Почему сотрудники организации работают неэффективно? – Потому что цель их деятельности не синхронизирована с целью компании.
2. Почему цель деятельности сотрудников не синхронизирована с целью компании? – Потому что руководством компании не была проведена декомпозиция целей компании до целей каждого сотрудника, а заданные числовые показатели не гарантируют ее достижения и являются косвенными по отношению к целям.
Вторая причина низкой эффективности работы персонала – это отсутствие у персонала синхронизированных целей и их прямых показателей, которые гарантировали бы достижение цели компании и которые должен был сформулировать непосредственный руководитель.
Найдем третью причину:
1. Почему сотрудники организации работают неэффективно? – Потому что они не знают, как работать эффективно.
2. Почему сотрудники не знают, как работать эффективно? – Потому что у них отсутствует требуемая компетенция, а в компании отсутствуют единые стандарты обучения и оценки результативности обучения. Процесс обучения в лучшем случае возложен на лиц, хорошо владеющих знаниями, но не заинтересованных в результате обучения.
3. Почему отсутствуют стандарты обучения и оценки результативности обучения? – Потому что руководитель не считает себя ответственным за результативность обучения и ему проще объяснить низкий уровень эффективности сотрудника нежеланием последнего обучаться и недостатком базовых навыков.
Третья причина – это недостаток компетенций, знаний, навыков, которыми должен обладать персонал и о наличии которых должен был позаботиться его непосредственный руководитель.
Найдем четвертую причину:
1. Почему сотрудники организации работают неэффективно? – Потому что ресурсы, используемые персоналом в работе, устарели и требуют обновления или замены на новые, более эффективные.
2. Почему сотрудники используют устаревшие ресурсы в работе? – Потому что компания пытается экономить на всем, выжимая максимум из недорогих и как следствие низкоэффективных ресурсов в работе персонала. А руководитель не несет ответственности за эффективность ресурсной базы его подчиненных и не может обосновать вышестоящему руководству экономическую целесообразность замены или модернизации ресурсов.
Четвертая причина низкой эффективности работы персонала – недостаток или труднодоступность эффективных ресурсов (материальных, финансовых, информационных), которые персонал использует в своей работе.
Найдем пятую причину:
1. Почему сотрудники организации работают неэффективно? – Потому что руководитель одного отдела не может повлиять на работу смежного отдела, который постоянно задерживает поставку сырья, из-за чего у сотрудников первого отдела часто случаются простои в работе.
2. Почему руководитель отдела не может повлиять на качество работы смежного отдела? – Потому что в компании выстроена функциональная система управления, несмотря на то что все ее отделы встроены в цепочку единого процесса обслуживания клиента.
Пятая причина – это неблагоприятная среда (система ценностей), которая мешает эффективной работе персонала и которую должен создавать непосредственный руководитель для своего персонала.
В представленных каскадах отражена лишь малая часть возможных вариантов ответов на ставящиеся вопросы и скрытых проблем, снижающих эффективность работы персонала в компании. Но по какому бы из вариантов мы ни развивали наши рассуждения, все равно придем к одному из пяти указанных элементов матрицы эффективности персонала и к руководителю участка/ отдела/ подразделения/ департамента/ компании, которому бы стоило позаботиться о наличии данных элементов у своих подчиненных.
Что делать?
Суть всех проявленных первопричин низкой эффективности работы персонала и их связь с элементами матрицы эффективности персонала указывают на то, что причина скрыта в том человеке, который стоит над сотрудником.
1. Проведите в компании декомпозицию целей по любой из современных методик и определите правильные некосвенные числовые показатели для них.
2. Создайте тонко настроенную мотивационную систему в компании. Львиную ее долю реализуйте в виде мотивационной системы оплаты труда персонала, которая должна быть очень жестко связана с показателями целей и результативностью работы. Тут главное не промахнуться с показателями и не направить персонал в активную работу ради работы!
3. Возьмите на себя ответственность за наличие у вашего подчиненного всех элементов матрицы эффективности и работайте над этим постоянно. И не важно, на каком уровне иерархии вы как менеджер (управленец) располагаетесь. Пусть показатель эффективности работы подчиненных вам сотрудников определяет ваш уровень компетенции как управленца.
- Если у вашего подчиненного установлены неверные цели или показатели, которые увели его в сторону от главной цели компании – это ваше упущение, и вы несете за это ответственность. Меняйте цели и показатели.
- Недостаток у вашего подчиненного компетенций для достижения поставленной цели – ваше упущение. Вы несете за это ответственность! Ведь вы допустили его к работе. Обеспечьте получение сотрудником необходимых компетенций или же наймите другого сотрудника, уже их имеющего.
- Отсутствие ресурсов у вашего подчиненного или затрудненный механизм их получения – это тоже ваше упущение, и вы несете за это ответственность. Предоставьте максимальную доступность требуемых ресурсов для сотрудника и устраните все барьеры на пути их получения.
- Если под ваше управление приходят сотрудники, которые не умеют или не хотят выдавать требуемый результат – это ваше упущение, и вы несете за это ответственность. Вы создали среду, которая привлекает ненужных компании сотрудников и отталкивает нужных. Руководители часто перекладывают ответственность за сотрудников на HR-службы. Ерунда. Работники кадровых служб занимаются предоставлением инструментов и профессиональной помощи, а не наоборот.
- Если у ваших подчиненных есть все, что перечислено выше, но они не работают в полную силу – это опять ваш просчет. Вы не создали правильную мотивацию (как нематериальную, так и материальную). Обеспечьте появление у персонала искреннего желания идти к поставленной цели! Исходя из своего опыта в области управления персоналом, я утверждаю, что материальная мотивация для населения нашей страны является определяющим фактором.
Помните – мотивация, расположенная в центре системы, зажигает у сотрудника желание отдать компании всего себя. Остальные элементы матрицы помогают ему это желание реализовать. Но поскольку сотрудник компании всегда имеет ограничительные рамки (в отличие от бизнесмена или директора) – его непосредственный руководитель всегда должен быть рядом, под рукой, чтобы обеспечивать своего подчиненного всеми элементами матрицы. Каждый менеджер на любом уровне должен иметь столько полномочий, сколько ему нужно для обеспечения своего подчиненного всеми элементами матрицы.
Какой эффект дает эта система
Кроме кратного повышения производительности и качества работ (это само собой разумеется), происходит главное изменение во взаимоотношениях между работодателем/руководителем и подчиненным. Работники и их руководители становятся на одну сторону баррикады в игре под названием «Бизнес» и сотрудничают как партнеры. Они больше не смотрят друга на друга как на дойную корову, с которой нужно выжать как можно больше, пока она дает молоко. Это позволяет создать в компании единый фронт в борьбе за ее конкурентоспособность. Сотрудники становятся Сотрудниками в истинном понимании данного слова и начинают осознавать закономерность: чем больше они вложат своего труда и знаний в компанию, тем лучше будет компании, а впоследствии и им самим.
Если между работодателем или его представителем-управленцем с одной стороны и подчиненным с другой стороны создаются партнерские отношения, то они помогают друг другу в общем деле. Если работодатель или его представитель-управленец воспринимает своих подчиненных как наемников («делай, что сказано»), то взаимоотношения между ними примут сугубо финансовый характер. Такие взаимоотношения похожи на противостояние двух групп, где одна стремится получить больше результата за меньшие деньги, а вторая ищет способы получить больше денег за меньший труд. В такой борьбе выигрывает тот, кто сможет взять в заложники своего оппонента.
Фото в анонсе: gratisography.com
Да, надо договариваться о терминах. Если у качества, как самостоятельной категории, есть своё определение, то почему оно при этом "результативность"? В этом смысле, согласен с Виктором - есть результат, который надо сделать по плану, а есть тот, который получился потом по факту, их соотношение Результат Факт/Результат План и покажет процент выолнения плана - сколько от запланированного было реально создано? И по этому проценту (100% - идеал, или больше, если таковое желательно), можно судить о результативности (персонала, подразделоения, компании, системы) как о способности создавать результат. Если же результативность меньше 100%, то он нерезультативен. Даже если качество продукции при этом будет наивысшим. Так что качество в этом контектсте - всего лишь свойство этого результата, которое может быть определено стандартом или набором требований. И когда мы говорим про план, то имеем ввиду результат с установленным (требуемым) уровнем качества. В том числе и потому, что достижение качества может потребвать значительных расходов, что важно для другой состсвляющей - экономичности.
Вы даёте вводную, которую в начальной задаче не было (:-)). В этом смысле, с чего Вы решили, что входящий поток задач 100? А если входящий поток 130? И первый просто не справился, сделав меньше? Именно это автор статьи и показывает, как неэффективную работу персонала. При норме в 130 первый сотрудник, сделав 100, показывают низкую производительность труда, т.е. он в единицу времени создаёт единиц результата меньше, чем второй. И поэтому Вам второй сотрудник выгоднее, чем первый, потому что он эффективен. Отсюда автор статьи и делает вывод - нужно минимизировать время на создание единицы результата, другими словами, повышать производительность труда. А если этого не наблюдается (или не удаётся), то он приводит в своей схеме те причины, по которым это происходит. Победив которые, Вы сделаете свой персонал эффективным.
Владимир, никогда не сталкивался с таким понятием, как "качество затрат". Вы могли бы объяснить, что имели ввиду?
Да, Александр, будет очень хорошо продолжить, потому что даже данная дискуссия показывает, что при такой путанице терминов и смыслов участникам трудно понимать, о чём идёт речь (:-)) В качестве небольшой помощи с формулами добавлю продолжение к ситуации с прорабом (:-))
Прораб у нас экономичен (расход ресурсов на куб выдержал), но не результативен (не выдержал норму производительности). Что означает - измерять эффективность только с точки зрения минимизации расходования ресурсов – недостаточно. Надо использовать 2 измерителя – к вышеозначенной Экономичности добавляется Результативность – показатель способности системы (человека, организации) добиваться поставленных целей (результатов).
И тут тоже приходится использовать норму – норму результативности – объем результата, создаваемый в единицу времени (о чём, собственно, Вы в статье и говорите, а формула другая). А это не что иное, как производительность. Зная норму результативности (производительности), мы можем рассчитать, за какое время будет создан искомый результат. Если он не создан за это время, значит, персонал трудился с низкой производительностью. И хорошая экономичность (низкий расход ресурсов на единицу результата) такую ситуацию не спасает. Поэтому персонал будет неэффективен (как и этот прораб).
Отсюда, зная Экономичность, и Результативность, мы можем узнать Эффективность:
Эффективность = Результативность / Экономичность
Итого, кто окажется более производительным (создаст больше результата), и при этом более экономичным (меньше потратит ресурсов на создание этого результата), тот и будет более эффективным. Что данная формула и покажет. Отсюда Эффективность – мера конкурентоспособности – чем больше компания за период создаст результата по сравнению с конкурентами, и чем меньше она при этом потратит ресурсов на единицу результата, тем сильнее её рыночная позиция. Быть эффективным – значит, быть победителем! Простая формула успеха (:-))
Результативность не может нормироваться :) Это нечто вроде прыжка через пропасть в два шага.
Относительно близкого мне строительства - в части случаев фундамент может быть результативно залит частично, но в части случаев - на ответственных сооружениях, частично залитый фундамент = отсутствию результата, т.е. результат есть, но противоположный желаемому, теперь необходимо в муках удалять бетон и готовить площадку заново.
"норму результативности – объем результата, создаваемый в единицу времени" это действительно производительность, это понятие с результативностью связанно точно так же как и эффективность.
Изготовление брака не результативно и, следовательно, понятия эффективности и производительности применимы только с точки зрения того, что желаемым результатом процесса является именно брак, а если не брак - то нет ни эффективности, нет и производительности, потому что полученный результат не соответствует с образу желаемого результата.
Мне скучно участвовать в выяснении истинного смысла терминов. Несильно перетруждаясь, скажу так. Если "затраты" -- глагол, тогда результативность будет их качеством. Причем, к затратам тулится еще одно качество -- оптимальность/неоптимальность.
Виктор, если есть норма результативности, значит Вы результативность отнормировали (:-)). Результат всегда требует времени на свой создание. Если не знать, с какой производительностью (т.е. нормой результативности) работает сотрудник, или механизм, то не сможете объективно определить, к какому сроку он этот результат создаст. И тогда назначенный наугад срок исполнитель, скорее всего сорвёт, и окажется нерезультативным. Поэтому незря в строительстве, к прмеру, работы нормируются, ибо это база для правильного управления результативностью.
Вы всегда задаёте объём результата в неких ед. измерениях к какому-то сроку по плану. А для этого берёте, или устанавливаете, норму результативности (или производительности - сколько штук результата будет создавать система в единицу времени, чтобы сделать весь заданный объём к запланированному сроку). Потом сравниваете с фактически созданным результатом, и получается % выполненного объёма. Результативность в моём примере про кубы бетона будет 400 куб.м факт/500 куб.м план = 0,8, или 80%. Т.е. прораб нерезультативен, потому что не добился результата на 100% к сроку. В этом смысле, невозможно быть результативным частично, потому что если результат создан частично, т.е. не полностью, то это есть недовыполнение, и получится не 100%, а меньше, что в этом числовом примере и показано. И такой факт означает, что прораб трудится неэффективно, о чём автор статьи и пишет про неэффективность персонала. А почему он неэффективен - см. схему причин в начале статьи, и разбирайтесь с прорабом.
Да, брак = отсутствие результата, т.е. не результативность полная, что в формуле будет давать %, близкий к нулю. Кстати, % результативности можно вычислять и через отношения норм - фактической к плановой. Если взять из того же примера про фундамент, пусть норма результативности прораба (в смысле, с его производственным коллективом) будет 125 куб.м в неделю, поэтому на месяц у него план - 500 куб.м. По факту он залил за месяц 400 куб.м., получается, он работал с производительностью 400 куб.м./4 недели = 100 куб.м. Тогда Норма результативности факт/Норма результативности план = 100/125 = 0,8, или те же самые 80%, как была посчитана Результативность прораба в моём предыдущем посте. И опять мы возвращаемся к мысли автора статьи – минимизация времени на создание единицы результата – повышение эффективности персонала. Поэтому все так бьются за повышение производительности труда – без всяких формул чуют, что это и есть главный фактор управления эффективностью (:-)) Чего и Вам желаем!
Если "затраты" - глагол... М-да, загадка... Но даже если и глагол, из чего следует, что тогда "результативность будет их качеством"? А если "затраты " не глагол, а, например, существительное? Останется ли результативность их качеством, или нет? Словом, понятнее не стало, свой вопрос снимаю.