«Отпустите» сотрудника, и он начнет работать!

Всегда замечал, чем тотальнее и мелочнее контроль за подчиненными со стороны руководства, тем хуже результаты их деятельности. Не будем обсуждать такие редкие исключения в бизнесе, когда руководитель не только не следит за деятельностью подразделений своей компании, но и не знает ФИО руководителей, многие годы приносящих ей солидный доход.

В основном преобладают руководители, которые не разбираются в нюансах деятельности сотрудников, но, желая власть показать, постоянно дергают их по мелочам (отксерь, распечатай, подай, принеси, позвони, сходи, напиши и т.п.). И требуют этого с таким видом, будто ничего важнее и нет. И это их стиль управления, а иногда это единственное, что они умеют делать.

Но особой их страстью считается контроль времени прихода-ухода сотрудников и наблюдение за выполнением текущей работы. Многие любят проводить долгие совещания, требовать ежедневного, а то и ежечасного письменного отчета о проведенных встречах, сделанных звонках и т.п.

Кто-то из руководителей помешан на соблюдении дресс-кода, кто-то – на запрещении Интернета, соцсетей и личных звонков, кто-то – на экономии бумаги и канцтоваров, кто-то – на оформлении помещения по фен-шуй.

Такие руководители, упиваясь властью и собственной значимостью, энергично имитируют бурную деятельность: активно передвигаются по офису, важно надувают щеки, делают строгое лицо, то и дело отвлекая сотрудников мелкими замечаниями, призывами и глупыми вопросами.

Под таким руководством обычным сотрудникам работать и сложно и легко. Сложно, потому что важно не упустить все указания руководителя, сдержаться и не рассмеяться в ответ и выполнить все в точности. А для того, чтобы поделать что-то для саморазвития, потребуется немало хитрости и ловкости, с использованием бесконечного вранья и пускания пыли в глаза. Легко, потому что при такой работе не нужно включать голову, достаточно угождать и беспрекословно подчиняться, т.е. принимать его «тупую игру в бизнес с непредсказуемым результатом».

Но есть и свои безусловные плюсы. Находясь под таким руководством и понимая, что его мнение никому не важно, сотрудник может в качестве тренировки на будущее проанализировать сложившуюся ситуацию, чтобы понять, как бы он поступил на месте руководителя. И это тоже своего рода самосовершенствование и серьезная практика прогнозирования результата.

Если результат будет неудачным, то сотрудник может погрустить вместе с руководителем об ошибочно принятых решениях, а про себя – искренне порадоваться своим точным прогностическим способностям.

Это хорошая школа менеджмента, когда на практике можно видеть чужие ошибки, как не надо делать, и понимать, как важно учитывать мнение исполнителя. И отрадно, что такой сотрудник «растет над собой прежним».

Прекрасный урок сотрудник получает и тогда, когда он успешно реализует серьезный проект, а вся профессиональная слава и солидное вознаграждение достаются руководителю. И тогда он реально понимает, что его использовали, и старается больше не допускать этого, и поэтому все его последующие проекты обычно бывают менее успешными.

Сильное влияние на сотрудника оказывает и понимание соотношения реальных профессиональных способностей и оплаты труда руководителя. Перераспределить все на своих компетентных сотрудников и не дать им достойной оплаты труда – большая ошибка и мина замедленного действия.

И подставы такого руководителя со стороны сотрудников будут следовать одна за другой. Их цель очевидна – показать его некомпетентность и сообщить высшему руководству о собственной реальной ценности для компании, с перспективой его подсидеть, в смысле – достойно заменить.

Если это удается и подчиненный становится руководителем, то он сразу же включает голову и, используя свои наблюдения, меняет все кардинально. Прежде всего проводит «перезагрузку» подчиненных с целью формирования эффективной команды, ответственной за конечный результат. Для этого пересматриваются должностные обязанности, разрабатываются регламенты процессов, критерии оценки эффективности работы сотрудников и их стимулирования, обсуждаются нештатные ситуации и типичные ошибки.

Помимо тех, чья работа связана с необходимостью постоянного пребывания в офисе, есть специалисты (аналитики, маркетологи, менеджеры по продажам, по работе с клиентами, по развитию), чей потенциал (исследователя, инноватора, креативщика, коммуникатора, продавца) можно раскрыть, «отпустив» их в работе, освободив от офисных формальностей.

Этот дополнительный внутренний ресурс особенно важен для руководителя, активно использующего маркетинговый подход, чтобы грамотно провести конкурентный анализ, сегментирование клиентов, позиционирование товаров, оценить спрос, выявить освободившиеся ниши, внести изменения в ассортиментную, ценовую, сбытовую и коммуникационную политику.

Очевидно, что «пригласить профессионала, чтобы его потом учить работать» и опекать по мелочам, неправильно. Только полная свобода действий и оценка по конечному результату с обязательным промежуточным контролем деятельности избавит его от необходимости подстраиваться по прихоти руководителя и имитировать процесс с девяти до восемнадцати.

Практика показывает, что при таких условиях сотрудник будет работать на результат круглосуточно – днем и ночью, в выходные и в праздники, дома и на даче, на улице и в транспорте. Он будет продавать, продвигать на энтузиазме и постоянной инициативе, используя креативные, нестандартные, гибкие решения в социальных сетях, в местах продаж и в офисах клиентов.

Работа в свободном ненормированном графике, и не обязательно в пределах офиса (современные средства коммуникации позволяют всегда быть на связи), позволит ему детально спланировать график лично-семейных и бытовых дел, занятий спортом, повышения квалификации в бизнес-школе и саморазвития, сочетая их с успешным выполнением бизнес-обязательств.

Мудрый руководитель всегда поощрит тщеславие талантливого сотрудника и, не опасаясь атак хэдхантеров, поможет ему продвигать его бренд-нейм, сообщит всем о его авторстве успешного проекта, даст достойное материальное и нематериальное вознаграждение и возможность с наслаждением упиваться признанием со стороны коллег и клиентов.

И новый позитивный результат, одержимого идеей, заряженного на успех, хорошо мотивированного сотрудника, не заставит себя долго ждать.

Решение «отпустить» сотрудника, делегировав ему самые серьезные полномочия и ответственность за результат, оставив право контроля над собой, принимают только мудрые, дальновидные и успешные руководители.

Может быть, именно в этом и состоит секрет повышения производительности труда, прежде всего для офисных работников, занимающихся стратегическим развитием компании, продажами, работой с клиентами, маркетингом, аналитикой и т.п.?

Фото: freeimages.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Марк Арецкин пишет: только краткую - самые важные ремарки
естественно. Необходимо понимать, что отработано.
Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Сергей Лаптев пишет: Но я ЗА то, чтобы платить любому и каждому ПО ЕГО ЗАСЛУГАМ. И обязательно ЧЕСТНО. Если человек наработал на 5 рублей - получи их, и иди сачкуй дальше.
не везде это возможно. Если работа подразумевает возможность оплаты за наработанное - отлично. Если нет, если есть четко только фикс - это уже не сработает. Зависит от сути работы.
Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Не везде возможно отпустить сотрудника, не все сотрудники могут так работать. Этот рецепт возможен в 25% случаев. Но возможен, и действенен при некоторых условиях. И даже неважно - в офисе или вне. Если суть работы это позволяет. Верно замечено, сотрудники, работающие с заказчиком нужны на короткой связи. И отчетность в конце дня, краткие занесения в CRM, или любые другие системы - необходимость, а не вредничание начальника.
И еще одна сложность состоит в том, что кто-то, недостойный такого доверия все равно будет кричать, что его обделяют, а другому потворствуют. И это будет портить репутацию компании.

А начальники не нравятся вообще никому. Априори. Ибо начальник дает задачу и спрашивает результат. А все мы хотим свободы))

Менеджер, Москва
Татьяна Андреева пишет: Реальность с моим сотрудником: 1. Он спокойно делает свое Я сам, но так, как он считает нужным. Неважно была такая задача или нет. Сотрудник уверен, что он знает лучше, что нужно делать. Реально эта его деятельность не нужна, нужна совершенно иная. 2. согласна с этим пунктом. Что сотруднику просто ставится установка - заплатят только за нужный компании результат. Но реальность - вот сейчас я отказалась принимать эту работу, сотрудник завопил всем и всюду как его обижают и какой я плохой руководитель. 3. Не приходит на разборы. 4. молчу 5 . Есть желание уволить поскорее
и учитывая Ваше высказывание выше ''Иногда работаешь с теми, кто был до тебя, и не устраивает, но не увольнять же сразу'' Создается впечатление, что речь идет о сотруднике, который неугоден лично Вам не потому, что он ''так уж плох'', а лишь по причине Вашего желания сменить состав команды, т.к. он судя по всему начинал работу при предыдущем руководителе... И, кроме того, одной из важнейших задач стоящих перед грамотным и профессиональным руководителем, на мой взгляд, все же является не увольнение сотрудников, а выверенные, точно сформулированные и согласованные с подчиненным в плане качества ожидаемых результатов, задачи. Тем более, если на данную руководящую должность в этом коллективе Вы заступили недавно. Наладить взаимопонимание с подчиненными и добиться реализации поставленных заданий в нужном качестве - это задача стоящая в первую очередь перед руководителем. Не стоит, в данном случае, всю ответственность за сложившуюся ситуацию возлагать на исполнителя!
Менеджер, Москва

Игорь Сапрыкин пишет в статье: ''Решение «отпустить» сотрудника, делегировав ему самые серьезные полномочия и ответственность за результат, оставив право контроля над собой, принимают только мудрые, дальновидные и успешные руководители.''

Абсолютно с Вами согласна и жизнь это неоднократно доказывала!
Но, к великому сожалению, таких руководителей ещё меньше, чем хороших исполнителей... Подавляющее большинство боится успешных подчиненных ... тем более боится признавать перед вышестоящим руководством их успехи, опасаясь, с их стороны конкуренции за свое кресло.
Отсюда - постоянный демонстративный контроль, штрафы и взыскания, давление на подчиненных и, по сути, имитация ''руководства''. Основные силы, такие ''руководители'' тратят не на раскрытие и реализацию потенциала коллектива, а на контроль дисциплины, бумажной отчетности и прочую, по сути не самую нужную сторону рабочего процесса...
Часто такие ''руководители'', вполне осознанно, создают в своих подразделениях постоянную текучку кадров, с единственной целью - выглядеть на её фоне единственным надежным и незаменимым сотрудником...

Менеджер, Москва

Игорь Викторович, спасибо за статью! Статья действительно замечательная.
Надеюсь, что количество тех бизнесменов и руководителей, кто понимает всю важность изложенного Вами для успеха и развития бизнеса, после прочтения статьи, станет больше.

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург
Таисья Щелканова пишет: , а лишь по причине Вашего желания сменить состав команды,
У меня нет желания сменить состав команды. В команде сейчас 7 человек, 4 от прежнего руководителя, 3 человека новых. 2 сотрудника из 4 ''стареньких'' ''пережили'' нескольких руководителей, 2 - работали только с прежним. У меня нет ни одного недовольства 3 ''старыми'' сотрудниками, у них нет ко мне нареканий. Только 1 человек из этой команды вовремя не дает никаких данных. Просто не сдает отчеты о своей работе, свое расписание, свои программы. Эти данные необходимы, чтобы они все получили з.п. Мое руководство считает мои действия верными. Сотрудник не подчиняется правилам работы в компании, но считает это моим прессингом лично ее. Это подрывает работу и мою, и общую отчетность, по результатам которой все сотрудники рискуют получить з.п. позже, или неверно рассчитанную. Не за реальное отработанное время, а просто усреднено. Я не считаю, что такой сотрудник полезен компании. Приходя работать сотрудник принимает правила работы всей компании. Или не принимает, и не работает в компании. Каково Ваше мнение?
Менеджер, Москва
Татьяна Андреева пишет: Только 1 человек из этой команды вовремя не дает никаких данных. Просто не сдает отчеты о своей работе, свое расписание, свои программы. Эти данные необходимы, чтобы они все получили з.п. Это подрывает работу и мою, и общую отчетность, по результатам которой все сотрудники рискуют получить з.п. позже, или неверно рассчитанную. Не за реальное отработанное время, а просто усреднено.
Ну если в Вашей компании зарплата начисляется не за результаты по проделанной работе, а цитирую ''за реально отработанное время'' то я понимаю сложности, которые возникают лично у Вас при расчете зарплаты..... ) ... т.к. если бы речь шла о расчете по реальным результатам, то даже сложившаяся ситуация глобальных проблем бы не создала ... как говорится - простая арифметика. Ну, а Ваше заявление, цитирую ''Я не считаю, что такой сотрудник полезен компании. Приходя работать сотрудник принимает правила работы всей компании. Или не принимает, и не работает в компании.'' опровергает тот факт, что сотрудник уже работает в компании - и начал свою трудовую деятельность до Вашего прихода - следовательно правила работы, принятые в компании он все же принял и выполнял (уж простите за тафтологию..), в противном случае его бы уже там не было... Кроме того, если реальные результаты его работы все же есть - то увольнение это не решение проблемы ... а скорее Ваша реакция на задетое самолюбие - что на мой взгляд крайне непрофессионально ... Даже, если для Вас важнее всего ''Ваша репутация'' - увольнение сотрудника лишь покажет вашу слабость ... так как переводит ''рабочую проблему'' в ''личные разборки''. Я, кстати, не исключаю, что Ваши взаимонепонимания могли возникнуть и на почве разных типов личности - такое часто бывает ... В данной подборке есть интересный материал в статье ''16 типов личности, или Как в плохом сотруднике увидеть хорошего'' - не рубите сплеча - попробуйте решить эту задачу ведь Вы руководитель, а не ''кисейная барышня'' ... если все получится, то это пойдет на пользу и Вам и компании!
Генеральный директор, Москва
Татьяна Андреева пишет: Рекомендации хороши лишь сложившимся личностям, хорошим профессионалам. А таких не так много.
О них и речь, Татьяна) Чтобы не всех ''под одну гребенку'' и давить,давить,давить, а чтобы личность увидеть, потенциал оценить, азарт и желание возбудить - вот какая непростая задача для руководителя стоит!) Спасибо за комментарии и Ваш пример - очень полезно) Удачи!
Генеральный директор, Москва
Сергей Лаптев пишет: Детальную не нужно, только краткую - самые важные ремарки. Не более того. Ежедневно - в случае коротких и частых продаж. Реже можно - в продажах более длительного цикла.
Часто для продавцов бывают нужна не только сухая статистика, но и живые комментарии, характеризующие клиента. Увидеть особенности, уловить тонкость отношений и отметить их для последователей - это не менее важно) Спасибо за комментарии, Сергей!
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.