Топ-менеджер и его подчиненный страдают иногда от апатии, растерянности, снижения внимания, а значит и работоспособности. В состоянии эмоциональной нестабильности люди могут стать «вредными начальниками» и «плохими подчиненными». Как контролировать свое эмоциональное состояние? Какие методы успешной коммуникации могут помочь вам в налаживании здорового микроклимата в коллективе и в общении с партнерами и клиентами? Как стать лучше? Об этом – Александр Кичаев, бизнес-тренер, коуч и психолог.
Executive.ru: В состоянии эмоциональной нестабильности люди могут стать «вредными начальниками» и «плохими подчиненными». Как контролировать свое эмоциональное состояние? Я знаю, что об этом вы написали целую книгу. Но все же, можете назвать пару первых шагов на пути к душевной и профессиональной гармонии!
Александр Кичаев: Первый шаг – пойми, приносит ли тебе удовольствие твоя работа. И если тебе сейчас плохо, может, ты занимаешься не своим делом?
Второй шаг, если это временно и ты – на своем месте, научись отстраивать эмоции от ситуации, например, используя технику диссоциации.
Есть так называемая мышечная память. И вот, например, когда я наклоняю корпус вперед, то это значит, что я иду на энергетический контакт с вами. Это ассоциативное включение, обмен энергией. Если же мне надо отстроиться, отключиться от коммуникации, то я делаю вот так – откидываюсь на спину. Таким образом, я отстраиваюсь, разрываю энергообмен, настраиваю себя на то, что теперь смотрю на ситуацию как бы со стороны. Сознательный контроль состояния через положение тела можно натренировать. Часа два-три и люди на моих тренингах нарабатывают в себе навык – включения в контакт и выключения из него, как будто щелкают переключателем. Это самая простейшая техника.
Что есть наша гармония? Это когда нет внутреннего конфликта между долгом и чувством, между «хочу» и «нужно». Как только наступает этот внутренний конфликт, приходит ощущение дискомфорта. К тому же: чем больше накапливается нерешенных дел, тем больше мы начинаем думать об этом, страдаем от этого, резервуар нашей жизненной силы наполняется негативом, и в итоге наступает так называемый синдром хронической усталости. То есть наша энергия уходит не на конструктив, созидание, а на чувство вины и страдание от того, что мы что-то не завершили, кому-то чего-то должны. Это все следствия.
Надо учиться центрироваться. Есть разные техники. Например, можно учиться концентрироваться на дыхании (практики дзен буддизма).
Executive.ru: Если человек уже накопил нерешенные дела, в чем выход из ситуации? Начать их решать?
А.К.: Не всегда. Либо начать решать, либо принять, что он не может их решить и успокоиться. Либо не решать, увидев незначительность этих задач. Я всегда начинаю с того, что прошу клиентов найти способы решения. Но если мы видим, что игра не стоит свеч, результат и усилия неадекватны, то мы от этого отказываемся. А если речь идет о нерешаемой задаче, то иногда надо отказаться даже от попыток решения, тратя время и силы. Помните, как поступила лиса в басне. Она поняла, что виноград слишком высоко висит, да еще, наверное, неспелый. Игра не стоит свеч. И у нее на этот счет не было никакого понижения самооценки, стресса и т.д.
Executive.ru: Можете привести пример, как сосредотачиваться на позитивных мыслях?
А.К.: Нужно научиться мыслить в категориях достижения, а не избегания: «мне хочется, чтобы было то, я стремлюсь к этому» и т.д. Но часто мы думаем так: «Мне надоело то, я устал от этого…».
Executive.ru: То есть достаточно слов?
А.К.: Что есть достижение – это реализация позитивного намерения. Это та основа, та цель, стержень, к которым мы стремимся. Что есть избегание – это реакция на негатив. Мы избегаем обычно негатива. Но как только мы думаем о том, как все плохо, мы только усиливаем негатив внутри себя. Если же поставить проблему иначе: «Как мне поступить, чтобы было хорошо?», то мы переходим к акту конструктивному, и концентрируемся на том, что нам хочется, а не на том, чего нам не хочется.
Executive.ru: Как стать более уверенным профессионально? У вас в книге есть легенда Конфуция о человеке, переводящем других через мост. Как стать ловким бесстрашным профессионалом?
А.К.: Не всегда полезно бесстрашие, особенно, если твоя роль в бизнес-процессе – контроль, доводка проектов, координирование. Здесь полезнее осмотрительность и осторожность. Должно быть сочетание смелости и осторожности, ловкости и принципиальности, но профессионализм - это костяк ментальности специалиста.
В бизнес-процессе есть генераторы-зачинатели, вдохновители – те, кто занимается мотивацией, есть исполнители, координаторы, завершители и т.д. Каждому - свое. Так вот, бесстрашие полезно в начале проекта и в кризисные времена, и именно для тех людей, которые в бизнес-процессе выполняют определенные функции. Но если вся команда будет бесстрашной, то они зайдут не туда. Я знаю такие компании, где собирались все бесстрашные, игнорировались критика и осторожность. В итоге - бизнес прогорал, не было осторожности, анализа, прогнозирования.
Должен, все-таки, быть в вашей команде баланс из бесстрашных и осторожных. Главное, чтобы все они были профессионалами. Это стержень, костяк успеха.
Executive.ru: Но бывает и так, что человек совершил пару ошибок на работе, занялся рефлексией и страдает от того, что считат себя непрофессионалом. Начинается самокопание. Что делать?
А.К.: Человек неуспешный сосредоточен на своих неудачах. Человек успешный сосредоточен на своих удачах и он «притягивает» позитивное. А в первом случае речь идет о стотысячном прокручивании мысли, как и что не получилось, таким образом, человек в себе укореняет вот эту неуспешность, создает глобальную установку лузера. Здесь надо перестраивать свою точку зрения, и понимать, что неудачи это не диагноз, а – урок.
Executive.ru: Теперь назад к коммуникациям. Мы все можем быть диктаторами и манипуляторами, чувствовать себя жертвой и т.д. Как избежать в отношениях с сотрудниками и партнерами ролевых игр такого типа? Надо ли это избегать?
А.К.: Ролевых игр избежать невозможно! Поэтому, чтобы не стать жертвой, игрушкой в чьих-то руках, нужно быть игроком. Игрока отличает внутренняя свобода, готовность к риску и высокая компетентность.
Executive.ru: Как использовать ролевой принцип построения деловых отношений себе на пользу?
А.К.: При работе с партнерами, научитесь выстраивать цепочку влияния. Если мы работаем в формате структурирования наших отношений, в случае выхода на лицо, принимающее решения, то этот выход возможен, во-первых, через сцепщика, того, кто может свести вас правильно с человеком, потом есть информатор, который правильно расскажет вам о слабых и сильных сторонах. И самое главное это – «серый кардинал», имеющий влияние на человека, принимающего решения.
Когда вы понимаете, к какому типу переговорщиков относится ваш партнер, вы сможете исполнить нужную роль по принципу психоэмоциональной и статусной совместимости. Об этом много я писал в моей книге.
Когда я анализирую переговоры, то прошу всегда людей выстроить названную цепочку влияний. Ведь всегда есть, скажем, главный для вас человек и его ближний круг. Так вот, в этом кругу можно определить, кто нам может чем пригодиться. Как только мы это понимаем, мы просчитываем способы подходов к ним.
Это работа со структурой. Но есть еще психологическая часть. Здесь речь идет о стилевых типах, на которые делятся переговорщики: судья, эксперт, консерватор, болтун, авантюрист и т.д.
Как только мы вычисляем характеристики каждого типа, мы должны найти соответствие этому в своем стиле ведения переговоров. Это не сложно. Например, если партнер – судья. А наш тип тоже судья, то это чревато конфликтом. Но судья может ужиться, например, с экспертом. Тут его директивность дополняется моей компетентностью. Судья может ужиться также с болтуном и т.д. Если речь идет о консерваторе, то ему лучше всего ужиться с консерватором. Нам нужно просто найти и войти в правильную переговорную роль.
Executive.ru: Бизнес-коммуникация. Давайте поподробнее рассмотрим два ее вида: отношения внутри одной организации и отношения с деловыми партнерами, конкурентами и т.д. Какие три-пять правил нужно соблюдать для здоровой коммуникации внутри собственной организации?
А.К.: 1.Относись к коллегам как к членам команды, семьи. 2. Нет неразрешимых конфликтов, есть либо нежелание, либо неумение их разрешить. 3. Каждому ставь задачу по способностям, и стремись получить результат от каждого по возможностям.
Executive.ru: А как определять, кто к какому типу относятся коллеги?
А.К.: Есть очень хороший тесту Белбина, который я всегда использую. Там как раз вычисляется роль каждого. И понимая, что рядом с тобой генератор, а ты, к примеру, доводчик, выстраивай отношения без ожиданий, несвойственных этому типу и ставь задачи, которые будут близки и интересны ему.
Executive.ru: Стоит ли делать замер личности при приеме на работу?
А.К.: Да. Меня часто просят определить, особенно если речь идет о каких-то топовых позициях, к какому типу относится человек, какой у него психотип, социотип, и даже – хронотип. То есть, каким образом он работает в течение дня: жаворонок он или сова, на какое время у него приходится пик активности. Если человек сова, то стоит ли от него требовать утренних докладов, когда человек еще не вошел в свою оптимальную рабочую форму. Если человека интроверта ставят на коммуникацию, то это заведомо будет для него не комфортно. Это ведь очень важные моменты, о которых мало кто думает и мало кто их использует.
Обычно я анализирую около 10 срезов и обучаю этому HR-специалистов при необходимости.
Executive.ru: Но те только кадровики, начальники тоже должны всматриваться в своих подчиненных?
А.К.: Даже более того. У нас обычно начинают тщательно исследовать только топовых сотрудников. Но я знаю массу случаев, когда компании создавали большие проблемы, например, неудачно подобранные и обученные секретари. Только потому, что человек психологически не соответствовал тем функциям, которые на него возложили.
Executive.ru: Какие заповеди существуют для коммуникации с людьми со стороны - партнерами. конкурентами, потенциальными клиентами?
А.К.: Помни, что любые переговоры это лишь какой-то этап нашей жизни, и, получив сегодня выигрыш любой ценой, подумай, не станет ли он проигрышем завтра?
Демонстрируй силу и уверенность, а слабость только как временный прием, с дальнейшим снятием маски жертвы, ведь нужно думать о репутации и уважительном отношении к себе партнеров.
Конкуренты должны вас бояться, но иногда можно тоже сознательно уменьшить свою значимость, чтобы они расслабились и не воспринимали вас всерьез.
О клиентах нужно заботиться и относиться с пониманием, даже если они иногда вредничают…
Executive: В теории аргументации есть правила ведения дискуссий. Вы как психолог и бизнес-тренер знаете алгоритм использования этих правил. Можете привести пару сценариев в споре!
А.К.: Если вас обвиняют в чем-то, то надо использовать техники смещения акцентов и смыслов.
- У вас высокая цена и низкое качество услуг!
- Если бы это говорили не вы, я подумал бы, что клиент хочет сбить цену и поэтому ищет, к чему бы придраться, но я знаю, что вы не станете прибегать к таким приёмчикам.
Если вам приводят контраргумент, то надо применить трехходовку:
- Но у меня есть информация, что одну компанию не устроило качество вашего тренинга.
1. Я понимаю ваше желание получать все самое лучшее и качественное.
2. Мне тоже не нравится, если я вижу какие-то недочеты в том, что мне предлагают.
3. Хорошо, что мы думаем одинаково. И мы тоже стремимся к улучшению нашей работы. Уверен, что наше долгосрочное сотрудничество позволит нам окончательно устранить все недоработки, сократить издержки и существенно снизить цену для вас, как нашего стратегического партнера, с которым у нас есть взаимные интересы…
Если вас просят доказать в споре что-то, то надо... привести факты.
- Хотелось бы получить доказательство серьезности ваших слов!
- Как вы думаете, «Лукойл» и иже с ними станут приобретать некачественные услуги?
- Нет.
- Так вот это наши клиенты!
Если вам выдвигают условия для «перемирия», то надо вести торг на взаимных уступках и компромиссах, зафиксировав важные и ключевые для вас результаты переговоров.
- Если вы снизите стоимость тренинга, мы, пожалуй, закажем его у вас!
- Хорошо, что вы признали, что проблема не в качестве наших услуг, а в их стоимости. Давайте подумаем, какие бонусы мы могли бы вам дать, при условии заключения долгосрочного контракта…
Executive.ru: Если начальник чувствует, что в коллективе начинает портиться климат, его первые действия?
А.К.: Вначале пусть спросит себя, что я сделал не так, что я упустил. Потом посовещаться со специалистами. А затем возможны и диагностика климата в компании и тренинги и оргвыводы.
Executive.ru: Как вести себя с агрессивными коллегами?
А.К.: Нужно понимать, что агрессивность может быть приемом или особенностью характера, и учитывать, насколько это соответствует условиям жестких переговоров:
1. Когда партнер бесперспективный, сделка разовая и от нее нужно получить максимальную пользу. Каждый шаг навстречу в таких ситуациях означает потерю собственной выгоды.
2. Нужно изначально «прогнуть» объект, т.к. не воспринимаешь его как равного или хочешь продемонстрировать свою доминирующую позицию.
3. В ситуации цейтнота, когда нет времени на маневры и ритуалы, а вас (вы) «загнали в угол».
4. Обсуждаемый ресурс (деньги, время, ниша и пр.) – неделимый и каждая из сторон готова «биться до конца». Исчерпаны все «мирные» аргументы.
5. Навязывается людьми с определенным складом психики и уровнем культуры, которые просто не умеют общаться иначе.
Executive.ru: К какому типу личности относятся сегодняшние топ-менеджеры?
А.К.: Люди с волевой составляющей, умеющие доминировать сегодня не очень часто встречаются. Сегодня среди топов больше встречаются «эксперты-знатоки», «стратеги», которые берут больше знаниями, умением быть хорошими коммуникаторами, дипломатами. Волевые харизматики сейчас мало востребованы.
Executive.ru: С чем это связано?
А.К.: Сейчас просто другое время. И от управленцев сегодня в первую очередь требуется компетентность. Если взять лидерские стили, то директивность необходима только в случае кризиса и в компаниях не самых успешных, с низким уровнем мотивации и компетентности. А востребованы сегодня делигирующий стиль, продающий, участвующий, помогающие раскрыть потенциал команды. А значит, нужны совсем другие типы лидера.
Фрагмент из моей книги ''Жесткие переговоры в стиле агентурной вербовки''
''...Случай из практики
(Имена и обстоятельства в целях конфиденциальности изменены)
Мой клиент Сергей, владелец крупной оптовой компании по поставке медицинского оборудования «Д» - в тройке лидеров рынка. Обсуждая с ним все возрастающий рекламный бюджет, я предложил идею создать или купить отраслевое СМИ. Ему эта идея понравилась, и мы решили попробовать сделать его соучредителем отраслевого издания «А», которое читают практически все потенциальные клиенты Сергея. Доля его рекламы в том журнале примерно 1/6 всего их бюджета. Уточнив у компетентных специалистов примерную стоимость типографских и прочих расходов одного номера, мы поняли, что это была возможность при таких же затратах (или даже меньших), которые шли в этот журнал, получить возможность контролировать информационное поле в своей сфере. Тем более, журнал можно было бы сделать более прибыльным, а для Сергея, как минимум, – самоокупаемым проектом.
Был запущен процесс подготовки к переговорам в стиле агентурной вербовки. Нужна была детальная информация о журнале и ее владельце для составления «карты объектов воздействия» в редакции, с дальнейшим заполнением «цепочки влияния» и «группы лоббирования конкурентов».
Предварительная информация была следующая. Юрий – владелец и главный редактор отраслевого журнала (поставка медицинского оборудования), одного из ведущих с большим тиражом. На рынке 8 лет, создал бизнес с нуля. Есть конкуренты - еще один отраслевой журнал и газета, - примерно равные по значимости + десяток небольших или региональных СМИ. Есть коммерческий директор. Есть менеджеры по рекламе и несколько журналистов по договору. Также техническая служба, отвечающая за производство.
На роль Сцепщика выбрали Антона, менеджера по рекламе этого издания, который регулярно взаимодействовал с компанией Сергея. От нашего пиарщика получили о нем предварительную информацию.
В качестве зацепки для Сцепщика решили использовать либо карьерные предложения, либо материальный бонус. В итоге, основные зацепки для того, чтобы его разговорить, оказались: личное, «дружеское» общение с VIP клиентом Сергеем, лесть его проницательности, тщеславию, раздутым амбициям, возможность поиронизировать над коллегами, ну и перспективы карьерного роста при дружбе с нами.
Время переговоров назначили на вечер, чтобы он никуда не спешил, приготовили коньяк и на всякий случай вино, чтобы был разговорчивей. Пообщавшись и оценив его, я решил, что достаточно по минимуму ограничиться намеком на вакансию в компании Сергея с более выгодными условиями. Для планируемого нами предложения Антону о занятии им топовых позиций в журнале у него не было ни профессионального потенциала, ни амбиций.
В контакте выяснили, что у редактора Юрия имеется жена и двое детей, а также невыплаченный кредит за квартиру. Есть у него любовница, Наталья – коммерческий директор (пришла два года назад, уже год любовница). Заодно выяснили, что пиарщик моего клиента берет с журнала откаты и даже их размер.
Также выяснили группу лоббирования конкурента. Это была та самая любовница – коммерческий директор.
Выстроилась «цепочка объектов воздействия», где Антон стал Сцепщиком и Информатором, а Наталья была явно Серым кардиналом. Поэтому мы решили готовить переговоры с ней.
Мы подготовили несколько зацепок – «пряник», деньги, карьерные предложения и «кнут», в виде слива информации об их связи жене Юрия (для него) и связей Натальи с конкурентами (для нее).
Сергей позвонил Наталье и предложил встретиться для корректировки плана рекламной кампании в их журнале. На переговорах я взял на себя роль «злого» и немного прессовал ее, намекая про то, что нехорошо обманывать своего руководителя. Сергей был «добрым» и урезонивал меня, предлагая ей интересные возможности в случае нашего более плотного сотрудничества. В результате Наталья согласилась нам помогать при условии, что станет соучредителем этого издания и что ей будет выделено 5 процентов в уставном капитале и должность генерального директора издания, - о чем был составлен контракт с ней и дано «честное купеческое слово» Сергея.
И вот Наталья начала «готовить» шефа, нагнетая тревожность информацией о тяжелом финансовом положении их редакции. Она привела ему следующие аргументы:
Сегодня ей позвонили из компании Сергея и сообщили, что не планируют продлевать контракт с нами на рекламу. И ей по секрету сказала пиарщица Сергея, что они хотят купить акции их конкурента или создать свой журнал – уже конфиденциально ведутся переговоры. Но, мол, Наталье удалось убедить Сергея встретиться с Юрием, чтобы обсудить возможности партнерства с их журналом, и предложить войти в состав учредителей. Встречаться нужно срочно – сегодня и переубедить Сергея.
У Юрия невыплачен кредит за квартиру (взял перед самым кризисом), осталось еще 6 миллионов (еще есть три года), при его месячном среднем доходе 250 – 300 тысяч рублей. Жена не работает, воспитывает дочь (3 года) и сына школьника.
Мы использовали манипуляцию – цейтнот: сегодня же нужно решить вопрос по партнерству, что не давало Юрию возможность спокойно все обдумать. К тому же сыграл роль иррациональный страх, внушенный Натальей. Ситуация была для Юрия неожиданной. Но он увидел в этом решение многих проблем.
Мы решили провести переговоры в жестком формате – быстрый темп, безапелляционность, снисходительные интонации. Аргументация была следующая:
Хотим держать руку на «своем» пульсе рынка.
Решили или создать свое издание, или договориться с редакцией о партнерстве.
Но, возможно, мы примем предложение Юрия, ведь с ним работаем уже давно, - старый друг лучше новых двух.
Тем более, мы готовы взять на себя вопросы доставки журнала в регионы, т.к. имеем везде своих представителей, снимем с него эту головную боль.
Мы понимали, что такой большой объем оттока нашего рекламного бюджета мог разорить его…
В результате переговоров договорились о покупке 56% (- 5% Наталье) акций за сумму в три(!) раза ниже заявленной изначально Юрием. И право контролировать редакционную политику (информация и реклама). Наталья стала соучредителем этого журнала, а позже и генеральным директором...''
Александр Александрович, :) уже длительное время пытаюсь разгадать как ''пляшущие человечки'' являются ответом по вопросу автографа :D :D . Коротко можно: ДА или НЕТ. ;)