Приемы управления: секрет в разнообразии

Бизнес-тренер и автор собственной сертифицированной программы продаж и переговоров Борис Жалило провел мастер-класс «Дифференцированное управление. Как использовать разные инструменты управления для разных подчиненных» в Дискуссионном клубе Executive.ru. Несколько простых алгоритмов от Бориса Жалило и немного наблюдательности помогут вывести продажи в компании на более высокий уровень.

Что такое успех

Для начала Борис Жалило предложил вывести формулу успешных продаж. Она оказалась довольно простой: «Успех = Активность x КПД». Успеха достигает продавец, который при высоком количестве контактов – звонков, встреч или писем, демонстрирует высокий уровень конверсии. То есть не просто много звонит или много встречается с потенциальными клиентами, но делает это качественно и строит свои беседы и встречи максимально результативным образом.

Что нужно иметь продавцу, чтобы достигать высоких результатов? Абсолютное понимание своей задачи. Очевидно, что результат в виде желаемой годовой выручки, например, мало что скажет сотруднику, совершающему «холодные» звонки. Борис предложил разложить постановку задачи для персонала на три составляющие: роль, которую данный человек играет в данном процессе, сам процесс – как он должен выглядеть и результат, которого должен достигнуть именно этот человек. Руководителю может казаться, что в поставленной задаче и так все очевидно. Однако если в этой цепочке есть слабые места, сотрудники наверняка будут буксовать, а то и просто откладывать выполнение задания. То, что может показаться разжевыванием, на самом деле – грамотная постановка задачи, которая позволяет достигнуть нужного результата в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами.

Мотивация без плана действий – бесполезна

Большинство руководителей отделов продаж считает, что высокая мотивация сотрудника обязательно приведет его к успеху. Борис Жалило доказывает, что продавец с горящими глазами, но не имеющий четкого понимания, как и что он должен делать и что получит в итоге, так же бесполезен, как и человек, который все понимает и умеет, но напрочь лишен мотивации.

Многим участникам тренинга грамотная постановка задания по критериям Бориса Жалило показалась излишней. Каждый сотрудник перед выполнением задания должен иметь ответы на десять вопросов: кто, что, где, когда, как, с использованием каких инструментов, с чьей помощью, в какие сроки, зачем и как должен выглядеть результат.

Считать сотрудника таким же опытным и мотивированным, как вы сами – это ошибка, – предупреждает Борис. Если бы он действительно бы так же компетентен, то занимал бы ваше место или руководил соседним отделом. Если он ваш подчиненный, значит, его компетенция не так высока, хотя для руководителя это может быть совсем неочевидно.

Борис поделился также полезной матрицей, которая помогает поднять производительность любого отдела продаж.

  • Выполнение нормативов по исходящим, входящим звонкам и встречам
  • Конверсия по всем трем позициям не ниже норматива
  • Умение предлагать дополнительные позиции
  • Умение предлагать более дорогостоящую альтернативу
  • Средняя сделка не ниже норматива
  • Аудио- и видеоэталоны каждой операции.

Один из участников тренинга задал вопрос: «Не проще ли нанять опытных продавцов, чтобы не тратить столько времени на разъяснение рабочих процессов?».

В обучении нуждается каждый

Любой, самый опытный продавец, пришедший из другой компании, работал с другим товаром, в другом коллективе, перед ним могли ставиться иные задачи и он мог решать их как-то иначе, не так, как это принято на его новом месте работы. Поэтому в обучении и разъяснении задачи нуждается каждый.

Подробно расписанное задание и наглядная демонстрация идеального результата помогают достигнуть невиданных результатов, – уверен Борис Жалило. Например, на фоне падающего рынка поднять продажи в отдельно взятой компании в несколько раз. Или сделать из советского общепита ресторан европейского уровня. Борис привел пример, как в начале 1990-х годов ему требовалось преобразить ресторан в ялтинской гостинице «Ореанда». Для ресторана был выписан европейский шеф, но остальной персонал был старым – новых сотрудников нанять было просто негде. Если перед новым шефом стояла задача сделать ресторан высокого уровня, то перед персоналом – приготовить как можно больше еды из имеющихся продуктов и при этом не забыть о себе.

Изменить качество кухни в кратчайшие сроки помогли фотообразцы каждого блюда. Помимо соблюдения рецептуры от поваров требовали, чтобы вид готового блюда точно соответствовал картинке-эталону. Любое отклонение наказывалось. Так повара с общепитовским сознанием начали готовить качественную ресторанную еду.

Если вы не повар, а продавец, то в вашей компании должны быть видео идеальных переговоров, аудио идеальных телефонных бесед с клиентами и образец идеального письма с предложением.

Да что там продавец, в такой матрице нуждается даже грузчик. Борис Жалило рассказал, как при помощи видео, сделанного при помощи нанятой команды актеров, грузчикам демонстрировали, как они должны разгружать и загружать товар, каким образом его складывать. После просмотра ролика грузчики начали повторять за актерами до тех пор, пока не удалось создать идеальное видео погрузочно-разгрузочных работ с реальными участниками этого процесса. С этого момента производительность резко пошла в гору.

Какие психологические типы у ваших сотрудников?

Казалось бы, сочини подробное ТЗ, снабди его картинками и видео, разошли всему отделу – и дело в шляпе. Однако на деле такая автоматизация не приводит к сногсшибательному результату. «Если вы с разными людьми разговариваете одинаково, то вы получаете разные результаты», – утверждает Борис Жалило. У каждого из сотрудников отдела свои мотивы для выполнения работы (далеко не всегда это деньги) и свои препятствия. Значит, к каждому нужно найти подход и формулировать задачу индивидуально. Казалось бы, такое погружение в тонкости психологии своих подчиненных – непосильная задача для менеджера, который по горло занят и вообще не психолог. Борис Жалило предложил простые способы определения психологического типа сотрудника, доступные любому человеку. Достаточно проявить немного наблюдательности, и вы можете не только эффективно «озадачивать» своих подчиненных, но и будете знать с высокой долей вероятности, как каждый из них поведет себя в случае трудностей или конфликта. Этот же инструмент позволит выбрать для каждого наиболее подходящий участок работы. Возможно, самый плохой продавец станет лучшим в сервисном обслуживании, а сотрудник, который не в состоянии составить договор без ошибок и вечно путается в бумагах, будет непревзойденным «жестким» переговорщиком.

Для начала определимся с сигналами, по которым мы сможем определить психологический тип сотрудника: уверенный/ неуверенный, эмоциональный/ неэмоциональный. Не нужно проводить подробных собеседований, достаточно немного понаблюдать и по-новому взглянуть на то, что и так всегда перед глазами.

Начнем с переписки. Сотрудник с уверенным поведением четко и конкретно формулирует свои мысли, использует больше глаголов, приказов, указаний, требований. Он часто употребляет местоимение «я» и «ты/ Вы», пишет о своих желаниях.

В телефонном разговоре уверенный в себе сотрудник играет ведущую роль в диалоге, задает много вопросов, его высказывания имеют форму пожеланий, решений, приказов. Часто фраза начинается с «я». Голос уверенный, говорит медленно и довольно громко, но громкость чуть ниже средней. Использует четкие конкретные формулировки, способен высказать свою точку зрения. Уверенный в себе человек быстро принимает решение, как положительное, так и отрицательное, и готов брать ответственность на себя. При этом он настойчив и склонен к конфликту.

При живом общении уверенный в себе человек и держится уверенно – у него прямой взгляд, уверенное выражение лица, уверенная осанка и походка, даже жесты говорят об уверенности. Манера ведения беседы такая же, как и по телефону – много указаний и высказываний от первого лица, стремление доминировать в диалоге, перехватить инициативу. Может затеять спор, быстро принимает решение и берет ответственность на себя.

Борис Жалило рекомендует также обратить внимание на одежду. Уверенные в себе сотрудники не боятся выделиться: красное платье на женщине или белый костюм на мужчине, контрастные сочетания цветов, яркие украшения и аксессуары.

Сотрудник с неуверенным поведением в письменном общении выражает свои мысли не очень четко, использует описательные и обезличенные фразы, обобщения, часто говорит «мы», как бы снимая с себя ответственность. В разговоре по телефоне является ведомым, высказывает сомнение и демонстрирует скептический настрой, не перебивает, вместо «я» звучит «мы». Голос – тихий или приглушенный, говорит или слишком громко или слишком тихо, речь быстрая, может растягивать звуки, использует общие и вводные слова. Неуверенный в себе сотрудник часто не знает, чего он хочет, не может это сформулировать. Решения во время беседы принимает медленно, тянет время. Может возвращаться к принятому решению несколько раз и изменять его. Избегает ответственности.

В живом общении неуверенный в себе сотрудник демонстрирует робкие, нервные жесты, может что-то теребить в руках, походка и осанка также неуверенные. Одежда чаще всего незаметная, пастельных тонов. В разговоре он ведомый и редко проявляет инициативу, зато часто высказывает сомнения, что-то уточняет, не перебивает собеседника и использует обезличенные конструкции. Старается избегать противоречий и споров.

Кто – открыт, а кто – закрыт?

Теперь нужно определить – к открытому или закрытому типу относится поведение сотрудников?

Открытый и эмоциональный человек в письме не стесняется эмоций и вообще пишет много, ярко, использует много прилагательных, часто преувеличивает и обобщает: «все, везде, всегда, каждый, любой». Если в компании принят не слишком формальный стиль общения, то использует смайлики, сленг и даже ругательства. Злоупотребление восклицательными и вопросительными знаками, выделение большими буквами – это тоже про него. Часто, написав одно сообщение, дополняет его следующими. В соцсетях проявляет активность, ставит много лайков и много комментирует.

По телефону эмоциональный сотрудник говорит много и громко, длинными фразами, использует сленг и неформальные словечки, может шутить, смеяться, охотно переходит на «ты». Его настроение и эмоции легко понять по голосу. На контакт идет легко, в том числе легко выдает информацию, в том числе и личного характера. На вопросы отвечает развернуто и открыто. В скайпе эмоциональный человек включит видео, дистанционным переговорам предпочтет личную встречу.

Во время живых переговоров эмоциональный тип демонстрирует активную «локтевую» жестикуляцию, чаще находится в открытых позах. Он также активно пользуется мимикой, по которой легко можно понять его реакцию и настроение. При отсутствии реакции, оценок и комментариев со стороны коллег и руководства расстраивается, обижается. Внешний вид также отличается яркостью – у женщин большие и яркие украшения, у мужчин – аксессуары.

Рабочее место эмоционального сотрудника – его второй дом. Личные фотографии, дипломы, предметы хобби, безделушки. Если это руководитель, то дверь в его кабинет всегда открыта, а чаще он предпочитает сидеть среди подчиненных в open space. Обедать или пить кофе отправляется в компании коллег. В живом общении показывает эмоции и настроение, говорит длинными фразами, может шутить, смеяться, кричать, ругаться, использует превосходные и уменьшительно-ласкательные формы.

Сотрудник с закрытым неэмоциональным поведением письма пишет скупые и лишенные эмоций, информацию выдает только по теме. Предпочитает оперировать цифрами, его эмоции из письма не понятны. Переписку предпочитает живому общению, а телефонные переговоры – личным встречам. По телефону разговаривает быстро, экономит слова и не проявляет эмоций. Его речь довольно формальная и сухая, предпочитает общаться на «вы». На контакт идет с трудом, информацию выдает неохотно и только по делу, беседы на личные темы не поддерживает.

В живом общении неэмоциональный человек мало жестикулирует, демонстрирует больше зарытых поз и жестов. По его мимике сложно понять, что он думает и чувствует, поэтому его реакция во время переговоров часто бывает неожиданной. Одевается чаще всего неброско, сливается с окружающими. Чаще всего очень аккуратен, у женщин – минимум косметики, украшений, строгая прическа. Рабочее место не содержит ничего лишнего, если он вообще оставляет на столе хоть что-то, кроме компьютера и телефона.

Речь неэмоционального сотрудника более монотонна, да и вообще его не часто услышишь. Говорит сухо и спокойно. Непросто идет на контакт, тщательно фильтрует темы для разговора и информацию. Если такой сотрудник начальник, то ему больше понравится работать в собственном кабинете, а дверь чаще всего будет закрыта. Выпить кофе или пообедать он часто отправляется один.

Каждый сотрудник имеет свою шкалу ценностей

А теперь наблюдаем и делаем выводы – для каждого из типов нужна своя мотивация и свой подход, у каждого – своя шкала базовых ценностей. Например, эмоциональный сотрудник плохо воспринимает цифры, любое задание нужно с ним обсудить. Неэмоционального человека лучше не тревожить беседами, а четко изложить задание в письменном виде.

Для уверенного в себе весельчака важны признание, престиж и публичное одобрение, а также возможность конкурировать. Для лишенного эмоций прагматика – вознаграждение. Если человек не уверен в себе и замкнут, то превыше всего для него спокойствие и стабильность. Достаточно немного потренироваться и вы поймете, как в той или иной ситуации будет вести себя ваш сотрудник и где его слабое место.

Для неуверенных в себе эмоциональных людей сервис – идеальное поле приложения сил. В любых переговорах они займут сторону клиента или просто наиболее сильного переговорщика.

Эмоционального и уверенного в себе сотрудника лучше не погружать в работу с цифрами, а отправить на переговоры, где требуется сила убеждения и агрессивность. Если у такого человека возникнут сложности по ходу работы, он обратится за помощью, неуверенный в себе и эмоциональный тип начнет всем жаловаться, а вот замкнутый и неуверенный в себе будет сидеть тихо и предпочтет сделать все неправильно, но ни к кому не обращаться. На пересечении четырех основных критериев – все человеческие типы. Узнайте лучше своих сотрудников и вам обеспечен прорыв, – уверен Борис Жалило.

Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Автор пишет: Считать сотрудника таким же опытным и мотивированным, как вы сами – это ошибка, – предупреждает Борис. Если бы он действительно бы так же компетентен, то занимал бы ваше место или руководил соседним отделом.

Проблема достаточно многих специалистов после 40-45 - "переквалификация", с которой не знают как работать молодые руководители младше по возрасту, менее опытные и мотивированные на карьеру :).

Директор по маркетингу, Нижний Новгород
Александр Соловьев пишет:
- "переквалификация", с которой не знают как работать молодые руководители младше по возрасту

Если с порога не кричать "я здесь самый умный" и "щас всех вас работать научу", не требовать преклонения перед должностью, уметь ставить задачи (а не только думать, что умею), уметь располагать к себе людей, уметь использовать квалификацию/знания/навыки как ресурсы для достижения целей отдела/компании, ... То и нормально работается)).

Адм. директор, Санкт-Петербург

Всё это не соответствует сегодняшнему подходу к управлению, сотрудники - это такой же ресурс, как материалы, денежные средства и прочее!

И не заслуживают внимания бОльшего, чем бетонные плиты, стальные балки или цистерны с нефтью!

Председатель совета директоров, Москва

А инструменты-то для топ-менеджера где?


Консультант, Санкт-Петербург

Статья больше подходит эйчару. При чем здесь ТОП управленец? Хотя, смотря кого называть топом. Руководитель отдела продаж тоже в каком-то смысле Топ.

Консультант, Москва

Было интересно прочитать, как Ольга поняла то, о чем я рассказывал. С некоторыми моментами согласен. В любом случае, спасибо за публикацию!

Консультант, Москва
Сергей Алейников пишет:
Всё это не соответствует сегодняшнему подходу к управлению, сотрудники - это такой же ресурс, как материалы, денежные средства и прочее!
И не заслуживают внимания бОльшего, чем бетонные плиты, стальные балки или цистерны с нефтью!

Сергей, это ресурс особенный. Функционал бетонной плиты гораздо проще, ее ценность стандартна, то есть соответствует стандартам, с редкими незначительными отклонениями, да и производительность предсказуема... С персоналом всё наоборот, поэтому и технологии работы с таким ресурсом нужны гораздо более сложные...

Консультант, Москва
Евгений Корнев пишет:
А инструменты-то для топ-менеджера где?

Евгений, в данной статье их нет. На тренингах для руководителей прорабатываем сигналы, по которым можно предсказывать поведение/реакцию подчиненных, стратегию внедрения важных изменений, с учетом поведенческого типа каждого из ключевых руководителей/подчиненных. Если на уровне руководителя подразделения цена ошибки в работе с подчиненным обычно невысока, то на уровне взаимодействия генерального директора с одним из замов или руководителей департаментов, или директоров филиалов, ошибка может стоить миллионы. Поэтому для высшего руководства инструментарий дифференцированного управления очень важен. Правда, в данной статье о нем написали мало, и далеко не всё понятно и соответствует оригиналу.
Будет интересно обсудить более подробно - пишите в личку.

Консультант, Москва
Антон Берсерк пишет:
Статья больше подходит эйчару. При чем здесь ТОП управленец? Хотя, смотря кого называть топом. Руководитель отдела продаж тоже в каком-то смысле Топ.

Антон, скорее статья подходит для линейных руководителей + для директоров по продажам. Просто в Дискуссионном Клубе мне задавали вопросы больше по управлению продажами чем по теме встречи, и Ольга здесь описала в основном ответы на эти вопросы. А вот по Дифференцированному инструментарию, о котором я рассказывал, написано мало.
Инструментарий дифференцированного управления (разные подходы и инструменты в зависимости от поведенческого типа подчиненных) важен для любого руководителя, как для руководителя отдела, так и для руководителя компании, в подчинении которого находятся ТОПы (замы, функциональные директора, директора департаментов и подразделений). Ценность применения инструментария повышается с ценностью принимаемых и внедряемых управленческих решений, и с ценностью времени руководителя (и ценой ошибки).
Будет интересно как руководитель может прогнозировать (и предотвращать или вовремя решать) возникающие проблемы с подчиненным - расскажу более подробно.

Менеджер по подбору персонала, Москва

Странное понимание уверенных и неуверенных: тетка в красном платье в яркими аксессуарами - уверенная? Скорее, она как раз неуверенная, которая борется со своей неуверенностью всеми доступными способами. То же и с эмоциональными: чем спокойнее человек внешне, тем больше усилий ему нужно прилагать, чтобы это внешнее спокойствие поддерживать. Неврастеники внешне производят на первых порах впечатление тормозов, но при небольшом стрессе или нажиме слетают с катушек. Показывать эмоции может лишь тот, кто их легко контролирует, то есть внутренне очень ровный человек. Для уверенного важны признание и престиж? - Ему как раз плевать, как к нему относятся другие, он-то сам о себе всегда высокого мнения. Короче, с психологией у автора совсем плохо.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Вакансии (1470)
Все вакансии
Дискуссии
Все дискуссии