Как эффективно управлять удаленной командой

Удаленная занятость набирает все большую популярность и потихоньку вытесняет фуллтайм – к 2016 году в России почти 3 млн специалистов будут трудоустроены удаленно. Однако многие владельцы бизнеса отказываются от возможностей, которые предлагает удаленное сотрудничество с талантливыми сотрудниками, потому что не знают, как правильно построить работу и как мотивировать тех, кого не видишь.

Наша компания состоит только из удаленных сотрудников, часть из них в штате, часть работает попроектно. Нет офиса, нет определенного графика работы, нет строгих надзирателей и вот этого «Уходя, тушите свет». Есть Slack, есть CRM для учета задач, есть виртуальная жизнь, которая ничем не уступает реальной. У нас есть свои секреты, как из фрилансеров, которые никогда не видели друг друга вживую, создать коллектив настоящих единомышленников, которыми я готов поделиться с вами.

1. Дать каждому возможность работать тогда, когда удобно именно ему

Поставить в строгие рамки всех «жаворонков», «сов» и прочих сумасшедших птиц, живущих в разных часовых поясах, было бы преступлением. Поэтому каждый работает тогда, когда может принести большую пользу компании. Есть разработчики, которые работают только днем, а есть те, кто работает только ночью. Существует только одно правило: хорошо выполнять свою работу, а уж когда она будет делаться (само собой, до дедлайна) – мало кого интересует. В таком распределении сил есть еще одно преимущество: в любое время кто-то из сотрудников работает, и ему можно поручить очень срочное задание.

2. Дать каждому возможность работать так, как удобно именно ему

Есть люди, которые хорошо работают в полной тишине, а есть те, кто не представляет свой рабочий день без музыки в наушниках. Опытным путем нашлись и те, кто эффективно работает, а в перерывах общается на всякие отстраненные темы. Если треп не мешает, а мотивирует, почему нет? В конце концов, это часть тимбилдинга. Единственное табу в чате – это политика, а уж коллективно составить плейлист для настроения – сам бог велел.

3. Дать каждому возможность работать там, где именно удобно ему

Мы будем только рады, если каждый человек найдет удобную для работы локацию. Пусть это будет загородный дом, коворкинг, квартира в городе N или в любом другом городе, любая точка на земном шаре. Мы абсолютно не против релокации своих сотрудников в другой часовой пояс, потому что смотрите пункт №1 – каждый имеет право работать тогда, когда ему удобно. Если человек хочет изменить свою жизнь к лучшему и при этом сможет выполнять свои функции – это здорово, потому что счастливый человек зачастую более эффективен и мотивирован как специалист.

4. Дать возможность учиться

Новые сотрудники в нашей компании – это всегда новички. Мы набираем людей без опыта или с минимальным опытом, потому что это и выгодно, и удобно. Мы просто учим их под себя и воспитываем универсальных специалистов. Не боимся ли мы, что, выучившись, они уйдут от нас? Нет. Один из бывших новичков, выросший в хорошего веб-разработчика, отметил: «В офисе мне платили больше, но я возвращаюсь сюда за интересными проектами и за атмосферой».

Процесс работы с новичками происходит так: новичок получает несложную задачу и решает, что с ней делать:

  • спросить у Google,
  • спросить у других разработчиков в специально выделенном канале в Slack,
  • спросить у тимлида,
  • молча страдать.

Некоторые новички выполняют задачу самостоятельно и автоматически переходят в разряд перспективных, получая новые, более интересные задачи. Те, кто спрашивает совета, читает предложенные материалы, курит мануалы и разбирается с тем, что и как должно работать, тоже остаются с нами. Те, кто хочет получить только готовое решение от более опытных коллег, не желая прилагать хоть каких-то усилий, уходят, чаще всего в офис.

Случается, что новые сотрудники ничего не хотят изучать сами, руководствуясь принципом «буду учиться на конкретной задаче, а не на кошках». Дело в том, что у нас в работе нет совсем уж долгоиграющих проектов без дедлайна или тестовых задач, которые важны только нам, поэтому ковырять несколько месяцев плагин под WordPress никак не получится.

Еще одна категория соискателей – это разработчики с некоторым опытом, которые не хотят ничему учиться. Им знакома только одна конкретная CMS, и работать они хотят только с ней, в то время как мы стараемся выращивать универсальных разработчиков, способных решить любую (или почти любую) задачу и разобраться с сайтом на любой платформе, будь-то Bitrix, WordPress, Amiro или самопис.

5. Дать возможность зарабатывать

Каждый зарабатывает ровно столько, сколько выполняет проектов. Оплата происходит два раза в месяц: за те проекты, которые были сданы до первого числа, и те, которые были сданы до 15 числа текущего месяца. Стоимость работы каждый разработчик оценивает сам – насколько сложной для него была задача, как быстро он с ней справился и как оценивает свой уровень знаний. Само собой, иногда приходится вносить корректировки, но чаще всего сотрудники называют адекватную цену.

6. Дать возможность расти

Мы тщательно отслеживаем поведение своих сотрудников, анализируем их склонности и интересы. Из некоторых веб-разработчиков получаются хорошие тимлиды, из некоторых – отличные QA, а некоторые могли бы стать классными менеджерами. Каждый должен заниматься тем, что ему нравится и что у него лучше всего получается делать. Само собой, и веб-разработчики, которые именно разработчики, способны вырасти из джуниоров в миддлы, из миддлов – в сеньйоры.

7. Дать возможность проявить себя

Инициатива – это не только не наказуемо, но и поощряется. Если человек столкнулся со сложной для себя задачей, однако не только справился с ней, но и предложил оригинальные варианты решения – это очень хорошо, и за это полагается бонус.

8. Дать возможность выступать от имени компании

С недавних пор наши сотрудники стали принимать участие в профильных конференциях и в подкастах на IT-тематики. Это здорово мотивирует, поскольку, во-первых, участие в мероприятиях подчеркивает ценность конкретного человека для конкретной компании, а во-вторых, подчеркивает личностную значимость человека – он первоклассный специалист, и все это знают, к нему прислушиваются, и он представляет всю компанию, говорит от ее имени.

9. Дать возможность установить самому для себя ограничения

Далеко не все люди способны организовать свой рабочий процесс так, чтобы он был эффективен. Особенно это касается фрилансеров. Бывает, что человек вроде и чем-то занимался целый день, но чем именно – и сам не знает: «В итоге я сижу, там дернулся баш прочесть 20 цитат, тут дернули техническое задание проверить, вроде работаю, а вроде и нет». В таких случаях разработчик может определить сам для себя временные рамки, когда он будет работать: например, с 9 до 18 или с 10 до 19 по Москве. «Надо график, чтоб ты мог выставить претензию, если я отлыниваю от работы в рабочее время или не на месте, и не предупредил, а я мог послать к черту, если меня дергают в свободное время».

10. Жизнь – это не только работа

Знаю, что в некоторых компаниях разговоры о хобби или посторонних проектах пресекаются. Мы же поощряем любую деятельность, кроме прокрастинации. У нас есть сотрудник, который много занимается скалолазанием, и мы радуемся его успехам. Есть веб-разработчики, которые развивают свои собственные проекты, и это тоже хорошо. Только так и достигается гармония – когда человек удовлетворен тем, что делает, и тем, что его окружает.

Удаленная работа ничуть не уступает тому формату, к которому мы привыкли. Те же минусы и те же плюсы, ведь, по сути, от локации и графика работы люди не меняются. Эффективность удаленной работы зависит от правильной постановки задач и правильной мотивации сотрудников. Так что, работодатели, не бойтесь брать к себе в команду удаленных специалистов или рассматривать удаленное сотрудничество, если вы только раздумываете над закрытием вакансии в вашей компании. Удаленный специалист – это не только выгодно, но и продуктивно.

Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

"узнал и промолчал — первое от чего отучиваем"

Желаю, Кирилл, успеха!
Но напомню - что кроме этих двух характеристик - есть еще масса (сплоченность, совместимость и др.).
Причины разбираться в тонкостях есть - команда примерно также работает, как команда не очень сильных игроков в спорте зачастую может обыграть некоманду звезд.
Я бы посоветовал, если не использовали до сих пор, почитать Ленсиони, Белбина (но сам не советую Адизеса - я не его фанат). Хорошо разобраться не только в групповой динамике (это социальная психология малых групп, есть книги), но особенно в управлении конфликтами (источников много)- пока это, как вижу сам, слабое место теории командообразования.
Если любопытно, можете поискать "мои" сказки по командообразованию - Три поросенка и др. Либо могу дать ссылку в личку.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

А что вы думаете о программах для контроля за удаленными сотрудниками - яваре, кикидлер, стахановец, мипко и другие? Можно ли их считать системами будущего для удаленных офисов?

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Я более 2 лет управлял командами удаленно 100% (из дома работал), исполнители были от Калининграда до Новосибирска. На момент ухода было порядка 30-35 исполнителей непрямом подчинении и 3-4 руководителя проектов в прямом. Сам я также руководил проектами. Тематика: DWH & BI для одной большой корпорации. Что в отличие от эйфории автора я усвоил про эффективное управление удаленной командой (тема автора): 1) команда существует, пока есть проект. Нет общей цели после завершения проекта - нет и команды. Новый проект - новая команда. Если проекты мелко-средние, то речь может идти об управлении коллективом, а не командами. 2) кадры при удаленке решают еще больше, чем при работе в офисе. Поэтому нужно много собеседовать, заворачивать ~98-99% приславших резюме и делать это в несколько этапов, чтобы личностные характеристики высветились. Брать можно только зрелую личность, которая умеет все делать с приставкой "само"(самообучаться, самоконтролировать, самоответсвенны и пр.) Т.е. в идеале каждый сотрудник легко претендовал бы на роль тимлида в офисе, но тут он работает сам и контролирует лишь себя. Если этот фильтр ослабить, то будут разочарования, микро-менеджмент и моральное истощение от управления такими людьми. 3) кадры надо поддерживать, и ничего лучше хороших доверительных отношений, которые у меня выработались, я не придумал. Надо заботиться о людях, и они отблагодарят результатом. Это то, что позволяло делать fixed price проекты успешными в 95% случаев (срок, бюджет, качество). Отдельно хотелось бы отметить несколько циничное желание называть удаленщиков сотрудниками. Это подрядчики, эффективно работающие исполнители, но я не могу так лукавить, чтобы людей без офиц трудоустройства называть сотрудниками. Не смешивайте мух и котлеты. P.S. Подходящее место для такого энергичного материала на rsdn.ru, может быть на хабре, но никак не тут.
Руководитель, Украина

2 Рустам Валомов: не используем. честно говоря не уверен что тотальная слежка поможет в чем-то кроме развития паранойи у сотрудников. возможно где-то это оправдано, но не в нашем случае

Руководитель, Украина

2 Максим Коротков: в чем вы видите эйфорию?
про сотрудников не совсем согласен. в идеале удобнее нанимать уже готовых специалистов, но мы, в основном, обучаем своих

1 2 4
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
4
Где качество ???
Михаил Лурье
Замечу, что лучше всего поддается прогнозированию ползучесть материала. При определенной темпе...
Все дискуссии