Девять вопросов для инновационной диагностики, или Сколько Q надо лидеру

Слушала выступление Гэри Хэмела на ежегодной конференции Чартерного института персонала и развития и в очередной раз убеждалась, что мир становится маленьким. И в Москве, и в Манчестере серьезные люди говорят о системном кризисе менеджмента. На самом деле, Хэмел высказался более эмоционально: менеджмент как социальная технология не выдерживает проверку временем, это «битая карта».

Взаимно перпендикулярные

Эмоциональный вывод знаменитого профессора подтверждается сухими цифрами исследований, которые говорят о взаимной неудовлетворенности менеджмента и персонала. Так, 40% сотрудников считают своих руководителей некомпетентными, еще 20% сомневаются в их компетентности. Итого сегодняшние менеджеры «вдохновляют» на новые свершения 60% нелояльного персонала (исследование проведено в 2012 году Said Business School, University of Oxford и компанией Primary Colours Consulting). По другим данным, которые привел в своем выступлении Гэри Хэмел, только 14% персонала считают себя полностью вовлеченными в деятельность компании; это значит, что остальным 86% их компании безразличны. Или почти безразличны. Со своей стороны, руководители охотно поддерживают мнение о деквалификации рынка труда и по этому поводу выражают недоверие HR-специалистам, которые плохо привлекают, вовлекают и мотивируют сотрудников. Статистика свидетельствует о снижении HR-бюджетов, и эта устойчивая тенденция будет наблюдаться и в будущем. Например, ожидается существенное сокращение инвестиций в программы развития «кадрового резерва».

И действительно, зачем инвестировать в то, что не дает ожидаемой отдачи – влияния на результаты бизнеса, планирования рабочей силы, планирования преемственности и общей вовлеченности? Аналитикам известны результаты многолетнего мониторинга HR-функции, который проводит Калифорнийский университет: восприятие HR как партнера бизнеса заметно упало за последние семь лет (Edward Lawler, Marshall School of Business, USC). Видимо, по этой причине в 2012 году HR-специалисты попали в категорию неудовлетворенных работников – у них туманные карьерные перспективы.

Тема не новая, скажете вы? Кто сегодня не критикует бюрократию и неповоротливые управленческие технологии, которые «не догоняют» современный мир в прямом смысле – социальная эволюция происходит намного стремительнее, чем изменяется конфигурация бизнеса. Мир заговорил на языке социальных сетей, блогов, хаков, подкастов, фолксономий, рынков мнений, краудсорсинга, мэш-апов, рейтингов пиров и прочих элементов новой коммуникационной парадигмы. Эта новая парадигма горизонтальна и динамична.

А менеджмент игнорирует новые преимущества и продолжает быть вертикальным и инертным. Хэмел рисует его портрет «чеканным языком плаката»:

• В компаниях существует формальная иерархия
• Большие лидеры назначают маленьких лидеров
• Власть – функция должности
• Ресурсы распределяются сверху вниз
• Сотрудники конкурируют за должности
• Стратегию определяют топ-менеджеры
• Сотрудникам ставят задачи
• Менеджеры контролируют исполнение

Перпендикулярность конструкции «менеджмент vs среда» становится критичной в контексте инноваций: «этот» менеджмент не может управлять инновациями! Креативные сотрудники и инновационные подходы к бизнесу «не живут» в вавилонских башнях управленческих вертикалей, убеждает Хэмэл. Бессмысленно стимулировать инновации деньгами, инвестируя их в бизнес- или операционные модели, как это происходит сейчас, не изменяя лидеров. Инновации – это новая модель лидерства, которую Хэмел называет «инновационной демократией», поэтому «инвестировать» надо в головы руководителей. Весь пафос его выступления был обращен к менеджерам: «выпустить» творческую энергию персонала и получить гигантский дополнительный ресурс производительности и лояльности.

Инновационная демократия. Версия 1.0

К «творчеству масс» разные руководители относятся по-разному. Одни по-прежнему считают, что креативный персонал нужен не всем и не всегда. Дело сотрудников – четко выполнять задачи в соответствии с инструкциями и регламентами. А креативом пусть занимаются отдельно взятые люди в специально отведенных для этого местах – проектных офисах, управлениях развития или разработки, специализированных отделах и лабораториях; в крайнем случае, в корпоративных университетах или программах кадрового резерва. Одним словом, в творческих резервациях, под колпаком. Чтобы не было проблем с исполнительской дисциплиной в организации. Многие руководители так и рассуждают: «Зачем мне мнения полутора тысяч человек? Это не мнения, а базар. Я выслушаю двух экспертов и на этом основании приму решение». Типичная логика вертикального менеджмента, против которой эмоционально возражает Гэри Хэмел.

Другие руководители, наоборот, демократично вовлекают весь персонал в «коллективное творчество». Дисциплина при этом обеспечивается централизацией и контролем творчества сверху. В некоторых компаниях стали популярными «общие обсуждения» – стратегий, политик, кредитных меморандумов, даже инструкций по пользованию программным обеспечением. Так, в одной многотысячной промышленной организации при обсуждении интегрированного годового отчета сотрудники внесли 146 предложений, которые были учтены при доработке документа. Довольные руководители компании и консультанты убежденно говорят об атмосфере творчества, в которой проходила работа над годовым отчетом. Кто-то идет еще дальше и, в соответствии с тенденциями времени, собирает на корпоративном web-ресурсе новаторские предложения сотрудников, направленные на повышение эффективности деятельности компании.

Если серьезно, я ни в коем случае не хочу умалять значение «подконтрольного» корпоративного краудсорсинга, если он реально успешный (или таковым видится руководителям компаний). Но, в большинстве случаев, централизованная креативность сотрудников не приводит к инновационным прорывам в бизнесе, по крайней мере, таких примеров гораздо меньше, чем чистой воды формализма. На одном профессиональном мероприятии представитель крупного ритейла рассказывал о корпоративном конкурсе инноваций под условным названием «Можем больше» (конкурс назывался по-другому, и автор просит его извинить, если приведенное название совпадает с каким-либо реальным проектом. – Прим. Л. Гвоздилиной), который проводится в их компании по инициативе HR - департамента. В кулуарах встречи он признался, что «народ никак не раскочегарится», и конкурсные заявки в основном состоят из «всякой чепухи». Однако HR-департамент усердно выявляет и награждает победителей, чтобы поддержать свою репутацию и оправдать затраты на дорогостоящее программное обеспечение, которое было специально приобретено для этого проекта.

Инновационная демократия. Версия 2.0

Гэри Хэмел не был бы признанным гуру менеджмента, если бы он только обличал существующие управленческие практики, называя их «битой картой». Помимо обличения он приводит много примеров инновационного лидерства в бизнесе, основной характеристикой которого, по мнению профессора, является то самое устойчивое, эволюционное развитие, которого безуспешно пытаются достигнуть современные вертикальные структуры.

На конференции в Манчестере Хэмел рассказывал о компаниях WLGore (США), HCL Technologies (Индия) и Morning Star (Великобритания). Компания Gore с отделениями в 30 странах мира и ежегодным доходом до трех миллиардов долларов производит более 1000 наименований продуктов из особых композитов (Gore-Tex и других). Продуктовая линейка – сосудистые имплантаты, спортивная одежда и обувь, термобелье, кабели и даже гитарные струны. Без малого два десятка лет компания занимает топ-позиции в самых престижных рейтингах инновационных бизнесов и одновременно привлекательных работодателей.

В Goreработают несколько тысяч человек, которые из года в год ставят своему работодателю высший балл в номинации «удовлетворенность». Тысячи удовлетворенных сотрудников – инженеры, производственные рабочие, бухгалтеры, технический персонал – просто какое-то социально-экономическое чудо под названием Gore. Но Гэри Хэмел верит в то, что 25 лет назад основатель компании Билл Гор заложил основы инновационной демократии, которые и сегодня продолжают обеспечивать его бизнесу по-настоящему устойчивое развитие.

Первым пунктом в концепции лидера, по мнению Хэмела, значится вдохновляющая идея. Билла Гора вдохновила идея бизнеса, направленного на улучшение качества жизни – именно для этого предназначены его композиты и производимые из них изделия. «Лучшее качество жизни» естественным образом сочетает в себе понятный социальный смысл и инновационность. По всей видимости, именно такой и должна быть хорошая вдохновляющая идея у лидера, чтобы за ним пошли люди – обозначать не доли рынка или объемы прибыли, а вектор творческой активности, понятный и привлекательный для всего персонала компании.

Отступление по теме

Похоже, что все истории великих бизнесов – это истории вдохновений, а великие лидеры – романтики, умеющие увлекательно и созидательно мечтать.
Создателя Apple вдохновила идея «делать жизнь разнообразнее, наполнять ее новыми возможностями» (enrichinglife). Чем не бесконечный простор для творчества? Каждый новый продукт Apple был прекрасным достижением мечты Стива Джобса – именно словом «прекрасный» он называл свои творения (It’s just so beautiful). Но появление нового гаджета никогда не было финалом, мечта продолжала вдохновлять.
Одна из крупнейших почтовых компаний США – FedEx – выразила свою «большую идею» в скромном слогане, который висит на каждом рабочем месте: «Мы принимаем все бандероли». И эта идея стала стимулом инновационной активности для тысяч работников компании по всей стране, что в результате вывело FedEx в лидеры отрасли. Сегодня каждая невеста в США знает, как надежно перевезти свадебное платье, если бракосочетание будет проходить в другом штате, – надо обратиться в FedEx.
Инновационная стратегия компании Sony формулируется одним словом – миниатюризация. Это пример «вектора», задающего направление деятельности тысяч сотрудников – создание максимально компактных, то есть более дружественных и близких потребителю технических средств коммуникаций. А дальше – все те же неограниченные возможности для творчества. Последняя разработка Sony – сверхтонкий планшет Xperia Tablet Z толщиной 6,9 мм – очередное тому подтверждение.
У моего первого руководителя, замечательного директора школы, тоже был «символ веры», с которым он обращался к нам, учителям: «Удивите ребят и удивитесь вместе с ними, подарите им со-бытие на каждом уроке». Поверите, вдохновляет более сорока лет.

Пункт номер два в концепции Гора – это вера в людей. Правда, для самого Билла Гора это всегда был пункт номер один, написанный на всех знаменах его компании. Он противопоставил расхожему мнению о том, что люди фундаментально ленивы и нуждаются в указаниях, презумпцию талантливости и ответственности каждого сотрудника. А каждый приходящий в Gore просто должен сделать свой выбор – быть таким или не быть в компании. Все, что далее можно рассказывать о Gore, имеет в своей основе тему доверия людей друг к другу – как в стратегии, так и в деталях:

• Вести людей и самому жить по принципам, которые исповедуешь. Просто делай то, во что веришь и о чем говоришь – иначе потеряешь доверие людей, и они быстро станут циничными.
• Смотреть в будущее. С одной стороны, ничего сверхъестественного. В какой стратегии или матрице лидерских компетенций нет «видения будущего»? Но у Билла Гора эта тема идет в связке с двумя другими «пунктами» – быть смелым и последовательным, и в таком сочетании обозначает упорную ежедневную работу по достижению устойчивого успеха, сегодня и завтра.

В этой работе многое имеет отложенный результат (проще приказать, чем убедить, но убедить и получить нужный результат – принципиально важно). Многое требует смелости экспериментатора (проще избегать ошибок, чем их совершать, признавать и искать новые решения). Возможно, мое наблюдение очень поверхностно, но применительно к великим лидерам понятия «смелость» и «мужество» употребляются чаще, чем «риски», «рисковать», «авантюризм» (даже если он разумный, здоровый и прочее). А сами великие, как правило, говорят о преодолении страха перед ошибками. Так, Ингвар Кампрад, основатель и владелец IKEA, выразил свое отношение очень афористично: «Страх перед ошибками — корень бюрократии и враг развития. Не ошибается только тот, кто спит». И в принципиальных вопросах не может быть компромиссов – нельзя сегодня доверять и экспериментировать, а завтра взять паузу и этого не делать.

Билл Гор понимал лидерскую задачу буквально – «приделать ноги» всем своим идеям и принципам – ходить и говорить с людьми. Постоянно, отводя на эту работу до 80% своего времени. И годился тем, что за годы работы в компании успел пообщаться с каждым сотрудником – с кем-то больше, с кем-то меньше, но с каждым сотрудником. Сегодняшние руководители Gore тоже считают это нормой, и, видимо, поэтому новое поколение сотрудников (то самое поколение Y, которым пугают работодателей) показывает такие же убедительные результаты, как и их предшественники 25 лет назад.

Инновационная демократия в деталях

Отличительной особенностью Gore является «плоская» конфигурация компании – в ней отсутствует формальная иерархия, она состоит из множества автономных бизнес-единиц. Как утверждает один из руководителей компании, «когда количество людей в бизнес-единице достигает 200 человек, мы перестаем говорить «мы» и говорим «они». Автономные единицы проводят самостоятельные политики во всем, что касается внутренней организации и внешнего позиционирования (в компании, например, нет единого бренд-бука). И еще одна немаловажная деталь – сотрудники являются совладельцами бизнеса компании.

Изнутри бизнес-единицы представляют собой «естественные иерархии» – горизонтальные неформализованные структуры, подобие кросс-функциональных проектных команд. Иерархии выстраиваются и перестраиваются относительно производственного цикла – какая функция кому кем доводится (разработка, продажи, маркетинг и прочее). Руководителями бизнес-единиц становятся их признанные лидеры – те, кого таковыми считают сотрудники. Это важная часть политики компании и личного понимания Билом Гором концепции лидерства, которую Хэмел называет «интеллектуальной гегемонией».

Инновации для компании Gore – это не отдельные акции, конкурсы или перестройки под новых СЕО, а содержательная сторона работы. Эти слова так и пишутся на сайте компании, через запятую – «инновации», «креативность» и «работа». Соответственно, сетевая конфигурация компании и прочие организационные решения создают среду, которая обеспечивает такое содержание и качество деятельности. Так, если сотруднику нужна информация или иной ресурс в Gore, он «гуглит» собственную компанию, как в интернете, или заходит в соседний офис, или просто звонит по телефону. Его «ресурсом» может быть коллега, смежник или руководитель как в своей автономной бизнес-единице, так и в любой из 30 других в разных странах мира.Одним словом, открытый и понятный корпоративный Web.

А еще у каждого сотрудника Gore, включая бухгалтеров и технических работников, есть dabbling time. В плохом переводе с английского это означает«время-для-ничего-не-делания». В хорошем смысле это дополнительное время для творчества, ориентировочно 4-5 рабочих часов в неделю, которое никем не контролируется, кроме самого сотрудника, и он может распоряжаться им полностью по своему усмотрению. (В инновационных компаниях это распространенная практика: приблизительно столько же времени выделяет на «подумать» компания Intel). Даже если он проведет эти четыре часа с ребенком в аквапарке, в организации убеждены, что сотрудник хочет творчески подумать именно таким образом.

Дело принципа

Функцию «корпоративного клея», объединяющую сеть автономных бизнес-единиц в корпорацию Gore, выполняют принципы, которые широкими, но точными мазками устанавливают правила общей игры. Их несколько:

• инновационность (синоним работы);
• креативность (отношение к работе);
• ответственность (каждый отвечает за работу «под ключ»);
• доверие (см. выше);
• свобода (в творчестве, в самореализации);
• честность (без комментариев);
• целостность (это как раз про принципы, которые объединяют людей в единое целое).

Еще один принцип – waterline – обозначает условную границу личной ответственности, после которой наступает ответственность коллективная. К таким вопросам относятся, например, зарплаты и бонусы. В компактных бизнес-единицах все люди на виду, поэтому труд каждого оценивается по принципу 360º.

По замыслу Билла Гора нескольких важных понятий вполне достаточно, чтобы отказаться от многоярусной вертикали управленческого контроля. Каждый сам себе контролер, и все вместе контролируют друг друга. Да, никто не будет проверять, что делает сотрудник в свое dabbling time. Но если, по мнению коллег, от него нет отдачи в общее дело, он лишится не только времени для свободного творчества, но и самой работы. То же самое и с руководителем: если он потеряет доверие сотрудников, он знает, что ему об этом скажут, со всеми вытекающими последствиями. Что примечательно, такие «принципиальные конструкции» могут «склеивать» компании самого различного профиля.

Издательское сообщество Morning Star представляет собой не самый типичный, но, безусловно, заслуживающий внимания пример успешного бизнеса. Газета Morning Star,преемница боевого органа британских коммунистов Daily Worker, из года в год набирает популярность как авторитетное СМИ, отражающее прогрессивные взгляды британцев. Один из главных факторов, положительно влияющих на репутацию издания – ее финансовая независимость, а это, по мнению экспертов, есть прямой результат эффективной системы управления попечительским фондом и издательским сообществом Morning Star в целом.

Организационная структура Morning Star во многом напоминает компанию Билла Гора – в ней также отсутствует вертикальная иерархия. В издательстве так и говорят, с присущей творческим людям эмоциональностью: «Нашим боссом является Миссия». Не вдаваясь в творческие подробности, скажу, что издательство тоже управляется на основе принципов. Они сформулированы в документе под названием «Коллегиальное письмо о взаимопонимании» и, по всей видимости, тоже успешно выполняют функцию «корпоративного клея»:

• распределенные полномочия (несколько центров принятия решений)
• ответственность, а не должности (это, в том числе, и про горизонтальные карьеры)
• информирование (это про внутренние коммуникации)
• консультирование (так разные функции взаимодействуют между собой)
• профессионализм (это про то, что каждый надежно закрывает свою амбразуру)
• справедливые процедуры урегулирования вопросов (обо всем можно договориться, в том числе, с участием медиаторов)
• вознаграждение по принципу 360º (так же, как у Гора)

Для многих подобная организация бизнеса была и останется утопией. Кто-то будет говорить, что «контроль без контролеров» – это удел небольших компаний «семейного типа», но никак не крупных бизнесов. При этом руководители небольших организаций вовсе не собираются пользоваться своими преимуществами по построению инновационной демократии, а, напротив, возводят в своих недрах многоярусные иерархии (два начальника на трех работников) по аналогии с большим бизнесом и устанавливают жесткую дисциплину муштры и контроля. Гэри Хэмел говорит о лидерах, которые умеют использовать преимущества разных типов бизнесов и новых форм коммуникаций для создания инновационной среды.

Формула успеха

На примерах компаний Gore, HCL Technologies и Morning Star Гэри Хэмел рисует новую парадигму инновационного менеджмента:

• разукрупнение (динозавры вымерли, потому что были большими);
• экспериментирование (постоянно, методом проб и ошибок, но минимизируя риски и затраты в отношении работающих в компании людей и ценностей бизнеса);
• естественные иерархии, естественное лидерство и интеллектуальная гегемония (все перечисленное – про честные правила игры: главным будет тот, кого признают главным другие);
• внутренние рынки (внутри компании действуют законы рынка, включая рынок труда – именно на внутреннем рынке в первую очередь ищут кадровые решения для компании);
• объединения по увлечениям (клубная корпоративная культура, разнообразная, позволяющая людям самореализовываться в различных видах коммуникаций, форматах обучения и прочее);
• «активизм» сотрудников (признание различных форм инициативы сотрудников, включая неудобные для работодателя «народные бунты»);
• открытость, прозрачность (в первую очередь, в плане внутренних коммуникаций – сотрудники знают о своей компании больше, чем СМИ);
• другие принципы.

Последний пункт – про другие принципы – по мнению Хэмела, является очень важным. Предложенная им форума успеха инновационных бизнесов – не догма, а некий ориентир. Каждый руководитель, который захочет построить свою парадигму, может заложить в нее свои принципы, позволяющие «высвободить» творческую энергию людей. Главное, быть последовательным на своем пути.

Кстати, Хэмел очень прагматично относится к догмам – он считает их очень полезными в стратегии изменений. Точнее, польза от догм – в их постоянном пересмотре. Хэмел предлагает почаще обращаться к задекларированным принципам или высеченным в камне стратегиям и искренне выражать в них сомнение. Если принципы и стратегии выдерживают пристрастное сомнение, значит, они еще работают. Если нет – их пора менять. Так, Виинет Найер, основатель HCL Technologies, усомнился в необходимости СЕОв своей компании. И действительно, если организация состоит из 238 бизнес-единиц, владельцами которых являются сами сотрудники, роль СЕО становится весьма условной. Примером «пересмотра» догматических принципов является, собственно, все, о чем, говорит Хэмел и другие сторонники инновационного менеджмента. Для этого достаточно сравнить два «портрета» – вертикального и инновационного, горизонтального типов менеджмента, которые приводятся в этой статье.

Есть пророки в своем отечестве

Я уверена, что люди, серьезно занимающиеся бизнесом и изучающие бизнес, знают историю Gore, как и много других убедительных примеров результативного менеджмента. Пусть они простят мой наивный пересказ очередной импортной истории успеха – она не про то, что нет пророка в своем Отечестве. Этот кейс, в первую очередь, про то, что инновации – не только революционные технологии, которые в одночасье способны перевернуть мир (а еще лучше, судя по настрою многих, – в одночасье принести сказочные прибыли изобретателю или владельцу бизнеса). Хотя значимости гениальных изобретений никто не отменял, инновации – это все то, что обеспечивает обществу и бизнесу устойчивое движение вперед, динамичная эволюция (как лозунг экономического форума в Давосе-2013 – «устойчивый динамизм»). На уровне организаций и людей – это ежедневное творчество на каждом рабочем месте и постоянное получение новых результатов, иных, чем вчера. Можно считать это утопией, а можно – культурой бизнеса, которая приносит компании успех, а человеку – радость труда и удовлетворение результатом, во всех смыслах этого слова.

Именно поэтому история компании Gore еще и про то, что инновационные мозги, которые всегда в дефиците и которые работодатель ищет сложными способами где-то в космосе, находятся совсем рядом, вокруг каждого руководителя. Если он еще не до конца преуспел в том, чтобы окончательно убить творческое отношение своих сотрудников к работе. Для меня творцами и инноваторами являются деятельно любящие свою работу люди:

• системный администратор, который превратил шквал недовольства сотрудников по поводу перехода на новый интранет в увлекательный корпоративный проект по его благоустройству;
• помощница (РА) руководителя мебельной компании, которая в свободное от работы время сделала несколько образцов симпатичных мешочков и коробочек-плетенок из отходов кожи, велюра и прочих материалов; затем она убедила маркетологов сделать по этим образцам партию «упаковки» с логотипом компании и в этих брендированных мешочках и коробочках подавала к чаю гостям босса самые обыкновенные конфеты; достаточно было одной-двух штук, чтобы элегантная «тематическая» упаковка стразу обращала на себя внимание посетителей и становилась предметом «малого разговора» – необходимого разогрева на деловой встрече; в компании подхватили идею инициативной РА делать оригинальные брендированные сувениры из производственных материалов и дарить их клиентам и партнерам вместо банальных покупных календарей и ежедневников – получилась не только экономия затрат, но и эффективное маркетинговое решение;
• бухгалтер, которая «заразила» всю компанию праздничным отношением к балансовому отчету как красивому результату общей работы; когда компания отмечала свой 10-летний юбилей, бухгалтерский ажур стал символом юбилейного мероприятия, которое так и назвали – «Все в ажуре»;
• продавец магазина спортивной одежды, который волшебным образом появлялся в зале около хныкающих малышей, уставших от родительского шопинга; расстроенные мамаши, готовые «все бросить и уходить», с благодарностью принимали ненавязчивую помощь продавца, в руках которого бейсболки, шарфы и перчатки превращались в героев забавного кукольного спектакля – такому не научишь на тренинге; через короткое время, малыши с увлечением разворачивали бейсболки козырьком назад, «как дядя», и осваивали десять способов ношения шапки с отворотами; благодарные мамаши не только завершали свои покупки, но и прикупали «одежки», понравившиеся детям.

«Творчество на рабочем месте» составляет гигантский потенциал каждой компании (и общества в целом). Этот потенциал либо резонирует на «вдохновляющую идею» (как в случае Билла Гора), либо находится в простое или используется не по назначению. Все зависит от лидера. Круг замкнулся, и мы снова возвращается к роли руководителя в новой парадигме менеджмента. Конечно, история компании Gore – это, в первую очередь, история ее лидера.

Инновационный интеллект

Думаю, тема «интеллектов», необходимых менеджеру в новых условиях, будет оставаться популярной еще долгое время. Например, на той же конференции CIPD в Манчестере состоялась презентация интегрального показателя управленческой компетентности – Management Quotient(инструментарий в формате виртуального ассессмента был представлен компанией Development Processes Group PLC, Великобритания).

Поддавшись общему увлечению, так и хочется добавить еще один показатель в честь Билла Гора и других лидеров-инноваторов – инновационный интеллект (InQ). Конечно, если относиться к очередному Qсерьезно,надо разложить его на критерии и поведенческие индикаторы – чтобы понимать, в каких «попугаях» его измерять. Оставляю эту тему теоретикам, если кто-то вдруг заинтересуется. Мне хотелось бы использовать свой термин как метафору, обозначающую способность лидера управлять инновациями. Если взять за основу алгоритм Билла Гора, это означает создать среду, порождающую инновационную демократию, и конвертировать этот ресурс в новое качество бизнеса. Получается устойчивый динамизм, мечта Давоса-2013.

По алгоритму Гора можно также сделать небольшую диагностическую карту на тему InQ и предложить руководителям, которые находятся в поиске новых возможностей, задать себе несколько вопросов.

InQ – диагностика

1. Есть ли у меня идея – сильная и убедительная, выражающая смысл и полезность моего дела, вдохновляющая меня и других постоянно искать новые решения, идея, в которую я искренне верю сам и в эту веру убежденно обращаю своих сотрудников?

2. Есть ли у меня принципы, согласующиеся с моей инновационной идеей, по которым убежденно работаю я и мои сотрудники?

3. Есть ли среди моих принципов доверие к людям? Если да, насколько последовательно я верю в способности и ответственность своих сотрудников? Или я даю только короткие кредиты доверия, до первой ошибки?

4. Говорю ли я с каждым из своих сотрудников о своей идее бизнеса и его принципах? Делаю ли я это сам или поручаю другим людям? Говорю ли я с сотрудниками постоянно?

5. Знаю ли я, какую работу любит и умеет хорошо делать каждый из моих сотрудников, а какую нет?

6. Обучаются ли мои сотрудники как бизнес-инноваторы? Или я не понимаю, про что этот вопрос?

7. Знают ли мои сотрудники, что делать со своими идеями, когда они у них появляются?

8. Знают ли мои сотрудники, как и кем оцениваются их инновации? Удовлетворяет ли их эта система оценки?

9. Могу ли я провести честный опрос удовлетворенности своих сотрудников, не опасаясь его последствий, а, напротив, испытывая необходимость в его результатах?

Если руководитель не спешит задать себе эти или похожие вопросы, то их задают сотрудники. И те, которые работают в компании сегодня, и те, которые не придут в нее завтра, если выберут право на инновационное творчество. Мир становится маленьким…

Фото: pixabay.com