Матрица познания и оценки личности

В решении вопросов отбора кадров, разработки моделей описания должностных компетенций, познания персонала и работы с ним, оценки деятельности сотрудников, а также вопросов стимулирования и развития необходимы ориентиры по описанию структуры и содержания личности.

Такое описание может быть в двух формах: в описательной форме или в матричной (табличной) форме. Очевидно, что наиболее приемлемой является матричная, т.к. она наглядна, лаконична и потому удобна в работе. К тому же, такой подход служит основой единообразия в решении разных вопросов и одновременно справочным материалом.

Безусловно, содержание матрицы корректируется под основные социальные группы (страты). Поэтому, предварительная задача состоит в выделении этих групп. В настоящее время стратификация персонала производится по функциональному признаку:

  • руководство,
  • руководители подразделений (менеджеры),
  • специалисты (менеджеры),
  • вспомогательный персонал,
  • младший обслуживающий персонал.

Но функциональный принцип не раскрывает профессиональные и личностные особенности сотрудников. Поэтому необходимо разделить людей по профессиональным и социально-психологическим признакам.

Среди всех указанных категорий сотрудников присутствуют и профессионально-ориентированные люди, и полупрофессионалы, и дилетанты. А также:

  • невосприимчивые или восприимчивые к изменениям,
  • развивающиеся или деградирующие,
  • способные к работе с персоналом или видят себя только как специалисты,
  • способные самостоятельно решать проблемы/задачи или быть только исполнителями, способные создать новое направление работы или его развивать или поддерживать,
  • с преобладанием действенных внутренних интересов/стимулов или только внешних стимулов,
  • с ориентацией на интересы дела или на личные интересы, по отношению к социуму и т.д.

К сожалению, стратификация в корпоративном управлении не получила концептуального развития. Хотя в социальной психологии, теориях личности, у психиатров и психологов, в практике известных педагогов (Макаренко и др.) такое разделение присутствует.

Причины этого понятны – влияние ложного понимания равенства людей и попытка уйти от легализации того объективного положения, что люди по своим темпераментам, энергии, различным способностям, склонностям, социальным установкам и взглядам не равны. Поэтому, выбор модели стратификации на предприятии с одной стороны увязывается с ценностями действующей системы управления, а с другой – с требованиями развития предприятия, его будущем.

Скорее всего, модель будет противоречить существующим взглядам владельцев и руководства и концепции управления, в т.ч. в отношении кадровой политики. Тем более, когда их цели преследуют, прежде всего, личные интересы и выживание во враждебной среде, а во взглядах преобладают игнорирование интересов сотрудников, профессионализма в работе и ставка на «своих людей».

При разработке матриц целесообразно использование профильных публикаций в Интернете, а также обязательное участие руководителей соответствующих подразделений и продвинутых специалистов. Все это станет определенной гарантией качества разработки и дальнейшей реализации этого, по сути базисного подхода. Важно и то, что для руководителей всех уровней матрицы станут существенным подспорьем в работе с персоналом, которое сейчас, как правило, отсутствует.

Ниже приводится пример личностной матрицы руководителя.











Текущие задачи и требования

балл

Уровень знаний, подготовки

балл

Профессиональные навыки

балл

Участие в инновациях

балл

Отношение к работе

балл

выполняет свои задачи


знает свои задачи


умеет планировать


новатор


инициативный


хорошее качество работы


професс-ные знания глубокие


опыт богатый


доволен инновационной работой


целеустремленный


своевременно все делает


професс-ые знания разнообразные


знает работу


изучает новинки


контроль не нужен


производительно работает


знания устарели


хороший организатор


тяготится отсталостью


уверенный


своевременно отчитывается


эрудированный


все сделает сам


регулярно внедряет что-то


аккуратный


отчеты грамотные


знает больше других


авторитетный


прорабатывает идеи


планомерность


озабочен эффективностью


умный


влиятельный


умеет делать новое


хваткий


работает без проколов


интересный


умеет стимулировать


борется с нерациональностью


основательный




научит многих


умеет ставить задачи




пунктуальность






видит проблему




рабочий локомотив






всегда найдет выход




делится знаниями










неравнодушен






















Особенности как руководителя

балл

Особенности как администратора

балл

Развитие

балл

Стиль деятельности

балл

Социальные отношения

балл

выполняет свои задачи


гибкие методы воздействия


наголову выше других

ответственность


тактичный


хороший организатор


требовательный


многие лишь тени для него


инициативность


порядочный


изобретателен в руководстве


действует планомерно


знание нюансов работы


целеустремленность


компанейский


делегирует полномочия


искореняет примитивизм


эрудированность


контроль не нужен


уверенный


взаимодействует с коллегами


стремится к эффективной работе


интересуется новинками


может сделать все сам


общительный


деловой


принуждает по делу


частенько заявляет идеи


аккуратность


откровенный


харизматичный


предпочитает убеждать


работает с литературой


демократичность


дружелюбный


подсказывает, обучает


редко применяет санкции


оперирует новыми знаниями


выносливость


эмоциональный


хваткий


умело поощряет


натаскивает товарищей


пунктуальность


искренный


умеет заинтересовать


сдержан- эмоционален


обучает


требовательность


правдивый


может мобилизовать


дипломатичен-прямолинеен


полезные изменения


рабочий локомотив


справедливый


не равнодушен к беспорядку


справедлив




эффективен


молчун








в тень не уходит


веселый










одинокий


Использование матрицы удобно для проведения опросов, грейдирования (оценки ценности) профессиональных и личностных особенностей, также для оценки профессионального уровня сотрудников в коллективе. При этом удобной представляется шкала оценки от 1 до 3.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Руководитель проекта, Санкт-Петербург

Как велико искушение, запихнуть личность в матрицу, разложить по вертикали, горизонтали и диагонали, приклеить ярлыки и расставить баллы. Все просто замечательно.

Менеджер по персоналу, Москва

Работа по матрице куда более конкретнее и понятнее, чем раздутые показатели KPI. Напридумавали все, кому не лень теории про KPI, а на практике они превращаются в такую же бумажную ''отмазку'', как когда коэффициенты трудового участия (КТУ).
Спасибо Александру за лаконичность материала и вполне приемлемые на практике конкретные показатели оценки руководителя!

Генеральный директор, Беларусь

Не знаю, будет ли это кому-то интересно, но я применил для оценки персонала компании Бостонскую матрицу. В данном случае, по оси Х принял параметр - лояльность к компании, а по оси У - эффективность работы. Конечно, все это довольно субъективно, но очень наглядно показывает кто в компании звезды, кто старые собаки (и что с ними делать) и т.д. Плюс, каждый из сотрудников получал ''свой'' размер круга (большой или маленький) в зависимости от личностных характеристик и потенциала. Интересно получилось...

Директор по логистике, Москва

Не очень соглашусь с Ольгой по вопросу KPI, очень удобная вещь для оценки отдельных сотрудников и отделов в целом. Проблема в другом, здесь я с Ольгой полностью согласен, что очень малая часть менеджеров, а зачастую и руководителей знают и понимают, что такое KPI, а самое главное как их выбирать, применять и связывать с бизнес-процессами и стратегией предприятия. Т.к. в отрыве от всего этого все KPI превращаются действительно в КТУ, или еще хуже в КПД сотрудника или отдела. Данный пример из статьи может удачно дополнять хорошо разработанные нормы KPI, и более того он может помочь подбирать сотрудников именно под конкретные задачи, например под проекты, где важно управление по целям или в создании так называемых ''спецкоманд'' в условиях сложных проектов, где очень важна коллективных работа.

Преподаватель, Москва
Олег Гайдук пишет: Не знаю, будет ли это кому-то интересно
Конечно, интересно. Опишите, пожалуйста, поподробнее. Особенно интересно, как Вы измеряете лояльность и эффективность, а также - где ставите точки раздела по этим показателям - чтобы определить момент перехода работника из одной категории в другую.
Консультант, Москва

Допустим, хотя балльная система субъективна, и лучше использовать измеримые компетенции. Но еще нужен ключ, сводная таблица сильных сторон и областей для развития для оценки потенциала.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Отбор кадров должен начинаться с ответа на вопрос ''кто нужен?''- работники или сотрудники?
Методика определения отдельных личностей с социально-психологическими признаками (24 психотипа) изложена в монографии Александра Афанасьева ''СИНТАКСИС ЛЮБВИ (ТИПОЛОГИЯ ЛИЧНОСТИ И ПРОГНОЗ ПАРНЫХ ОТНОШЕНИЙ)''.

HR-директор, Москва

... предлагаемый вариант оценки персонала через личностные качества не выходит за рамки психологического портрета и имеет к успешной профессиональной деятельности какое-то (!!!) отношение. Ну скажем, на уровне умозрительной модели, которая почти никак не подтверждена реальным положением дел. Этот подход практически себя исчерпал и может применяться либо из-за отсутствия информации о существовании и возможностях прецедентных экспертных систем, либо отсутствия денег на приобретение данных компьютерных комплексов, либо из-за проф. упертости и нежелания воспринимать ничего нового, кроме известных и устоявшихся догм... Остается только сожалеть...

Главный инженер, Санкт-Петербург

Померили мы к примеру профиль, установили текущие показатели и потенциал их раскрытия. И что дальше? К примеру выйдет по показателям что сисадмин Ваня обладает профилем личности более подходящим для управления чем племянник собственника, а потенциал у него Выше чем у генерального. Что делать? Выгонять Ваню с позором?
По хорошему надо оценивать: связи (в том числе роственные), личную историю, социальную страту, воспитание, безопасность для ЛПР и пр. И на основании этого делать оценку. А упрощать кадровую работу до принципа: "а давайте на каждое место постаим наиболее подходящего и получим от этого синергитический эффект" не стоит. 

Директор по рекламе, Москва

Автор удивляется почему до него не применялась стратификация работников по социально-психологическим признакам

может быть они стратифицировались как то иначе? К примеру по результатам своей работы и углублению разделения труда? Организации метода производства?

Из за чего к работникам предъявлялись требования к профессиональной коммуникации по отраслевым протоколам - которым научали в специализированных учебных институтах (читать чертеж, составлять бриф,  читать формулы, проводить сессии дизайн мышления и так далее)

Может быть в хорошо организованном бизнесе работникам некогда стратифицироваться по социально-психологическим признакам ???

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Больше половины жителей России работали в новогодние праздники

Сервис Работа.ру выяснил, как россияне относятся к необходимости трудиться в праздничные дни.

Как соискатели провели новогодние каникулы: итоги опроса

Во время праздников 14% соискателей работали постоянно, 34% — время от времени. Но есть и другие любопытные цифры.

Почти половина россиян недовольна своим местом работы

В 2019 году лишь 53% россиян выразили удовлетворенность своим местом работы.